Размещено на http://www.allbest.ru/

[Введите текст]

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ

НАЦІОНАЛЬНИЙ ТЕХНІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ УКРАЇНИ

«КИЇВСЬКИЙ ПОЛІТЕХНІЧНИЙ ІНСТИТУТ»

Факультет менеджменту та маркетингу

Кафедра менеджменту

КУРСОВА РОБОТА

з дисципліни: “Стратегічне управління підприємством”

на тему: «Розробка антикризових стратегій ПАТ «Житомирський маслозавод»»

Київ - 2014



ЗМІСТ

Вступ

Розділ 1. Теоретичні аспекти впровадження системи антикризового управління на підприємстві

1.1 Сутність, завдання, принципи та інструменти антикризового управління

1.2 Інтегровані підходи до антикризового управління

1.3 Процес антикризового управління

Висновки до розділу 1

Розділ 2. Аналіз системи стратегічного управління ПАТ «Житомирський маслозавод» -- компанія «Рудь»

2.1 Соціально-економічна характеристика підприємства ПАТ «Житомирський маслозавод

2.1.1 Характеристика підприємства, його діяльності та продукції

2.2.2 Дерево цілей організації

2.2 Аналіз зовнішнього середовища ПАТ «Житомирський маслозавод»: непрямого впливу і прямого впливу

2.2.1 Діагностика зовнішнього середовища непрямого впливу

2.2.2 Діагностика зовнішнього середовища прямого впливу

2.2.3 Діагностика галузі

2.2.4 Аналіз постачальників

2.2.5 Аналіз посередників

2.2.6 Контактні аудиторії

2.3 Діагностика внутрішнього середовища підприємства

2.3.1 Оцінка діючих стратегій

2.3.2 Аналіз використання потенціалу підприємства

2.4 Проведення SWOT-аналізу та оцінка стратегічного балансу потенціалу ПАТ «Житомирський маслозавод»

Висновки до розділу 2

Розділ 3. Рекомендації щодо покращення системи стратегічного управління за рахунок розробки антикризової стратегії

3.1 Розробка антикризової стратегії ПАТ «Житомирський маслозавод»

3.2 Рекомендації щодо заходів по уникненню кризового стану на ПАТ «Житомирський маслозавод» в перспективі

3.3 Оцінювання ефективності застосування запропонованої антикризової стратегії на ПАТ «Житомирський маслозавод»

Висновки до розділу 3

Висновки

Список використаної літератури

Додаток 1



ВСТУП

Поступове впровадження ринкового механізму та вільної конкуренції підприємствами України призводить до того, що ряд з них не можуть підтримувати задовільним свій фінансовий стан. Криза, що виникає при несприятливому розвитку подій, може поставити такі підприємства на межу банкрутства та об'єктивно позначитися на втраті чималої кількості виробників ринку. А відсутність фінансових джерел для технічної реконструкції і переходу на випуск конкурентоспроможної продукції відкине такі суб'єкти господарювання за межі виживання. Подолання кризового стану - це керований процес. Успіх управління залежить від своєчасного розпізнавання кризи та застосування дієвих методів її усунення. Тому, серед тієї низки проблем, які змушені розв'язувати сучасні українські підприємства, чільне місце посідає антикризове управління.

Широке коло питань, пов'язаних із дослідженням економічної стійкості підприємств і управління нею в умовах фінансової кризи, знайшло відображення в роботах багатьох вітчизняних і зарубіжних вчених економістів. Серед них: І. Ансофф, І.О. Бланк, Юджин Брігхем, В.О. Василенко, В.М. Геєць, А.П. Ковальов, В.В. Ковальов, Г.М. Курошева, Л.О. Лігоненко, О.І. Пушкар, М. Робсон, Г.В. Савицька, В.П.Савчук, Л.С. Ситнік, О.О. Терещенко, Р. Холт, А.В. Чупіс, А.Д. Шеремет та інші.

Мета і завдання дослідження. Мета курсової роботи полягає в науковому обґрунтуванні, розробці методик та практичних рекомендацій забезпечення ефективного антикризового управління, направленого на зміцнення фінансової стабільності, запобігання негативних явищ в бізнесі, відвернення небезпеки кризи і загрози банкрутства та оздоровлення економіки підприємства.

Для реалізації мети в курсовій роботі поставлені і вирішувались такі основні завдання:

· узагальнення сутності і змісту антикризового управління на рівні підприємства;

· з'ясування економічної природи механізмів фінансової стабілізації та відновлення платоспроможності підприємства;

· виявлення дії сучасних організаційних і економічних інструментів в антикризовому управлінні підприємством;

· проведення аналізу і оцінки економічного стану та попередження банкрутства підприємства;

· розробка алгоритму і моделей ефективного управління платоспроможністю і фондовим портфелем підприємства в умовах фінансової кризи і загрози банкрутства;

· обґрунтування структури і змісту бізнес-плану фінансового оздоровлення підприємства;

· розробка оцінки ефективності інвестиційних проектів оздоровлення підприємств з урахуванням зацікавленості в його реалізації різних суб'єктів інвестування.

Об'єктом дослідження виступає ПАТ «Житомирський маслозавод»

Предметом дослідження є теоретичні, методичні і практичні засади формування і розвитку антикризового управління на підприємстві.

Інформаційною базою досліджень були чинні Закони України, Постанови Кабінету міністрів України, офіційні матеріали Держкомстату України, аналітичні дані балансів підприємств (ф.№1), звіти про фінансові результати (ф.№2), звіти про рух грошових коштів (ф.№3), звіти про власний капітал (ф.№4), монографічні дослідження.

Практичне значення отриманих результатів. Основні положення курсової роботи являють собою рекомендації, які дозволяють проектувати систему антикризового управління для ПАТ «Житомирський маслозавод» на основі стратегічного позиціонування підприємства в зовнішньому середовищі й критеріїв оцінки ефективності функціонування внутрішньогосподарського механізму.



РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИЧНІ АСПЕКТИ ВПРОВАДЖЕННЯ СИСТЕМИ АНТИКРИЗОВОГО УПРАВЛІННЯ НА ПІДПРИЄМСТВІ

1.1 Сутність, завдання, принципи та інструменти антикризового управління

В останні роки чітко спостерігається тенденція збільшення економічної та політичної нестабільності на національному, регіональному та глобальному рівнях. антикризовий управління продукція стратегічний

Більшість сучасних підприємств почали свою діяльність в умовах кризового стану економіки України. Тому окремі керівники та власники пов'язують кризові явища тільки із впливом кризоутворювальних чинників зовнішнього середовища, не дуже опікуючись виявом цих чинників всередині підприємства.

Подолання кризи не може здійснюватися автоматично, воно має бути організовано органом управління підприємством. Це обумовлює потребу в розвитку самостійної галузі наукових знань -- антикризового управління.

Антикризове управління -- це спеціальне, постійно організоване управління, націлене на найбільш оперативне виявлення ознак кризового стану та створення відповідних передумов для його своєчасного подолання з метою забезпечення відновлення життєздатності окремого підприємства, недопущення виникнення ситуації його банкрутства.

Метою та головним завданням антикризового управління є передбачення, своєчасне розпізнавання та успішне вирішення всіх проблем, пов'язаних з об'єктивним циклічним розвитком економіки та суб'єктивними факторами на макро- та мікрорівнях.

Основні процеси антикризового управління проілюстровано на рис. 1.1.

Розвиток кризи на рівні мікроекономічної системи структурно поділяється на три фази [1, с.12]:

1. Прихована криза (або криза ефективності);

2. Криза платоспроможності;

3. Криза розрахунку (загроза банкрутства, неплатоспроможність).

Размещено на http://www.allbest.ru/

[Введите текст]

Рис. 1.1. Основні процеси антикризового управління [1]

Будь-яке управління певною мірою повинно бути антикризовим і тим більше оформлюватися як антикризове в міру розгортання кризової ситуації на підприємстві.

Антикризове управління на підприємстві можливе та необхідне зряду причин: кризові явища можна передбачати, прискорювати та пом'якшувати; до кризових явищ можна та необхідно готуватися; управління в умовах кризи потребує особливих підходів, спеціальних знань, досвіду та мистецтва; кризові процеси можуть бути до певної міри керованими; управління кризовими процесами здатне прискорювати їх та мінімізувати наслідки [2, с.45].

Об'єкт антикризового управління -- виникнення та поглиблення кризи розвитку підприємства, її усунення та запобігання.

Проблеми розгортання кризи на рівні окремого підприємства не є локальними. Окреме підприємство є частиною національної, територіальної і галузевої господарської системи.

Кризові явища в його діяльності мають негативні наслідки для усіх суб'єктів ринкової економіки. Отже, проблема кризи та банкрутства має загальнодержавний характер.

Антикризове регулювання - макроекономічна категорія. Вона містить заходи організаційно-економічного та нормативно-правового впливу з боку держави, які спрямовані на захист підприємств від кризових ситуацій, запобігання банкрутству або ліквідації у випадках недоцільності їх подальшого функціонування [3, с.14-17].

Суб'єктом антикризового управління є певне коло осіб, що реалізують його завдання.

Можна виділити сім груп суб'єктів антикризового процесу [1, с.32] :

1. власник підприємства;

2. фінансовий директор підприємства;

3. функціональний антикризовий менеджер - співробітник підприємства;

4. функціональний антикризовий менеджер - співробітник консалтингової фірми, яка залучається на підприємство;

5. державні та відомчі органи;

6. арбітражний керуючий;

7. представники кредиторів або фахівці з кризового управління, що залучені ними, для яких здійснення фінансового оздоровлення підприємства - вимушений захід, спрямований на повернення боргів.

Мета антикризового управління полягає не тільки в ліквідації зовнішніх ознак та недопущенні подальшого поглиблення кризи, але й у відновленні здатності підприємства як мікроекономічної системи до самоорганізації.

У системі антикризового управління виділяють функції антикризового управління: визначення цілей, планування, організації, мотивації, контролю.

Антикризовому управлінню підприємством притаманні ті ж функції, що і звичайному управлінню, але кожна з них зазнає істотних змін:

1. Планування - це процес визначення цілей організації та їх змін, стратегій і програм антикризової стабілізації, ресурсів для їх досягнення. При антикризовому управлінні підприємством різко зростає роль оперативного планування і прийняття рішень з урахуванням поточної ситуації;

2. Організація - формування оптимальної структури й обсягу використовуваних коштів, апарату управління і кадрів для ефективного використання трудових, матеріальних і фінансових ресурсів. Функція організації при проведенні антикризових заходів зумовлює необхідність створення своєрідного антикризового штабу підприємства з фахівців, що прагнуть зберегти організацію;

3. Мотивація - система заохочень і санкцій, що створює зацікавленість усього колективу і кожного працівника у зростанні ефективності діяльності підприємства з метою найшвидшого виходу з кризи;

4. Контроль - прогнозування відхилень від намічених цілей для своєчасного оперативного внесення змін, спрямованих на підвищення ефективності антикризових заходів.

Крім перерахованих функцій при антикризовому управлінні великого значення набуває ще функція діагностики кризового стану підприємства, яка складається з таких етапів: моніторингу, експрес-діагностики та фундаментальної діагностики.

Моніторинг здійснюється з метою раннього виявлення ознак кризового стану, постійного збору інформації з допомогою «слабких сигналів», нагромадження даних, необхідних для експрес-діагностики. Метою експрес-діагностики є наочна та проста оцінка фінансового благополуччя й динаміки розвитку підприємства. Її доповнює і конкретизує фундаментальна діагностика, яка уточнює рівень кризи, виявляє її причини.

Функції антикризового управління також можна розглядати як види діяльності, які відображають предмет управління (в даному випадку -- проблеми та уявні й реальні фактори кризи) й визначають його результат. Вони відповідають на запитання: що необхідно зробити для того, щоб успішно керувати в передкризовій ситуації, в умовах кризи та в процесі виходу з кризи.

Стосовно цього можна виділити шість функцій [4, с. 34-35]:

· передкризове управління;

· управління в умовах кризи;

· управління процесами виходу з кризової ситуації;

· стабілізація нестійких ситуацій (забезпечення керованості);

· мінімізація втрат та втрачених можливостей;

· своєчасність прийняття рішень.

Кожен з перелічених видів діяльності (функцій управління) має свої особливості, але в сукупності вони характеризують антикризове управління.

Размещено на http://www.allbest.ru/

[Введите текст]

Рис.1.2. Концепція системи антикризового управління підприємством

Антикризове управління так само, як і будь-яке інше, може бути малоефективним чи більш ефективним. Ефективність антикризового управління характеризується ступенем досягнення цілей пом'якшення чи локалізації позитивного використання кризи в зіставленні з витраченими на це ресурсами. Важко оцінити таку ефективність у точних розрахункових показниках, але побачити її можна при аналізі і загальній оцінці управління, його успішності чи прорахунків.

Зарубіжні та вітчизняні вчені, досліджуючи проблематику антикризового управління підприємства, розробили велику кількість різноманітних класифікацій криз. Проаналізувавши їх, можна навести найбільш вдалу класифікацію видів криз у процесах функціонування і розвитку підприємства (рис. 1.3).

Размещено на http://www.allbest.ru/

[Введите текст]

Рис.1.3. Класифікація криз у процесах функціонування та розвитку підприємства [1]

Дана класифікація видів криз наведена з метою узагальнення існуючих і визначення тих, які можуть негативно вплинути на діяльність підприємств галузі. У період функціонування підприємства можуть відбутися різні відхилення, які призводять до небажаного розвитку, і поставити під загрозу існування підприємства. Тому існує необхідність визначення основних факторів, що спричиняють кризовий розвиток підприємства.

Фактори кризи - це внутрішні та зовнішні умови діяльності підприємства, настання який призводить до кризового стану.

1. Зовнішні фактори (незалежні від діяльності підприємства). У свою чергу, вони поділяються на підгрупи: загальноекономічні фактори розвитку країни. До складу цих факторів входять тільки ті, які впливають на господарську діяльність даного підприємства (інфляція, спад обсягу національного доходу, податкова система, доходи населення, законодавство); ринкові фактори. При розгляді цих факторів досліджуються негативні для підприємства тенденції розвитку товарних і фінансових ринків (ємність ринку, монополізм, співвідношення попиту та пропозиції, нестабільність фондового, валютного, фінансового ринків); інші зовнішні фактори. Їхній склад підприємство визначає самостійно.

2. Внутрішні фактори (залежні від діяльності підприємства). Вони також поділяються при аналізі на три підгрупи залежно від особливостей формування грошових потоків: фактори, пов'язані з виробничою діяльністю (маркетинг, структура поточних витрат, неефективний виробничий менеджмент, недостатньо диверсифікований асортимент); фактори, пов'язані з інвестиційною діяльністю (неефективний фондовий портфель, висока тривалість будівельно-монтажних робіт, істотні перевитрати інвестиційних ресурсів); фактори, пов'язані з фінансовою діяльністю (неефективна фінансова стратегія, ріст дебіторської заборгованості, висока вартість капіталу, перевищення припустимих меж фінансових ризиків).

Можна виділити основні фактори, що визначають ефективність антикризового управління.

1. Професіоналізм антикризового управління і спеціальна підготовка. У даному випадку мається на увазі не тільки загальний професіоналізм управління, що, безумовно, необхідний, але й ті професійні знання і навички, що відображають особливості антикризового управління. В останні роки в Україні стали приділяти більше уваги спеціалізованій підготовці антикризових керівників, що здатні виводити підприємство з кризи з найменшими втратами. Вміння менеджера виходити з кризи повинно стати необхідним елементом будь-якого управління: стратегічного, креативного, виробничого, екологічного, фінансового.

2. Мистецтво управління, дане природою і придбане в процесі спеціальної підготовки, варто виділити особливо в переліку факторів ефективності антикризового управління. У багатьох кризових ситуаціях індивідуальне мистецтво управління є вирішальним чинником виходу з кризи чи його пом'якшення. Тому для антикризового управління особливо важливо проводити психологічне тестування менеджерів, відбирати такі особистості, що здатні чуйно реагувати на наближення кризи й управляти в екстремальних ситуаціях.

3. Методологія розробки ризикованих рішень. Така методологія повинна бути створена й освоєна, тому що вона значною мірою визначає такі якості управлінських рішень, як своєчасність, повнота відображення проблеми, конкретність, організаційна значимість. Ці властивості мають особливе значення в антикризовому управлінні [5, с. 13-16].

Під механізмом антикризового управління слід розуміти сукупність засобів та методів впливу на об'єкт управління - кризові явища. Основними принципами, на яких ґрунтується механізм антикризового управління, визнаються наступні:

1. Принцип опори на антикризову свідомість - розуміння негативних наслідків виникнення та поглиблення кризи для усіх суб'єктів антикризового процесу; найважливішими характеристиками свідомості є інтереси, цінності та мотиви діяльності, від яких залежить досягнення поставленої мети.

2. Принцип діагностики кризових явищ підприємства, а саме проведення ретроспективного, оперативного і перспективного цільового аналізу, спрямованого на виявлення ознак кризи підприємства, ідентифікацію її глибини та можливих наслідків, оцінку можливостей переборення, задоволення інших аналітичних потреб суб'єкта антикризового управління. Залежно від суб'єктів проведення та інформаційного забезпечення виокремлюються такі види діагностики кризи: внутрішня (яка здійснюється з ініціативи керівництва підприємства та його власників) та зовнішня (ініціатором проведення якої можуть бути як кредитори підприємства, так і потенційні інвестори).

3. Принцип реалістичності в оцінці ситуації, успіхів або невдач, які мають місце; оцінюючи можливість подолання кризи необхідно спиратися на об'єктивну реальність. Інформація про будь-які позитивні зрушення, які мають місце і є результатом антикризових заходів, має розповсюджуватися серед персоналу. Невдачі не повинні сприйматися фатально, слід зосереджувати увагу на вивченні причин низької ефективності або не результативності для запобігання повторенню таких помилок у майбутньому [3, с. 87].

Визначені принципи антикризового управління, доповнюючи та конкретизуючи один одного, можуть та повинні діяти тільки в системі.

Перелічені заходи слугують основою антикризового керування підприємством при загрозі банкрутства. Основною ціллю такого управління є розробка та реалізація заходів, які будуть направлені на швидке відновлення платоспроможності та повернення фінансової стійкості підприємства, яке буде забезпечувати його вихід з кризового стану.

Антикризовому управлінню притаманні специфічні принципи. Під принципами управління розуміють правила управлінської поведінки, що забезпечують діагностику, упередження, нейтралізацію та ліквідацію кризи. До специфічних принципів можна віднести [6, с. 11] :

· принцип упередження в розв'язані проблем - передбачає врахування механізмів запобігання виникнення та нейтралізацію кризових явищ;

· принцип максимізації сприятливих можливостей, що полягає в знаходженні шляхів виходу з кризи на основі унікальних умов для підприємства;

· принцип концентрації виробництва, що спрямований на зусилля підприємства концентрувати ресурси на малій кількості конкурентоспроможної продукції, яка може забезпечити значний економічний ефект;

· принцип часових обмежень - це той час, визначений законодавством, який є в розпорядженні антикризового керуючого до початку ліквідаційних процедур;

Для того, щоб не попадати в кризові ситуації в майбутньому, потрібно більш детально і чітко продумувати дії підприємства вже сьогодні.

Важливими інструментами антикризового управління є кризис-менеджмент, стратегічне управління, ризик-менеджмент, банкрутство, реінжиніринг, бенчмаркінг, реструктуризація (рис. 1.4).

Размещено на http://www.allbest.ru/

[Введите текст]

Рис. 1.4. Антикризове управління підприємством [4]

Кризис-менеджмент -- це управління фінансовою неспроможністю і управління процесом фінансового оздоровлення підприємств. Менеджмент банкрутства -- управління судовою і добровільною ліквідацію підприємства. Стратегічне управління -- управління, спрямоване на реалізацію стратегії розвитку підприємства відповідно до змін умов зовнішнього середовища. Ризик менеджмент -- управління ризиками, спрямоване на зниження втрат від можливих негативних ситуацій у діяльності підприємства. Реінжиніринг -- перехід управління від окремих операцій до міжфункціональних бізнес-процесів. Антикризовий реінжиніринг -- упередження банкрутства на основі ліквідації збиткових підрозділів, удосконалення організації виробництва і праці, продажу частини майна, скорочення необов'язкових витрат, реорганізація фінансів. Бенчмаркінг -- програмно-цільове управління інвестиційними, інноваційними та маркетинговими проектами на основі ринкової оцінки конкурентних позицій фірми. Вивчення досвіду конкурентних можливостей однотипових фірм та впровадження у виробництво кращих зразків технологій [5, с. 14].

1.2 Інтегровані підходи до антикризового управління

Першочерговим завданням даного підрозділу є характеристика інтегрованих підходів до управління.

Принципи нової управлінської парадигми повинні складати основу вдосконалення управління організаціями. В умовах оперативного управління ці принципи дозволяють зрозуміти характер організаційно-управлінських механізмів підпорядкування виробництва споживанню, задоволенню ринкового попиту. Особливо важливі вони для розуміння концепції стратегічного управління, що будується на інтегрованих підходах до управління:

1. Процесний підхід розглядає управління як серію взаємопов'язаних дій (функцій управління), які реалізуються у такій послідовності (рис.1.5).



Рис. 1.5. Послідовність процесного підходу [2]

Кожна функція управління, в свою чергу, складається з взаємопов'язаних підфункцій. Таким чином, процес управління є загальною сумою усіх функцій та підфункцій.

2. Системний підхід. Його представники стверджують, що організацію слід розглядати як систему у єдності частин, з яких вона складається та зв'язків з її зовнішнім середовищем. Тільки такий підхід дозволяє отримати цілісне уявлення про сутність управління. Схематично системний підхід до управління можна представити так (рис.1.6):

Размещено на http://www.allbest.ru/

[Введите текст]

Рис. 1.6. Системний підхід до управління [2]

3. Ситуаційний підхід визнає, що хоча загальний процес управління і є однаковим, специфічні прийоми, які використовує керівник повинні змінюватися залежно від ситуації (рис.1.7).

Сутність ситуаційного підходу можна краще усвідомити у процесі співставлення принципового та ситуаційного мислення.

Размещено на http://www.allbest.ru/

[Введите текст]

Рис.1.7. Ситуаційний підхід [2]

Об'єктом досліджень ситуаційного підходу виступають найбільш значущі в управлінні ситуаційні зміни, зокрема у сферах лідирування, побудови організаційних структур, кількісних оцінок тощо [6, с. 12].

1.3 Процес антикризового управління

Кожне підприємство являє собою процес взаємодії управлінської системи і системи, якою управляють. Під системою розуміють сукупність функцій та повноважень, які необхідні для здійснення управлінського впливу. Для переведення системи, якою управляють, у новий стан, або для підтримання стійкості рівноваги її складових елементів слід забезпечити цілеспрямований вплив на основні елементи виробництва (техніку, технологію, організацію, фінанси, маркетинг, персонал). Кожна організаційна система ієрархічна. З метою активної взаємодії персоналу виникає потреба в чіткому інформаційному забезпеченні та отриманні зворотних зв'язків, що можливо лише при об'єднанні людей у певні групи по вертикалі і створенні ступінчастої ієрархічної побудови на підприємстві.

Процес антикризового управління має передбачати цілеспрямованість, послідовність, своєчасність прийняття рішень та їх адаптованість у процесі життєдіяльності підприємства. У авторському розумінні антикризове управління повинно охоплювати всі підсистеми управління підприємством: операційну, технічну, фінансову, стратегічну, маркетингову, кадрову. Визначені підсистеми не функціонують ізольовано. Основна мета антикризового управління полягає в узгодженості та координації дій між цими системами, створенні умов для їх працездатності. Антикризове управління повинно враховувати сучасний етап розвитку теорії і практики менеджменту, механізми упередження і подолання кризових явищ [7, с. 67-69].

Процес формування антикризового управління в період кризи складається з ряду етапів (рис. 1.8):

Размещено на http://www.allbest.ru/

[Введите текст]

Рис. 1.8. Процес антикризового управління [7]

1 етап -- підбір робочої групи, розробка плану графіка, формування інформаційної бази, необхідної для розробки антикризової програми;

2 етап -- діагностика і прогнозування кризових явищ, оцінка параметрів кризи:

· експрес-аналіз відхилення параметрів від норми;

· виявлення причин і прогнозування можливих варіантів розвитку кризи, масштабів збитків, оцінка факторів, які впливають на розвиток кризових ситуацій;

· створення зворотного зв'язку для вивчення розвитку кризи.

3 етап -- опрацювання версій і гіпотез щодо шляхів подолання кризового стану:

· уточнення і поглиблення реалістичності планів подолання кризовості;

· удосконалення підходів до розгляду проблем і прийняття управлінських рішень;

· аргументація альтернативних варіантів планів подолання кризи й передбачення ризику кожного із них;

4 етап -- уточнення антикризової моделі управління:

· оптимізація інноваційних процесів у разі руйнування діючої системи управління;

· проектування і створення ефективнішої системи управління;

· опрацювання та використання методів мотивації персоналу підприємств;

5 етап -- моніторинг зовнішніх і внутрішніх чинників ґрунтується на розумінні того, що зовнішні загрози з боку держави, конкурентів і злочинних угруповань -- найнебезпечніші, і можуть визначити повне руйнування антикризових заходів і їхніх результатів [8, с. 21-23].

Зовнішні чинники є пріоритетними в оптимізації діяльності зовнішнього середовища. Досвід діяльності підприємств в Україні в 2000--2013 рр. показав, що державні фіскальні органи вилучають у бюджет кошти підприємств різними способами: через обмеження підвищення зростання заробітної плати і поточних витрат, застосування десятків різних зборів і видів відрахувань. Причому працівники податкових служб відслідковують рентабельні підприємства із значною чисельністю працюючих, обмежуючи оперативне маневрування коштами. Податкові органи найчастіше незаконно вилучають кошти таких підприємств, розраховуючи, що підприємство після судового розгляду втратить внаслідок інфляції значну частину власних грошей. Внутрішні чинники повинні забезпечити еластичність всередині підприємства шляхом створення дивізіональної структури управління по досвіду США, організацію дочірніх та малих підприємств шляхом децентралізації великих.

Обґрунтування стратегічних напрямків антикризового управління потребує концептуального підходу (рис. 1.9):

Размещено на http://www.allbest.ru/

[Введите текст]

Рис. 1.9. Концептуальна модель процесу антикризового управління [8]

Отже, антикризове управління крім нейтралізації кризових явищ повинно упереджувати їх виникнення через внутрішньогосподарський механізм, а саме -- систему раннього упередження і реагування.



Висновки до розділу 1

Управління в кризовій ситуації можна визначити як процес роботи під тиском обставин таким чином, що дозволить керівникам аналізувати, планувати, організовувати, направляти і контролювати ряд взаємозалежних операцій при прийнятті швидких і раціональних рішень з невідкладних проблем, що виникли перед фірмою.

Антикризове управління - це управління, яке спрямоване на передбачення небезпеки кризи, аналіз її симптомів і усунення загроз появ кризових ситуацій, а в разі їх появи - аналіз і прийняття швидких заходів ліквідаційного характеру з найменшими втратами та негативними наслідками.

Антикризовому управлінню притаманні основні та специфічні принципи. Під принципами управління розуміють правила управлінської поведінки, що забезпечують діагностику, упередження, нейтралізацію та ліквідацію кризи. До основних принципів можна віднести: принцип опори на антикризову свідомість, принцип діагностики кризових явищ підприємства, принцип реалістичності в оцінці ситуації, успіхів або невдач. До специфічних принципів можна віднести: принцип упередження в розв'язані проблем, принцип максимізації сприятливих можливостей, принцип концентрації виробництва, принцип часових.

Визначені принципи антикризового управління, доповнюючи та конкретизуючи один одного, можуть та повинні діяти тільки в системі.

Концепції стратегічного управління базується на трьох інтегрованих підходах до управління:

1. Системний підхід. Його представники стверджують, що організацію слід розглядати як систему у єдності частин, з яких вона складається, та зв'язків з її зовнішнім середовищем.

2. Ситуаційний підхід визнає, що хоча загальний процес управління і є однаковим, специфічні прийоми, які використовує керівник, повинні змінюватися залежно від ситуації.

3. Процесний підхід розглядає управління як серію взаємопов'язаних дій (функцій управління).

Перелічені заходи слугують основою антикризового керування підприємством при загрозі банкрутства. Основною ціллю такого управління є розробка та реалізація заходів, які будуть направлені на швидке відновлення платоспроможності та повернення фінансової стійкості підприємства, яке буде забезпечувати його вихід з кризового стану.

Важливими інструментами антикризового управління є кризис-менеджмент, стратегічне управління, ризик-менеджмент, банкрутство, реінжиніринг, бенчмаркінг, реструктуризація .

Процес формування антикризового управління в період кризи складається з ряду етапів: підбір робочої групи, розробка плану графіка, формування інформаційної бази, необхідної для розробки антикризової програми; діагностика і прогнозування кризових явищ, оцінка параметрів кризи; опрацювання версій і гіпотез щодо шляхів подолання кризового стану; уточнення антикризової моделі управління; моніторинг зовнішніх і внутрішніх чинників.

Основною метою антикризового управління є забезпечення гарних результатів - запланованих чи випадкових - за допомогою здорової організації, що досягається шляхом використання оточення на основі добре поставленого управління людьми і комунікаціями.

Для того, щоб не потрапляти в кризові ситуації в майбутньому, потрібно більш детально і чітко продумувати дії підприємства вже сьогодні.



РОЗДІЛ 2. АНАЛІЗ СИСТЕМИ СТРАТЕГІЧНОГО УПРАВЛІННЯ ПАТ «ЖИТОМИРСЬКИЙ МАСЛОЗАВОД» -- КОМПАНІЯ «РУДЬ»

2.1 Соціально-економічна характеристика підприємства ПАТ «Житомирський маслозавод»

Публічне акціонерне товариство «Житомирський маслозавод» -- компанія «Рудь» -- лідер серед українських виробників морозива. «Морозиво № 1» -- це не лише рекламний слоган, а й мета існування компанії. Саме тому продукція підприємства не лише задовольняє потреби, а й перевищує сподівання споживачів. Навіть найвибагливіші з них можуть знайти для себе свій смак в асортименті продукції.

Торгова марка «РУДЬ» -

ь № 1 по унікальним, новим розробкам в області виробництва морозива;

ь № 1 за якісними показниками;

ь №1 за асортиментом продукції

Основними напрямками діяльності підприємства є:

виробництво молочної продукції та іншої продукції, яку виробляє підприємство та її реалізація;

оптова та роздрібна торгівля продукцією і товарами, що виробляється на підприємстві в межах України та за кордоном;

здійснення зовнішньоекономічної діяльності згідно з чинним законодавством України;

2.1.1 Характеристика підприємства, його діяльності та продукції

· Діяльність

Сектор економіки - виробництво харчових продуктів;

Місія - не тільки виробництво продукції, яка задовольняє смаки найвибагливіших споживачів, але й зміцнення позитивного іміджу України в світі як національного товаровиробника.

Цінності компанії:

1. Задоволення потреб і очікувань споживачів у високоякісних та екологічно чистих молочних продуктах.

2.Цінування творчоїініціативи.

3. Моральне та матеріальне задоволення персоналу.

Продукція «Житомирського маслозаводу» -- компанії «Рудь»:

· морозиво;

· масло вершкове;

· спред солодко вершковий;

· глазуровані сирки;

· молочні продукти;

· заморожені продукти;

· заморожені картопляні продукти;

· бутерброди;

Об'єм ринку - на сьогоднішній день ПАТ «Житомирський маслозавод» є одним з найкращих підприємств як в Житомирській області, так і по Україні в цілому. Про це свідчать його фінансові показники та імідж підприємства, як національного виробника якісної і конкурентоздатної на національному ринку молочної продукції, а також і за кордоном. Дилерська мережа з реалізації продукції створена на території України, Чехії, Югославії, Молдови та Ізраїлю. Морозиво також поставляється в США, а сухе знежирене молоко експортується у Великобританію, Німеччину, Японію, Ізраїль, Голландію, Чехію та інші країни світу.

Складність та наукомісткість технологій, товарів та послуг - завод успішно впроваджує нові технології, що дає можливість випускати морозиво та іншу продукцію з більш вишуканим смаком. Крім того, підприємство виробляє масло коров'яче, сухе знежирене молоко, казеїн технічний, кисломолочну продукцію.

Традиційне прагнення компанії «Рудь» до високих стандартів забезпечило підприємству розробку, впровадження та сертифікацію систем екологічного менеджменту, якості та харчової безпеки. Освоєні працівниками підприємства сучасні методи управління, що покладені в основу цих міжнародних стандартів, дозволяють планомірно працювати над вдосконаленням діяльності компанії, що в кінцевому підсумку веде до підвищення конкурентоспроможності підприємства.

· Значущість

Обсяг діяльності

За результатами роботи у 2014 році компанія «Рудь» - ПАТ «Житомирський маслозавод» утримує позицію лідера на ринку морозива України.

Такого результату вдалося досягнути завдяки рівню підготовки всіх служб підприємства до сезону. Великий внесок в отриманому результаті належить команді дистриб'юторів ТМ «Рудь» та спеціалістам відділу продаж: завдяки їхнім спільним зусиллям та винахідливості вдалося забезпечити присутність морозива ТМ «Рудь» в максимальній кількості торгових точок.

Ще яскравіше цей результат виглядає на фоні дворічного спаду обсягів реалізації морозива в Україні. Так, у 2011 р. морозива було вироблено 131,2 тис. т, у 2012 р. був зафіксований спад виробництва, його обсяг склав 124,0 тис. т, за результатами 2013 р. цей показник склав 107,5 тис. т, що становить 86,7% відносно обсягу ринку 2012 р. та 81,9% відносно 2011 р.

Таблиця 2.1 Обсяг реалізації морозива в Україні за 2011-2013 рр.

Рік	2011	2012	2013
Обсяг реалізації морозива в Україні, тисяч тонн	131,2	124	107,5

· Обсяг і структура ресурсів

Фінансові ресурси підприємства формуються за рахунок надходжень від реалізації продукції, робіт послуг, а також доходів від інших видів діяльності, не заборонених чинним законодавством. Підприємство самостійно визначає структуру джерел фінансування, вирішує питання розподілу й використання фінансів, керуючись Статутом і чинним законодавством. Із доходів одержаних акціонерним товариством, відшкодовуються матеріальні витрати, витрати на оплату праці, плату процентів за кредит, страхових внесків, податків, платежів в бюджет. Прибуток, який залишається в розпорядженні підприємства, використовується в його власних інтересах - для створення дольового, страхового, тощо фондів на розвиток акціонерного товариства.

Грошові кошти підприємства зберігаються на розрахунковому рахунку 26005301171569, МФО 311056 в ГВ ПІБ м. Житомира та відповідних валютних рахунків - долари, євро, російські рублі.

Аналіз стану і забезпеченості підприємства трудовими ресурсами. Під час аналізу фактичну середньооблікову кількість працівників у цілому і за окремих категоріях порівнюють з плановими даними та даними за попередній період. Розрахунок показників використання трудових ресурсів ПАТ «Житомирський маслозавод» представлено в таблиці 2.2.

Провівши аналіз показників використання трудових ресурсів за даними таблиці можна зробити висновок, що в 2013 р. середньоспискова чисельність працівників збільшилася на 12% та фонд оплати праці збільшився на 60%, продуктивність праці покращилась на 30,6% порівняно з 2011 р.

Таблиця 2.2 Розрахунок показників використання трудових ресурсів за 2011-2013 рр.

Показники	Одиниці виміру	Роки
		2011	2012	2013
2	3	4	5	6
Чистий дохід	тис. грн.	37494	54758,4	69176
Середньоспискова чисельність працівників	чол.	225	235	253
Фонд оплати праці	тис. грн.	350,1	417,6	561,7
Продуктивність праці	грн./чол.	566,3	643,1	739,8
Виробництво продукції на 1грн. оплати праці	грн.	363,9	362	333,2
Середньорічна заробітна плата 1 працюючого	грн.	1556	1777	2220,2

Основні фонди підприємства поділяються на виробничі і невиробничі основні засоби. Перші включають основні засоби основного виду діяльності та інших галузей народного господарства. Основні засоби основної діяльності ПАТ «Житомирський маслозавод» складаються з будівель і споруд, устаткування, інструменту та інших основних фондів.

Підприємство має достатнє програмне забезпечення і знаходиться на досить високому рівні. Основною і головною програмою ПАТ «Житомирський маслозавод» є програма Navision Attain.

· Вплив

Основні власники

Керівник компанії - Голова правління - Рудь Петро Володимирович.

Засновником Товариства є Регіональне відділення Фонду державного майна України по Житомирський області.

Кількість акціонерів - 3307 чоловік.

Центр контролю

Управління товариством здійснюють:

· вищий орган Товариства;

· Спостережна рада;

· Правління Товариства;

· ревізійна комісія.

У компанії працює команда висококваліфікованих менеджерів вищої ланки, які мають профільну освіту та великий досвід роботи. Зважена стратегія, надійна команда та високий рівень менеджменту дозволяють компанії досягати значних результатів. Стан основних економічних показників знаходиться на досить високому рівні, що підтверджує ефективне управління підприємства.

Підтвердженням якісного управління слугують наступні звання та нагороди:

· ПАТ«Житомирський маслозавод» було визнано лідером у сфері діяльності Міжнародним економічним рейтингом «Ліга кращих», посівши перше місце серед підприємств за профілюючим КВЕД 15.52.0 «Виробництво морозива». Підприємство отримало статус нагороду «Підприємство року 2012» з відповідним сертифікатом.

• Володар сертифіката EFQM «Визнання досконалості в Європі» (2011 рік);

• Переможець 9-го Українського національного конкурсу якості в номінації «Великі підприємства»;

• Лауреат 8-го Українського національного конкурсу якості в номінації «Великі підприємства»;

• Член Української асоціації якості з 2010 року.

· Місце розташування

Де розташована організація: вул. Івана Гонти, 4, Житомир, 10002, Україна.

Відстань від споживача: оскільки, споживачами продукції є всі регіони України та іноземні держави, то відстань до кожного споживача різна.

Транспорт: морозиво перевозиться в металевих банках, а фасоване - у коробках, контейнерах або іншій тарі тільки в рефрижераторних вагонах або вагонах АРВ-Е. У літній період у кожний вагон завантажується засобами відправника 1,5-2 т сухого льоду. Температура морозива при завантаженні має бути не вище -20 градусів C.

Зв`язок: приймальня тел./факс: (0412)42-29-02; електронна пошта: sekretar@rud.ua

2.2.2 Дерево цілей організації

Місія компанії: як національний товаровиробник вважають своєю місією не тільки виробництво продукції, яка задовольняє смаки найвибагливіших споживачів, але й укріплення позитивного іміджу України в світі.

Бачення компанії: бути законодавцем моди серед виробників морозива в Україні та кращим підприємством по створенню якісної дистрибуції морозива в Україні.

Цінності компанії: задоволення потреб і очікувань споживачів у високоякісних та екологічно чистих молочних продуктах; цінування творчої ініціативи; моральне та матеріальне задоволення персоналу.

Для відображення цілей навіть дуже простої організації треба використати комплексний підхід, тобто створити систему цілей, яка б відбивала потреби підприємства з точки зору як зовнішнього, так і внутрішнього середовища [9, с.43].

«Дерево цілей» -- це наочне графічне зображення підпорядкованості та взаємозв'язку цілей, що демонструє розподіл загальної (генеральної) мети або місії на під цілі, завдання та окремі дії.

«Дерево цілей» можна визначити, як «цільовий каркас» організації, явища чи діяльності. Загальний вигляд «дерева цілей» ПАТ «Житомирський маслозавод» показано на рис. 2.2

генеральна мета: «Стійке економічне зростання та збереження лідерських позицій на українському та поширення на міжнародному ринках виробництва морозива за рахунок збільшення частки ринку на з 19,6% до 24% та збільшення рівня рентабельності на 20% протягом 2 років».

1. Економічні:

1.1. Збільшення річного приросту прибутку:

1.1.1. Розробка ефективної системи фінансового планування;

1.1.2. Програма зниження собівартості продукції.

1.2. Збільшення рівня рентабельності:

1.2.1. Оптимізація структури капіталу;

1.2.2. Програма поліпшення використання оборотного капіталу.

2. Матеріально-технічні:

2.1. Збільшення рівня готовності обладнання.

2.2. Підвищення рівня якості виробництва:

2.2.1. Розробка ефективної системи відбору постачальників;

2.2.2. Розробка системи управління якістю продукції;

2.2.3. Збільшення виробничого потенціалу;

2.2.4. Розробка ефективної системи відбору постачальників;

2.3. Розширення товарного асортименту.

3. Соціальні:

3.1.Встановлення системи соціального пакету для працівників та регулювання реалізації його на всіх етапах впровадження.

4. Організаційні:

4.1.Зміни в структурі організації:

4.1.1. Збільшити кількість виробничого персоналу та відповідно зменшити управлінський;

4.1.2. Впровадження системи стратегічного управління;

4.1.3. Ефективні методи контролю;

4.1.4. Нова система мотивації - найкращі працівники за рахунок фірми проводять відпустку закордоном;

4.1.5. Встановлення та реалізація довгострокових цілей діяльності підприємства.

4.2. Досягнення оптимального рівня чисельності та структури персоналу;

4.3. Підвищення рівня продуктивності праці;

4.4. Вдосконалення існуючої системи охорони праці.



2.2 Аналіз зовнішнього середовища ПАТ «Житомирський маслозавод

2.2.1 Діагностика зовнішнього середовища непрямого впливу

Факторами непрямого впливу є: економічні, політичні, демографічні, соціально-психологічні, правові, науково-технічні, міжнародні фактори та інші. Чим більша нестабільність середовища тим більше впливає на підприємство.

Політичні. Політичні фактори можуть відбиватися на операціях у галузі міжнародного бізнесу, адже внутрішній ринок перебуває під впливом політичних подій та рішень. Навіть незначні зміни в політиці позначаються на бізнесі. Тому політичні фактори фірма повинна враховувати до прийняття рішень щодо вкладання капіталів або прийняття на себе зобов'язань щодо збуту.

Правові. Займаючись господарською діяльністю, фірма дотримується системі законодавчих актів. Кожна компанія має відповідний правовий статус. Саме цей факт визначає, як організація має вести справи, які податки сплачувати. Керівництво повинно дотримуватися законів чи нести відповідальність за їх недотримання, а в крайньому випадку навіть припиняти свою діяльність.

Економічні. Керівництво компанії повинно враховувати тенденції змін в економіці при прийнятті рішень щодо перспектив діяльності. До економічних факторів, які можуть впливати на фінансово-господарську діяльність підприємства, можна віднести такі: рівень заробітної плати, транспортні тарифи, обмінний курс, рівень інфляції, ставки банківського відсотка, ВВП, податкова система, рівень економічного розвитку країни: чисельність населення, якість та кількість природних ресурсів, рівень розвитку технології тощо.

Соціокультурні. Організація здійснює свою діяльність у певному культурному середовищі, отже, на неї впливає ряд соціокультурних факторів: рівень освіченості та професійної підготовки населення, життєві цінності, традиції. Від соціокультурних факторів залежать і способи ведення бізнесу деякими компаніями. Від уявлень споживачів щодо якісного обслуговування залежить робота магазинів роздрібної торгівлі та ресторанів

Технологічні. До технологічних факторів слід віднести державні та недержавні витрати на науку та техніку, патентно-ліцензійний захист технологій, нові тенденції в трансферті технологій, темпи розробки нової продукції, інноваційні процеси.

Для характеристики (спрямованості) впливу на підприємство використаємо таку шкалу:+1 бал -- позитивний вплив або -1 бал -- негативний вплив

Оцінка ступеня впливу фактора на підприємство здійснюється експертним шляхом за такою оцінною шкалою:

· 3 бали -- сильний вплив;

· 2 бали -- помірні впливи;

· 1 бал -- слабкі впливи;

· 0 -- відсутність впливу.

Фактори зовнішнього середовища та їх вплив на діяльність підприємства ПАТ «Житомирський маслозавод» розглянемо в табл. 2.3.

Таблиця 2.3 Оцінка впливу факторів зовнішнього середовища непрямого впливу

Група факторів	Фактори	Оцінка спрямованості впливу факторів	Оцінка впливу факторів в балах	Загальна оцінка факторів в балах	Прогнозовані тенденції змін	Вірогідність змін	Результативний фактор
1	2	3	4(3,2,1,0)	5(3*4)	6(+1,-1,0)	7(1,2,3)	8
кономічні	1.Розвиток економіки 2.Розвиток виробництва та номенклатури товарів 3.Стан бюджету 4.Темп інфляції 5.Рівень безробіття 6.Рівень податкових ставок 7.Рівень доходів населення	+ + + - - - -	3 2 3 2 1 1 2	+3 +2 +3 -2 -1 -1 -2	+1 +1 +1 -1 + -1 +1	2 2 1 2 1 1 1	+2 +2 +1 -2 +1 -1 +1
				?= 2			?= 4
Політичні	1.Рівень політичної стабільності в суспільстві	-	2	-2	+	1	+1
	2.Сила лобістських груп	-	1	-1	+	1	+1
	3.Напрям розвитку політичної системи	+	2	+2	-	1	-1
	4.Характер політичної боротьби	-	2	-2	-1	1	-1
	5.Ступінь суспільної підтримки урядової програми розвитку	+	2	+2	+	2	+2
				?= -1			?= 2
1	2	3	4(3,2,1,0)	5(3*4)	6(+1,-1,0)	7(1,2,3)	8
Правові	Законодавчі акти, які регулюють діяльність підприємства	1	2	+2	+1	2	+2
				?= 2			?=2
Демографічні	1.Чисельність населення	2	2	+2	-1	1	-1
	2.Статево-віковий склад населення	-	2	-2	+1	1	+1
	3.Рівень народжуваності	-	2	-2	-1	1	-1
				?= -2			?=-1
Науково-технічні нововведення	1.У сфері товарів	+	2	+2	+1	2	+2
	2.У сфері технологій	+	3	+3	+1	2	+2
	3.У сфері менеджменту	+	2	+2	+1	1	+1
				?= 7			?= 5
Природні	1.Стан природніх ресурсів	-	2	-2	-1	1	-1
	2.Екологічний фактор	-	1	-1	+1	1	+1
	3.Природні умови	+	2	+2	+	1	+2
				?= -1			?= 2
Соціально-культурні	1.Рівень освіти	+	3	+3	+1	2	+2
	2.Соціальні умови життя	-	2	-2	+1	2	+2
	3.Рівень культури населення	+	+1	+1	+1	2	+2
				?= 2			?= 6

Висновок: проаналізувавши дані фактори можна зробити висновок, що найбільш вагомий вплив на підприємство мають політичні та демографічні фактори. Розвиток виробництва та номенклатури товарів, рівень податкових ставок та доходів населення найбільше впливають на підприємство в даній економічній ситуації. Правовий фактор також має вплив, оскільки законодавство країни значно впливає на діяльність роботи підприємства.

Щодо науково-технічних факторів, то вони є не менш важливими так як світ з кожним днем розвивається і підприємство повинно встигати перелаштовувати виробництво, щоб бути конкурентоспроможним на зовнішньому ринку. Також слід зауважити значний вплив природних факторів, оскільки світ намагається зменшити шкідливий вплив на навколишнє середовище за допомогою ресурсозберігаючих технологій та інновацій, й кожне підприємство, що розвивається, до цього прагне.

Також має вплив природній фактор, а саме сезонність. Тому рішенням для компанії буде активізування своєї діяльності в період пізня весна-літо та рання осінь і у холодні пори року,а також виготовляння заморожених сумішей, бутербродів, глазурованих сирків, замороженого тіста та іншого, щоб обладнання не простоювало.

2.2.2 Діагностика зовнішнього середовища прямого впливу

При діагностиці факторів зовнішнього середовища прямого впливу досліджують такі групи факторів, які впливають на існування самої організації, на конкретні результати її діяльності, а саме:

· споживачі;

· постачальники, посередники;

· конкуренти;

· контактні аудиторії;

· партнери, акціонери;

· інвестори та інше.

У таблиці 2.4 дослідимо фактори прямого впливу ПАТ «Житомирський маслозавод».