Внешняя среда в бизнесе

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

• 1. Внешняя среда в бизнесе
• 2. Модели и методы принятия решений
• 3. Этапы принятия решений
• Список использованной литературы

1. Внешняя среда в бизнесе

Одним из важнейших факторов, определяющих продолжительность существования предприятия, является способность адаптироваться к внешней среде. Адаптация предполагает изменение системы управления, под которой понимается совокупность целей, методов и средств их достижения.

Инструментом, позволяющим оценить текущее и будущее состояние предприятия в связи с изменениями внутренней и внешней среды, может стать анализ организационного развития бизнеса.

Существует несколько теорий организационного развития, подробно описанных в литературе. Считается, что, изучая динамику развития бизнеса, в определённой степени можно дать ответ на вопрос: что будет с бизнесом завтра. Отсюда следует, что, зная, как развивается бизнес и как меняется его внешняя среда, можно разрабатывать систему управления для будущих условий.

Анализ эволюции внешних условий существования бизнеса (эпох предпринимательства), эволюции этапов организационного развития, а также тех систем управления, которые были характерны для них, показал взаимозависимость этих переменных. К примеру, состояние внешней среды влияет на этап организационного развития, а тот - на основную систему управления (рис. 1).

Рис. 1. Взаимозависимость внешней среды, этапов организационного развития бизнеса и систем управления

Системы управления экономическим субъектом (предприятием) можно классифицировать по признакам:

- взаимодействие с внешней средой;

- учёт изменчивости внешней среды;

- ценности экономического субъекта и его организационная культура;

- ключевой фактор, лежащий в основе системы управления;

- способ координации.

За последние годы существенно выросли требования, которые предъявляются к предпринимателю в процессе ведения бизнеса. Перечислим только основные факторы, характеризующие неустойчивость внешней экономической среды для фирм всех размеров и создающие новый мир межфирменных отношений:

- большая скорость технологического развития и нововведений;

- высокая стоимость исследований и разработок;

- глобализация производства;

- изменения в ограничениях и барьерах торговли;

- увеличение взаимозависимости между производствами.

Для успешного выживания на рынке и реализации стратегии развития фирма должна быть гибкой и динамичной, поскольку ключевой фактор конкуренции сегодня - время. Кроме того, внешняя среда бизнеса становится все более комплексной и неопределенной, что требует умения быстро адаптироваться и устойчивости организации бизнеса. На рынках, отличающихся высокой конкуренцией, существует две группы контрагентов:

- обычные (разовые) контрагенты, которые в случае наличия выбора могут легко обратиться к другому поставщику;

- постоянные (лояльные) контрагенты, которые взаимодействуют на постоянной основе и формируют особые требования к продукту.

Последнюю группу контрагентов можно назвать партнерами, совместно с которыми происходит целенаправленное управление ценностью продукта для конечного покупателя. Партнеры в сети бизнеса - залог его успеха; если партнеры не согласовали свои экономические интересы, то трудно добиться результата в завоевании лояльности покупателей.

Топ-менеджер компании объективно заинтересован в структурировании своих взаимоотношений с партнерами - поставщиками и покупателями - на следующих основных принципах:

- выбор «ключевого поставщика» - стратегического партнера компании, который предоставляет компании-клиенту ключевые продукты и услуги;

- заключение долгосрочного соглашения о стратегическом партнерстве между поставщиком и клиентом (потребителем). При этом, разумеется, компания-клиент постоянно осуществляет мониторинг рынка соответствующих продуктов или услуг и бенчмаркинг эффективности стратегического поставщика (сравнение с наилучшими отраслевыми показателями) с тем, чтобы гарантировать максимальную эффективность продуктов и услуг, предоставляемых стратегическим поставщиком;

Максимальная интеграция взаимодействия поставщика и клиента (включая информационное обеспечение) на основе наиболее современных и эффективных технологий электронного ведения бизнеса с целью предоставления продуктов и услуг «точно в срок» (т. е. в том объеме, в то время и на тех условиях, которые являются оптимальными для обеспечения максимальной эффективности деятельности клиента). Следовательно, управление бизнесом есть также и управление портфелем клиентов компании с целью максимизации стоимости, воздаваемой портфелем. При этом управление портфелем клиентов исключает две составляющие - финансовое управление взаимоотношениями с клиентами (собственно обеспечение максимизации стоимости, создаваемой портфелем клиентов) и операционное управление взаимоотношениями с клиентами (взаимодействие компании и ключевых клиентов).

Партнерский подход к отношениям с поставщиками и покупателями можно назвать «предпринимательским подходом к управлению бизнесом». Партнеры стремятся полнее использовать потенциал цепочки создания ценности, что позволяет, в итоге, повысить показатели каждого участника. Предпринимательское управление бизнесом - это, по сути, прокладывание правильного пути в хаосе внешней среды.

Предпринимательский подход означает не только наличие бизнес-идеи и знание технологии производства изделия (услуги), но и способность к эффективному ведению бизнеса. Эволюция систем организации предпринимательской деятельности, как и всех других систем с самоорганизацией, идет в направлении увеличения их устойчивости к воздействиям внешней среды.

Перенос внимания партнеров со сделок на формирование длительных отношений с контрагентами ведет к получению стабильного финансового преимущества участников цепочки ценностей.

В последние десятилетия XX в. в экономически развитых странах постоянно меняющаяся внешняя среда вызвала потребность в новых подходах к разработке деловой стратегии, способной объединить плодотворную идею и конкретные действия, в результате чего привести к созданию реального конкурентного преимущества.

Поэтому современный этап развития бизнеса связан с широким распространением в управлении фирмой междисциплинарных концепций, которые объединяют отдельные сферы деятельности: поставки продукции, производство товара (выполнение работ, оказание услуг) и дистрибьюцию товаров (работ, услуг). Важнейшими концепциями такого рода являются, например, организационное проектирование, методика всеобщего управления качеством (total quality management, TQM), система управления по целям (management by objectives, MBO). За рубежом в последние три-четыре года зарождается новый механизм управления развитием предпринимательской фирмы под названием логистический менеджмент (logistic management), а также активно формируются новые - логистические - «правила игры».

Элементы предпринимательского бизнеса должны быть пропорциональны между собой, а системы в целом - обладать компенсаторными возможностями, достаточными для адаптации к изменениям и сохранения устойчивости системы. Отсутствие или недостаточность резервов не позволит предпринимательской системе адекватно реагировать даже на не очень существенные изменения экономической ситуации и приведет к «эффекту домино».

Практика бизнеса показывает, что развитие рынка с течением времени приводит к концентрации бизнеса у нескольких крупных игроков. Это происходит потому, что олигополия является более эффективной структурой рынка, чем и свободная конкуренция (в результате эффекта масштаба), и монополия, так как конкуренция между олигополистами заставляет их более эффективно использовать ресурсы. Количество олигополистов на рынке ограничивается объективными экономическими законами, когда дальнейший выигрыш в эффективности от эффекта масштаба уравновешивается потерями в эффективности от роста транзакционных издержек.

адаптация внешний бизнес решение

2. Модели и методы принятия решений

Принятие решений, так же как и обмен, информацией, - составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решений возникает на всех этапах процесса управления, связана со всеми участками и аспектами управленческой деятельности и является её квинтэссенцией. Поэтому так важно понять природу и сущность решений.

Что же такое решение? Попытаемся дать сначала самую общую характеристику. Обычно в процессе какой - либо деятельности возникают ситуации, когда человек или группа людей сталкивается с необходимостью выбора одного из нескольких возможных вариантов действия. Результат этого выбора и будет являться решением. Таким образом, решение - это выбор альтернативы.

Каждому из нас ежедневно приходится десятки раз что-то выбирать, на собственном опыте развивая способности и приобретая навыки принятия решений. Примеров можно привести множество: выбор одежды из имеющегося гардероба, выбор блюд из предложенного меню.

Любому поступку индивида или действию коллектива предшествует принятое решение. Решения являются универсальной формой поведения, как отдельной личности, так и социальных групп. Эта универсальность объясняется сознательным и целенаправленным характером человеческой деятельности. Однако, несмотря на универсальность решений, их принятие в процессе управления организацией существенно отличается от решений, принимаемых в частной жизни.

Субъект управления (будь то индивид или группа) принимает решение исходя не из своих собственных потребностей, а в целях решения проблем конкретной организации.

Частный выбор индивида сказывается на его собственной жизни и может повлиять на немногих близких ему людей. Менеджер, особенно высокого ранга, выбирает направление действий не только для себя , но и для организации в целом и её работников, и его решения могут существенно повлиять на жизнь многих людей. Если организация велика и влиятельна, решения её руководителей могут серьёзно отразиться на социально-экономической ситуации целых регионов. Управленческое решение - это выбор альтернативы, осуществлённый руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции, и направленный на достижение целей организации.

Физическая модель представляет то, что исследуется, с помощью увеличенного или уменьшенного описания объекта или системы. Как указывает Шеннон: «Отличительная характеристика физической (называемой иногда портретной») модели состоит в том, что в некотором смысле она выгладит как моделируемая целостность».

Примеры физической модели - синька чертежа завода, ею уменьшенная фактическая модель, уменьшенный в определенном масштабе чертеж проектировщика. Такая физическая модель упрощает визуальное восприятие и помогает установить, сможет ли конкретное оборудование физически разместиться в пределах отведенного места, а также разрешить сопряженные проблемы, например, размещение дверей, ускоряющее движение людей и материалов. Автомобильные и авиационные предприятия всегда изготавливают физические уменьшенные копии новых средств передвижения, чтобы проверить определенные характеристики типа аэродинамического сопротивления. Будучи точной копией, модель должна вести себя аналогично разрабатываемому новому автомобилю или самолету, Но при этом стоит она много меньше настоящего. Подобным образом строительная компания всегда строит миниатюрную модель, прежде чем начать строительство производственного или административного корпуса или склада.

Аналоговая модель представляет исследуемый объект аналогом, который ведет себя как реальный объект, но не выглядит как таковой. Пример аналоговой модели - организационная схема. Выстраивая ее, руководство в состоянии легко представить себе цепи прохождения команд и формальную зависимость между индивидами и деятельностью. Такая аналоговая модель явно более простой и эффективный способ восприятия и проявления сложных взаимосвязей структуры крупной организации, чем скажем составления перечня взаимосвязей всех работников.

В математической модели, называемой также символической, используются символы для описания свойств или характеристик объекта или события.

В дополнение к допущениям по поводу компонентов модели, руководитель формулирует предпосылки относительно взаимосвязей внутри нее. К примеру, модель, предназначенная помочь в решении о том, сколько галлонов краски разных типов следует производить, должна, вероятно, включать допущение относительно зависимости между продажной ценой и прибылью, а также стоимостью материалов и рабочей силы. Точность модели зависит также от точности этих взаимосвязей.

Информационные ограничения: основная причина недостоверности предпосылок и других затруднений - это ограниченные возможности в получении нужной информации, которые влияют и на построение, и на использование моделей. Точность модели определяется точностью информации по проблеме. Если ситуация исключительно сложна, специалист по науке управления может быть не в состоянии получить информацию по всем релевантным факторам или встроить ее в модель. Если внешняя среда подвижна, информацию о ней следует обновлять быстро, но это может быть нереализуемым или непрактичным.

Иногда при построении модели могут быть проигнорированы существенные аспекты, поскольку они не поддаются измерению. Например, модель определения эффективности новой технологии будет некорректной, если в нее встроена только информация о снижении издержек в соответствии с увеличением специализации. Как показано на примере угольной шахты в гл. 3, трудно предсказуемое и измеряемое воздействие психологических установок рабочих также отражается на производительности. Если рабочим не нравится новый процесс, то рост издержек по причине прогулов, высокая текучесть кадров и заторы на производственных линиях могут помешать приросту производительности.

В общем, построение модели наиболее затруднительно в условиях неопределенности. Когда необходимая информация настолько неопределенна, что ее трудно получить, исходя из критерия объективности, руководителю, возможно, целесообразнее положиться на свой опыт, способность к суждению, интуицию и помощь консультантов.

Как все средства и методы, модели науки управления могут привести к ошибкам. Эффективность модели может быть снижена действием ряда потенциальных погрешностей. Наиболее часто встречающиеся - недостоверные исходные допущения, ограниченные возможности получения нужной информации, страхи пользователя, слабое использование на практике, чрезмерно высокая стоимость. Это наиболее общие проблемы моделирования.

Число всевозможных конкретных моделей науки управления безгранично. Наиболее распространенные типы - метод платежной матрицы (используется, когда требуется установить, какая альтернатива способна внести наибольший вклад в достижении цели), модели управления запасами (используется для определения времени размещения запасов на ресурсы и их количество, а также массы готовой продукции на складах), дерево решений (позволяет представить проблему схематично и сравнить возможные результаты визуально), модель линейного программирования (применяется для оптимального определения способа решения при наличии конкурирующих потребностей), экономический анализ (включает в себя методы оценки издержек и экономических выгод, а также относительно рентабельности деятельности).

3. Этапы принятия решений

В процессе функционирования фактические результаты деятельности собираются в различных корпоративных системах: в бухгалтерской, в приложениях для обработки заказов, в программных средствах, предназначенных для ведения продаж и обслуживания клиентов. Каждая из этих систем позволяет получать отчетность, с помощью которой можно сопоставить фактические данные с бюджетными, однако, для полной реализации концепции управления эффективностью бизнеса необходимы более мощные средства консолидации данных и более мощные аналитические возможности. Совершенно очевидно, что если известно, «что» происходит, потребуется провести подробный анализ, чтобы понять «почему» это происходит. А после того, как глубинные причины становятся очевидными, возникает необходимость рассмотреть различные варианты действий и смоделировать возможные исходы альтернативных решений, используя сценарий «что - если». Таким образом, появляется возможность формулировать и пересматривать планы по распределению ресурсов и координации действий, а также и доводить их до сведения сотрудников компании.

По завершении описанных ниже этапов внедрения этой технологии принятия решений, разрозненные приложения, используемые в отдельных подразделениях компании, превратятся в законченное аналитическое решение, позволяющее оценивать и улучшать результаты коммерческой деятельности организации. Необходимо подчеркнуть, что управление эффективность бизнеса опирается на Хранилище данных, благодаря чему все сотрудники компании компаний могут обращаться к информации, необходимой для оптимизации функционирования бизнеса.

Действительно, клиентские финансовые приложения - это основа для задания целей. Хранилище данных - это центральный репозиторий для консолидации, очистки и хранения данных в формате, который лучше всего подходит для подготовки отчетности, извлечения данных и использования технологии data mining.

Первая фаза. Первым шагом по внедрению технологии управления эффективностью бизнеса является разработка платформы, необходимой для генерации корпоративных целей и задач. Это позволит упростить сбор информации, необходимой для проведения бюджетирования и планирования. Во многих компаниях эта задача выполняется в рамках финансового отдела усилиями небольшой группы специалистов. Эта группа должна создать очень сложные электронные таблицы Excel, предназначенные для разработки бюджетов. Хотя такое решение является исключительно функциональным и отвечает поставленным требованиям, необходимо рассмотреть и другие возможные программные средства - например, специализированные многопользовательские приложения, предназначенные для поддержки процесса бюджетирования. Эти инструменты позволяют передать задачу подготовки корпоративного бюджета руководителям отделов, объединяя и контролируя результаты их работы. Переложив задачу по подготовке бюджета на их плечи, можно быть уверенным, что разрабатываемый набор целей и показателей будет максимально приближен к реалиям бизнеса и с большей степенью вероятности будет реализован, поскольку руководители низшего звена лучше разбираются в «своих» бюджетных показателях.

Вторая фаза. После внедрения инструментов планирования бюджетирования необходимо иметь возможность подготавливать отчетность, с помощью которой можно сопоставить фактические результаты с поставленными целями. Поэтому любое решение, опирающееся на средства бюджетирования или планирования, должно обеспечить тот или иной уровень аналитических возможностей. Во многих случаях функциональность таких приложений ограничивается предопределенными отчетами, которые содержат только информацию, полученную непосредственно из бюджетов и из бухгалтерских систем и / или приложений для работы с кредиторской и/или дебиторской задолженностью.

Для отделов, которые внедрили нестандартные средства бюджетирования и планирования, как например, инструменты, опирающиеся на электроны таблицы, процесс получения отчетных данных о показателях оказывается более трудоемким. Для этого в этих подразделениях необходимо создать элементарную витрину данных, предназначенную для консолидации бюджетной и фактической финансовой информации.

Третья фаза. На третьей фазе происходит расширение возможностей планирования и элементарной отчетности - создается единая инфраструктура, обеспечивающая процесс принятия решения. Система поддержки принятия решения должна быть реализована как основа для очистки, стандартизации, консолидации и агрегирования данных, поступающих из многочисленных исходных систем в единый источник информации. Эти исходные системы включают все корпоративные бизнес-системы и не ограничиваются только приложениями, используемыми в финансовом отделе. Таким образом, помимо информации из финансовых систем (бухгалтерских систем и приложений для работы с кредиторской и дебиторской задолженностью) Хранилище данных должно выключать релевантную информацию из других базовых бизнес-систем, которые непосредственно влияют на оптимизацию управления бизнесом и на возможность улучшить функционирование компании. К этим системам относятся приложения для управления заказами, продажами, обслуживанием клиентов, CRM-системы, инструменты для разработки и управления продуктами.

Ранее наиболее опытные с технической точки зрения пользователи, используя полученные навыки, пытались получать отчетные данные, которые сегодня могут быть сгенерированы с помощью новых приложений по мониторингу за эффективностью бизнеса. Новые технологии отныне позволяют различным системам использовать любое число баз данных как один источник, из которого данные могут извлекаться в централизованный репозиторий.

Неизбежно возникает вопрос: зачем дублировать данные в Хранилище данных, когда они уже присутствуют в оперативных системах? Для ответа на этот вопрос необходимо рассмотреть следующие два момента. Во-первых, потребность в консолидированной информации больше не ограничивается одним или двумя подразделениями компании. Поэтому если только в организации не готовы предоставить неограниченный доступ неограниченному числу сотрудников, которым необходима информация, единственное решение - поместить необходимую информацию в такую область, которая не будет влиять на оперативные системы, и где доступ к важной информации можно контролировать, используя принятые технологии и методы управления базами данных.

Второй момент заключается в том, что, когда информация извлекается из оперативных систем, данные представляют собой «мгновенный снимок» во времени. Предположим, что в течение месяца, когда вводится большинство финансовых данных, производится генерация отчетности, сверка итоговых отчетов, а затем поиск детальный данных для отчетов, которые не прошли сверку. Очевидно, что такая ситуация неизбежно породит сомнения в достоверности информации. Преимущества и достоинства инструментов и приложений, позволяющих быстро получать информацию, будут сведены на «нет» постоянными требованиями по проверке информации. Потерянное в результате время потенциально может затормозить принятие важных решений, что негативно скажется на итогах финансовой деятельности компании.

Список использованной литературы

1. Голубков Е.П. Какое принять решение? М.: Экономика, 2014. -126с.

2. Макаров С.Ф. Менеджер за работой. М.: Маркетинг, 2012. - 218с.

3. Тупицын А.Л. Организация управленческого труда в коммерческих предприятиях. Новосибирск: Модус, 2014. - 100с.

4. Шипунов В.Г. Основы управленческой деятельности. М.: Высшая школа, 2013. - 340с.

5. Управление персоналом организации. / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 640с.

Размещено на Allbest.ru