Размещено на http://www.allbest.ru/

Структура управления как форма разделения и кооперации управленческой деятельности



Оглавление

• Введение
• 1. Теоретические основы структуры управления предприятием
• 1.1 Специфика организационной структуры
• 1.2 Эффективность структуры управления с точки зрения достижения конкурентоспособности предприятия: разделение и кооперация
• 2. Анализ развития структур управления современных предприятий
• 2.1 Особенности достижения эффективности структуры управления предприятия
• 2.2 Тенденции развития структур управления современных предприятий
• Заключение
• Список использованной литературы


Введение

В условиях нарастающего научно-технического прогресса во всём мире появляются все более жесткие требования к процессу управления предприятием и производством. Это связано с расширением ассортимента выпускаемой продукции, увеличением объёма необходимых комплектующих и материалов. Высшим звеньям руководящего аппарата любой организации важно своевременно реагировать на изменения факторов внутренней и внешней среды. Влияние данных факторов отражается на управляемости предприятия.

Организация управления выступает как один из факторов трансформации экономики, через нее реализуется действие объективных законов функционирования рынка, она является организационным началом всей системы факторов радикальной реформы управления экономикой. О проблемах управляемости говорят при изменении численности персонала, размеров предприятия или некоторых его подразделений. Поэтому становится актуальной задача о построении рациональной организационной структуры как важнейшего фактора повышения уровня управляемости. Зная структуру предприятия, можно целенаправленно воздействовать на состав и содержание отдельных элементов системы управления, приводя ее в соответствие с изменяющимися условиями производства.

Объект исследования: управление предприятием

Предмет исследования: организационная структура предприятия

Цель работы: изучить особенности структуры управления как формы разделения и кооперации управленческой деятельности

Задачи:

1. Рассмотреть теоретические основы структуры управления предприятием;

2. Проанализировать особенности развития структур управления современных предприятий.

3. Сделать соответствующие выводы.

Объект исследования: управление предприятием

Предмет исследования: организационная структура предприятия

Работа состоит из введения, двух глав и заключения.



1. Теоретические основы структуры управления предприятием

1.1 Специфика организационной структуры

Планомерное развитие предприятия должно основываться на его стратегии и не может быть достигнуто без программы повышения эффективности производственных процессов, основанной:

- на увеличении производительности труда за счет технического и человеческого факторов;

- на совершенствовании технологии производства, позволяющей сократить время воздействия на предмет труда в процессе превращения его из материала в продукт.

Повышение эффективности производства, применение принципов его мобильности, невозможно без проведения комплекса мероприятий по изменению организационно-штатной структуры предприятия. Это позволит использовать следующие резервы:

- оперативное и гибкое управление предприятием;

- управление качеством продукции;

- взаимодействие с поставщиками сырья и комплектующих материалов;

- учет и анализ затрат на производство;

- применение новых технологий;

- применение новых подходов к конструированию и разработке изделий;

- управление финансами;

- работу с потребителями продукции;

- работу с персоналом предприятия;

- улучшение условий труда и производства Ястребов К.Л. Организационная структура предприятия//Транспортная инфраструктура Сибирского региона. 2015. Т. 2. С. 248..

Организационная структура предприятия представляет собой состав (перечень) отделов, служб и подразделений в управленческом аппарате, характер подчиненности и подотчетности друг другу и высшему органу управления, их организация, а также различные координирующие и информационные связи между ними, распределения функций управления по соответствующим уровням и подразделениям управленческой иерархии. Основными факторами, определяющими тип, сложность и иерархичность организационной структуры предприятия, являются:

- масштаб производства и объем продаж;

- номенклатура выпускаемой продукции;

- сложность и уровень унификации продукции;

- уровень специализации, концентрации, комбинирования и кооперирования производства.

- степень развития инфраструктуры региона, международная интегрированность предприятия и др. Романович В.К. Управленческий маркетинг и предпосылки формирования новых организационных структур// Актуальные вопросы образования и науки сборник научных трудов по материалам Международной научно-практической конференции 30 декабря 2013 г.: в 14 частях. Тамбов, 2014. С. 118..

Структура управления предприятием должна находиться в тесной взаимосвязи с процессом производства и динамично реагировать на расширение ассортимента выпускаемой продукции.

На начальном этапе изменений целесообразно взять за основу линейно-функциональную структуру предприятия с ограничением иерархии до трех уровней: дирекция - отделы. В первую очередь необходимо сформировать вертикальные функциональные сектора управления, которые адекватно отражают управленческий процесс.

В дальнейшем организационная структура должна поэтапно трансформироваться, что является определенным тактическим методом в совершенствовании управленческого аппарата. Это способствует минимизации потерь работоспособности предприятия при масштабных изменениях в структуре, затрагивающих значительные группы персонала. Действуя таким образом, решается проблема выбора оптимальной концепции изменений, как в части выявления масштаба, так и глубины нововведений, рассчитанных для начального этапа Хайруллин Р.И. Взаимосвязь между развитием организационных структур управления предприятием и развитие соответствующих типов интеллектуального капитала//Наука: прошлое, настоящее, будущее Международная научно-практическая конференция. Ответственный редактор Сукиасян А.А. 2015. С. 108..

Изменения в аппарате управления предприятия непосредственно оказывают влияние на персонал. Отталкиваясь от показателей социальной напряженности в организации, можно произвести оценку масштаба и интенсивности нововведений. На каждом уровне руководителям должна быть предоставлена полнота полномочий управления в рамках соответствующего сектора с ответственностью за результаты проведенной работы. Распределение управления по функциям должно явно отражать весь спектр административно-хозяйственных вопросов, решаемых на промышленном предприятии. Руководство функциональными секторами должно осуществляться руководителями с соответствующими полномочиями, а именно заместителями генерального директора. В обязанности одного из них также должно входить оперативное управление производством. Поскольку изменения экономической ситуации происходят довольно часто, организационные структуры могут оказываться не вполне эффективными. Это может быть связано с недостаточным управленческим опытом у руководящего состава предприятий, отсутствием соответствующих знаний по стратегическому планированию эффективности и т.д. Мухин В.В. Совершенствование организационных структур и контроллинг персонала//Политематический сетевой электронный научный журнал Кубанского государственного аграрного университета. 2015. № 109. С. 265.

Следовательно, необходимо реформировать производство и находить правильные подходы для решения поставленных задач. Удовлетворение спроса путем выпуска продукции, востребованной рынком, и увеличение уровня доходности можно достичь следующими путями:

- увеличением валового дохода за счет роста выпуска через увеличение скорости обработки изделия в потоках;

- увеличением уровня доходности за счет расширения ассортимента без изменений в технологии производства;

- увеличением доходов за счет изменений в организационно-штатной структуре предприятия.

Таким образом, реформирование организационной структуры предприятия тесно связано с новыми экономическими отношениями и запросами производства. Проведя исследования в существующих принципах производства, можно сделать выводы о факторах, позволяющих повысить эффективность деятельности предприятия:

- организационная структура предприятия подразумевает взаимосвязь всех служб (финансовая, техническая, социальная) и подразделений организации в единое целое с общими поставленными целями и задачами;

- сборочное производство должно быть организовано по мобильному принципу, потоками малых серий для обеспечения широкого ассортимента продукции;

- важна служба коммерческого директора, занимающаяся как исследованиями спроса на рынке, так и реализацией;

- структура управления должна быть мобильной, функциональной, быстроадаптируемой к новым условиям рынка;

- техническая оснащенность предприятия - важная составляющая подготовительного производства. Автоматизация увеличит скорости производства и уменьшит количество обслуживающего персонала;

- ввод в основное производство экспериментального продукта осуществлять только после анализа данных маркетинговых исследований и экономических расчётов, обосновывающих целесообразность выпуска;

- снижение себестоимости продукции.



1.2 Эффективность структуры управления с точки зрения достижения конкурентоспособности предприятия: разделение и кооперация

Современные рыночные условия определяют необходимость построения эффективной организационной структуры с учетом тенденций развития компании. Организационная структура - это важное условие в достижении эффективности в управлении предприятием. В современных условиях оптимальная организационная структура является важнейшим условием эффективной системы управления предприятием. Существуют различные формы организационных структур, которые требуют значительных усилий в процессе их внедрения и применения в деятельности компании.

Организационная структура является целостной системой, которая специально разрабатывается таким образом, чтобы работающие в рамках нее люди имели возможность наиболее действенно добиться поставленной цели. Организационная структура представляет собой определенное соотношение между различными функциями, выполняемыми работниками компании. Организационная структура проявляется в таких формах как осуществление разделения труда, формирование специализированных подразделений, наличие иерархии должностей, проведение внутриорганизационных процедур. Организационная структура - это необходимый элемент эффективной организации, так как позволяет достичь внутренней стабильности и дает возможность установить определенный порядок при использовании имеющихся ресурсов.

Выделяется несколько типов построения организационной структуры управления компанией в зависимости от условий деятельности фирмы и направления работы:

- линейно - функциональная;

- дивизиональная;

- матричная.

Линейно-функциональная схема организационной структуры возникла на базе фабрично-заводского производства и является некой реакцией на производство и возникшую необходимость организации взаимодействия при меняющихся условиях при достаточно большом количестве институтов внешней среды. К таким институтам внешней среды можно отнести массового потребителя, финансовые организации, международную конкуренцию, законодательную базу, правительство и прочие. В качестве базы данной организационной структуры служат линейные подразделения, которые осуществляют основную работу и проводят обслуживание специализированных подразделений.

Дивизиональная организационная структура дает возможность осуществлять управление различными видами деятельности на разных рынках. Руководители осуществляют координацию деятельности предприятия не только по линии подразделения, но также по исполняемым функциям, что требует развития качеств общего руководства. В рамках данной организационной структуры возможно формирование хорошего кадрового резерва для стратегического уровня компании. Проведение разделения решений по уровням позволяет лучше понять управленческие технологии и повысить качество принимаемых управленческих решений и впоследствии их исполнение в организации.

Матричная организационная структура - это сочетание двух организационных вариантов - функциональной и продуктовой. Фактически это две формальные организационные структуры, но соединенные в матричной. При использовании данной организационной структуры у руководства возникает задача достижения баланса между данными формальными структурами в рамках матричной. В матричной организационной структуре имеется двойное подчинение как руководителю группы, так и функциональному руководителю.

Необходимость изменения организационной структуры связана со стремлением улучшить систему управления для увеличения уровня конкурентоспособности компании. Прежде всего, данные изменения связаны: организационная структура управление конкурентоспособность

- необоснованными стратегическими решениями;

- нерентабельность деятельности предприятия;

- неспособность предприятия к диверсификации производства.

Лишь перераспределение задач, прав и ответственности, а также различных информационных потоков позволят обеспечить эффективность деятельности компании путем роста производительности, которая может быть достигнута вследствие оптимизации организационной структуре. Однако, для проведения оптимизации организационной структуры следует провести комплексный анализ деятельности компании, оценив эффективность принимаемых управленческих решений в рамках действующей организационной структуры.

При анализе следует учитывать эффективность не только отдельных, стратегически важных процессов, но и всей бизнес-модели предприятия. Результатом такого анализа могут быть решения об усилении ряда важных процессов или их передаче на аутсорсинг, что также повлечет изменения в организационной структуре.

При анализе эффективности структур важно учитывать оптимальность ее основных характеристик: формализации, организационной сложности, централизации, конфигурации, механизмов координации и контроля. Формализация характеризует масштабы использования правил и регулировочных механизмов для управления поведением людей, а также степень стандартизации работ внутри организации. Высокая формализация является одним из способов обеспечения стандартизации поведения сотрудников, что способствует снижению расходов, обеспечению высокого качества продукции и повышению операционной эффективности. Например, использование высокой формализации соответствует внешней среде, характеризующейся высокой неоднозначностью и неопределенностью Татуева Ф.Б. Совершенствование организационной структуры предприятия в условиях создания центров ответственности//Трансформация региона в условиях глобализации экономического развития Сборник научных трудов по материалам Международной научно-практической конференции. 2014. С. 221..

Организационная сложность организации отражает три уровня дифференциации: горизонтальную, вертикальную и пространственную. Горизонтальная дифференциация показывает уровень горизонтального разделения труда, его специализацию. Вертикальная дифференциация отражает глубину иерархии на предприятии и измеряется числом уровней управления. Рассредоточенность предприятия в территориальном пространстве является показателем уровня его организационной сложности. Например, высокая организационная сложность подходит для предприятий большого размера, функционирующих во внешней среде низкой неоднозначности и высокой неопределенности.

Централизация характеризует степень концентрации принятия решений на самом высоком уровне организации и отражает формальное распределение прав, обязанностей и ответственности по вертикали управления. Уровень централизации напрямую зависит от способности организации обрабатывать информацию, которая, в свою очередь, также зависит и от уровня компетентности сотрудников. Наиболее высокая централизация характерна для малых организаций с рутинными технологиями, т.к. менеджер зачастую располагает всей необходимой информацией и может принимать решения самостоятельно без привлечения сотрудников нижних иерархических уровней.

Конфигурация организации чаще всего представляется в виде схемы, отражающей состав и взаимосвязь структурных подразделений. Каждая организация характеризуется своей конфигурацией. Из всего многообразия можно выделить основные виды конфигурации: линейная, функциональная, дивизиональная, матричная, проектная, виртуальная. Конфигурация не должна противоречить ключевым ситуационным факторам. Например, при использовании рутинных технологий наиболее эффективно использование функциональной конфигурации, обеспечивающей высокую специализацию труда. Если взаимозависимость отделений при выполнении работы высокая, то такие предприятия не могут использовать дивизиональные и виртуальные структуры. Функциональная структура также не обеспечит высокого уровня горизонтальных коммуникаций между подразделениями, а матричная структура в этом случае будет оптимальным выбором Татуева Ф.Б. Совершенствование организационной структуры предприятия в условиях создания центров ответственности//Трансформация региона в условиях глобализации экономического развития Сборник научных трудов по материалам Международной научно-практической конференции. 2014. С. 216..

Задачами координации и контроля являются, с одной стороны, обеспечение сотрудников необходимой информацией для принятия решений, а, с другой стороны, убеждение в правильности принятых решений. Выбор формы координации взаимодействия и контроля, например, зависит от технологии. При высокой взаимозависимости отделений при выполнении работы наиболее оптимальным механизмом является взаимное регулирование, которое позволяет обеспечить высокий уровень координации совместной работы ряда подразделений. Также при использовании нерутинных технологий координация достигается в простом процессе неформальных коммуникаций за счет взаимного регулирования.

Для изучения оптимальности каждой характеристики организационной структуры рекомендуется проанализировать ее эффективность и соответствие ключевым контекстуальным факторам: стратегии, внешней среде, технологии, организационной культуре, лидерству, размеру организации.

Требования к организационной структуре в значительной мере зависят от свойств, которыми должна обладать система управления предприятием. Необходимые свойства системы будут зависеть от условий ее функционирования и, главным образом, от выбранной стратегии предприятия, которая отражает восприятие внешней среды руководством и формирует основные требования к организационным способностям. Однако требуемые свойства организации не должны противоречить другим ситуационным переменным.

В настоящее время конкурентное преимущество предприятия и высокие финансовые результаты все больше зависят от умения использовать потенциал сотрудников посредством обеспечения их тесного взаимодействия в любое время и в любой точке мира.

Обеспечение эффективного сотрудничества работников дает новый уровень свободы и гибкости в способах их взаимодействия, обмена информацией и участия в бизнес-процессах. Вовлеченность сотрудников в бизнес-процессы в масштабах всей организации может улучшить многие значимые процессы предприятия, от производства инновационных продуктов до разработки новых бизнес-моделей предприятия. Важно, чтобы организационная структура обеспечивала условия для эффективного взаимодействия сотрудников на предприятии. Так функциональная структура создает барьеры в коммуникациях между различными отделами. А выделение команд и проектных групп способствует интеграции работы сотрудников разной функциональной направленности, обеспечивает не только обмен информацией, но и создает условия для поглощения, распространения и генерирования знаний на предприятии. В свою очередь, развитие динамических способностей зависит от налаженности интеграции работы сотрудников разной функциональной направленности, наличия эффективных коммуникаций на горизонтальном уровне и максимального взаимодействия сотрудников.



2. Анализ развития структур управления современных предприятий

2.1 Особенности достижения эффективности структуры управления предприятия

Одной из актуальных задач в управлении современным предприятием является обеспечение его конкурентоспособности. В настоящее время рыночная ситуация характеризуется острой конкурентной борьбой за выход на новые сегменты рынка, что требует принятия сложных комплексных управленческих решений. Также необходимо отметить, что внешняя среда любого предприятия характеризуется высокой степенью неопределенности, что требует оперативной адаптации к ее составляющим Мухин В.В. Совершенствование организационных структур и контроллинг персонала//Политематический сетевой электронный научный журнал Кубанского государственного аграрного университета. 2015. № 109. С. 265..

В этой связи имеет большое значение построение эффективной организационной структуры, которая способствует достижению целей предприятия. При этом должны быть четко определены и скоординированы отношения между людьми и организационными подразделениями, найден эффективный способ сочетания ключевых переменных внутренней среды предприятия, обеспечение их стратегией, ресурсами и процедурами.

Организационная структура оказывает активное воздействие на процесс функционирования всего предприятия и, чем она совершеннее, тем выше результативность бизнеса. Существует большое число факторов, влияющих на построение организационной структуры, таких как масштаб бизнеса, его производственные и отраслевые особенности, характер производства, сфера деятельности фирмы, уровень автоматизации управленческих работ, квалификация персонала. В конечном итоге, появляется задача оптимизации структуры управления в соответствии с определенными критериями, то есть выбор наилучшего варианта из возможных.

Можно утверждать, что одной из главных задач оптимизации организационной структуры является повышение ее управляемости и эффективности, так как это напрямую связано с возможностью достигать как краткосрочных, так и долгосрочных целей организации.

В случае перестройки и совершенствования организационной структуры на первом этапе необходимо произвести полную диагностику действующих бизнес?процессов организации. Это может быть сделано на основе данных мониторинга, внутреннего аудита, анализа документов. Указанную диагностику целесообразно проводить в следующем порядке:

1. Фиксация действующей организационной структуры и проверка ее соответствия формально закрепленной.

2. Проверка действующей структуры на соответствие производственной, маркетинговой и товарной стратегии предприятия, ее текущим задачам и основным бизнес?процессам.

3. Проверка нормы управляемости.

4. Анализ распределения функций менеджмента по организационным звеньям, выявление зон дублирования функций и ответственности.

Необходимо отметить, что построение оптимальной структуры управления возможно только при соблюдении следующих принципов, которые на практике часто нарушаются.

1. Соответствие типа структуры специфике предприятия, его размеру, отрасли, основному бизнес?процессу, целям.

2. Соответствие организационной структуры стратегии развития. Важно понимать, что структура управления должна обладать определенной гибкостью и возможностью адаптироваться к стратегическим изменениям, проводимым в организации с учетом изменений во внешней среде.

3. Соответствие норме управляемости. Известно, что классическая норма управляемости составляет 7+2. Превышение указанной нормы приводит к возрастанию издержек на административный штат и к необходимости проведения повторной реструктуризации.

4. Обеспечение связи основных бизнес?процессов и структурных подразделений. Отсутствие централизованного управления и контроля бизнес?процессов может привести такой проблеме как "дублирование функций", которая также вызывает повышение затрат на персонал и снижению эффективности системы управления.

5. Обеспечение строгого соответствия полномочий и ответственности руководителей разного уровня, а также отдельных сотрудников.

Необходимо отметить, что выполнение указанных принципов позволяет повысить эффективность структуры и, в результате, выбрать оптимальный для конкретных условий вариант. На практике учет ограничений при оптимизации организационной структуры очень важен, так как реальная структура всегда характеризуется определенным набором качеств, свойственных только ей. Оптимизироваться может также не один критерий, а определенная комбинация критериев.

В настоящее время свыше 80% мирового ВВП приходится на долю гигантских организаций. Фактически корпорации представляют своего рода неприступные крепости, способные вести конкурентную борьбу с другими компаниями-крепостями. Попытки ограничить их влияние путем использования антимонопольного законодательства, профсоюзов, консюмеризма (движения за защиту прав потребителей) и пр. не приносят успеха, особенно для глобальных, транснациональных корпораций.

Происходит полная перестройка цепочки создания ценностей. В условиях жесткого соперничества захват конкурентами отдельных слабых звеньев цепочки становится неизбежным. Обстоятельство усиливается тем, что циркуляция потоков информации, создающих звенья цепочек бизнес-процессов, охватывает не только ценности фирмы, но и всю систему создания ценностей.

Предприятия будут стремиться использовать эффект сети, основанный на том, что доходы компаний пропорциональны числу участников и интенсивности взаимодействий. В соответствии с теоремой Р. Коуза, организации увеличивают свои размеры до тех пор, пока внутренние бюрократические затраты не превысят внешние транзакционные издержки. Поскольку затраты на внешние взаимодействия резко падают, преимущества масштаба перестают играть важную роль, происходит широкое развитие аутсорсинга.

Рис. 2.1. Циркуляция потоков информации в системе создания ценностей организации Картыш Е.А. Совершенствование инструментов и методов управления предприятиями на основе модернизации организационных структур//Экономика и предпринимательство. 2015. № 6-2 (59-2). С. 856.

Компаниям часто становится невыгодным иметь большие размеры. Тем более компаниям будет не целесообразно иметь дивизиональную структуру, основанную на нескольких автономных продуктовых линиях, столь традиционную для глобальных корпораций.

Логическим выходом из создавшейся ситуации, становится разделение структур корпорации на самостоятельные компании- элементы, которые ранее составляли отдельные звенья цепочки создания ценностей. Вероятный вариант дефрагментации структур корпораций на следующие элементы (Р. Камрасс, М. Фарнкомб):

Ї инновационные предприятия;

Ї сетевые посредники;

Ї компании по работе с клиентами;

Ї производственные платформы;

Ї сервисные платформы;

Ї компании-инвесторы.

Рассмотрим особенности организации структуры управления на авиапредприятии. ООО "Авиапредприятием "Северсталь" выполняются внутренние и международные регулярные авиаперевозки, а также чартерные рейсы по России, странам СНГ и Европы. Довольно большой популярностью в компании пользуются корпоративные перевозки в интересах отдельных предприятий, фирм по всем регионам России, а также странам ближнего и дальнего зарубежья, различных делегаций, в том числе правительственных.

Руководством компании проводится активная поддержка и развитие авиации общего назначения как в Вологодской области, так и в других регионах России. Компания ООО "Авиапредприятие "Северсталь" активно работает над формированием и развитием полноценной инфраструктуры, ведет работу по увеличению квалификации персонала, разработке и предложению интересных маршрутов.

Компания ООО "Авиапредприятие "Северсталь" предлагает предприятиям корпоративное сотрудничество. В данном направлении компания предоставляет льготное авиаобслуживание корпоративным клиентам на регулярные рейсы по направлениям:

- Череповец-Москва;

- Череповец - Санкт-Петербург.

Кроме того, компания имеет представительства в Хельсинки, Москве, Санкт - Петербурге, а также Мурманске.

Рассмотрим структуру авиакомпании ООО "Авиапредприятие "Северсталь".



Рис. 2.2. Подразделения авиапредприятия ООО "Авиапредприятие "Северсталь"

Структура ООО "Авиапредприятие "Северсталь" является линейно-функциональной. Во главе авиакомпании стоит генеральный директор, который осуществляет управление подразделениями авиакомпании. Представляется достаточно интересным рассмотрение структуры службы организации перевозок в силу достаточно большого количества направлений работы такой авиакомпании как ООО "Авиапредприятие "Северсталь".



Рис. 2.3. Структура службы организации перевозок ООО "Северсталь"

Таким образом, структуры службы организации перевозок представлена отдельными группами в соответствии с функциональным назначением: группа расписания, группа поддержки SITA DCS, группа организации сервиса и питания на борту, группа управления перевозками, группа продаж. В каждой группе сосредоточены узкопрофильные специалисты, ответственные за конкретные действия в организации перевозок авиапредприятия ООО "Авиапредприятие "Северсталь".

2.2 Тенденции развития структур управления современных предприятий

Деятельность инновационных компаний основана на знаниях, инновациях, ноу-хау, поэтому их можно назвать "умные" компании. Они специализируются на научно-исследовательских, опытно-конструкторских разработках, создании новой продукции и услуг.

Сегодняшняя статистика внедрения инноваций крупными компаниями такова, что в большинстве случаев новшества не превращаются в инновации, используемые при производстве товаров и услуг. Дело в том, что в крупных компаниях при разработке новых проектов крайне сложно преодолеть внутренние бюрократические препоны между различными звеньями технологической цепи. Речь идет о том, что после появления нового продукта, например, требуется принять решение о перспективах его использования производственным отделом. Отделом снабжения Ї о наличии поставщиков сырья, увязав это с решениями производственного отдела. Отдел маркетинга делает заключение о соответствии характеристик товара требованиям рынка. Отдел поставок Ї заключение о возможностях торговой сети по продажам новых товаров, увязав их с предложениями отдела маркетинга и т. д. Подобная координация деятельности требует серьезных затрат, прежде всего временных: вероятна ситуация, когда корпорация вынуждена неоправданно отложить внедрение даже очень удачных разработок.

Эти проблемы могут преодолеть небольшие гибкие фирмы, способные умело использовать накопленные знания. В состав инновационных фирм должны входить ведущие специалисты тех или иных отраслей Ї ученые, изобретатели, инженеры. Неудачные проекты (с нулевой прибылью) они легко смогут компенсировать за счет нескольких положительных результатов. Поэтому им рационально формировать портфель идей. Различные ноу-хау они и будут предлагать своим сетевым партнерам Каленова О.В. Формирование организационной структуры управления рисками//Экономическая безопасность России: проблемы и перспективы материалы III Международной научно-практической конференции. Нижегородский государственный технический университет им. Р.Е. Алексеева. Нижний Новгород, 2015. С. 277..

Ярким примером инновационных компаний является компания Coca-Cola. При проектировании цепочки создания ценностей Coca предпочитает оставлять у себя только разработку брендов и контроль над выполнением своих обязательств субподрядчиками. К этому следует добавить, что Coca-Cola пос-тоянно сужает свою деятельность, действуя только в рамках отрасли прохладительных напитков. В тоже время, Pepsi Ї основной конкурент Coca-Cola, расширяет свою деятельность, проникая в смежные секторы. Стоимость акций компании Coca-Cola заметно превышает аналогичные показатели не только предприятий своего сектора, но и других отраслей.

В настоящее время использование знаний о предпочтениях потенциальных клиентов могут главным образом помочь понять, способны ли они совершать покупки тех или иных вполне конкретных товаров. Однако работа с клиентами для компаний новой экономике, избравших в качестве основного бизнеса извлечение прибыли из отношений с потребителями, будет существенно отличаться от традиционных, действующих ныне подходов.

Данные компании будут реагировать на многочисленные нужды клиента. Вероятнее всего, отслеживание и удовлетворение нужд потребителей, его базовых потребностей будут лежать в следующих областях:

Ї здоровье;

Ї образование;

Ї управление личными доходами;

Ї трудоустройство;

Ї развлечения и пр.

Эти потребности, очевидно, не будут лежать в пределах одной отрасли. Их компании по работе с клиентами смогут реализовать за счет партнерских отношений с другими многочисленными фирмами, с которыми у данных компаний будут налажены устойчивые сетевые взаимодействия. Ключевой принцип деятельности компаний будет основан на следующем. Важно то, что могут дать личные отношения между клиентом и корпорацией, а не то, что может дать компания для него. Для данных компаний крайне важно будет добиться и поддерживать доверие в работе со своими многочисленными клиентами.

В настоящее время значение малых и средних компаний не сводится только к осуществлению масштабных проектов. Например, в нефтегазовом секторе они играют важную роль в освоении низкодебитных скважин, решении социальных задач, а специализированные фермерские хозяйства Ї в обеспечении населения некоторыми продуктами питания. Вполне вероятно, они будут соседствовать с гигантскими производственными платформами и в новой экономике. Их стратегия рыночного фокусирования будет вполне оправдана и обеспечит локальный успех, несмотря на сравнительно высокие затраты Гимельштейн И.В. Формирование организационной структуры управления инновационного предприятия//Вестник Иркутского государственного технического университета. 2015. № 6 (101). С. 185..

Однако главными игроками в создании и передвижении материальных активов будут играть гигантские производственные корпорации. Их успех гарантирован при невысоких рисках, они могут сосредоточить свои усилия на совершенствовании сравнительно простых операций в рамках одной производственной сферы. В большинстве случаев производственные платформы станут глобальными корпорациями: это позволит им использовать эффект масштаба с максимальной выгодой.

Многие компании в своей деятельности имеют значительное количество непрофильных процессов, не приносящих прямого дохода, но необходимых для эффективного развития. Обеспечение данных не ключевых, но жизненно важных процессов, которые можно назвать рутинными в контексте общего круга задач, рационально передать сторонним субподрядным организациям, т. е. обеспечить аутсорсинг этих процессов. Это позволит радикально повысить эффективность бизнеса за счет консолидации усилий на основной деятельности.

Приведем примеры. Нефтегазовый гигант BP передал управление практически всеми непрофильными процессами в управление Accenture и др. компаниям, что позволило сократить затраты примерно на 50% из расчета на баррель нефти. К этому следует добавить, что квалифицированные сотрудники компании были вынуждены тратить на непрофильные направления бизнеса свое рабочее время, что также снижало конкурентоспособность компаний. Примеры из российских реалий 1990-х годов, доставшиеся от советских времен и которые частично имеют место в ряде компаний и сегодня, еще более "впечатляют", естественно в негативном смысле. Подсобные хозяйства, в частности, равно как и эксплуатация домовладений, котелен, социальных объектов и пр. лежали тяжелым бременем на корпорациях, принявших эту ответственность в рамках своих не самых успешных бюджетов. Обязанности по выполнению указанных непрофильных процессов и возьмут на себя сервисные платформы Гимельштейн И.В. Формирование организационной структуры управления инновационного предприятия//Вестник Иркутского государственного технического университета. 2015. № 6 (101). С. 181..

К процессам управления непрофильными активами, а также вспомогательными функциями, или услугами, можно отнести следующие виды деятельности.

Финансовая деятельность:

Ї ведение бухгалтерского учета (формирование, консолидация, финансовая отчетность);

Ї управленческая отчетность (формирование и распределение);

Ї подготовка нормативной отчетности (формирование и предоставление);

Ї расчеты с кредиторами, дебиторами;

Ї казначейские операции.

Корпоративная деятельность:

Ї управление персоналом (наем, отбор, развитие и обучение);

Ї административные функции;

Ї управление недвижимостью, включая эксплуатацию офисных зданий и помещений;

Ї закупки и управление отношениями с поставщиками;

Ї юридическое обслуживание;

Ї поддержка маркетинговой деятельности.

Обслуживание внешних и внутренних клиентов:

Ї прием заказов, логистика;

Ї транспортные услуги;

Ї поддержка информационных технологий, систем.

Специализация на узкопрофильных процессах позволит сервисным платформам добиться совершенства, высокой эффективности данных видов бизнеса. Во многом это объясняется не только низкими издержками, высоким качеством, но и высокой оперативностью решения возникающих проблем. Это демонстрируют уже сегодня ряд компаний в области снабжения, телекоммуникаций.

Основная задача компаний-инвесторов Ї управление рисками и их минимизация. Для этого они будут создавать портфель инвестиций, которые должны приносить прибыль. Изначально доли активов корпораций, которые будут расчленены на самостоятельные компании, могут составить содержание инвестиционных портфелей. Сбалансированность их портфелей привлечет большое количество прямых частных инвесторов. В дальнейшем увеличение стоимости их активов, прозрачность, продуктивность аудиторских проверок будут способствовать эффективности и востребованности компаний-инвесторов. Они могут по праву стать катализаторами бизнеса.

Принципы разделения корпорации на самостоятельные компании-элементы рассмотрены ранее. Кратко обобщим ключевые моменты, составляющие основу стратегического процесса изменения организационных структур в новой экономике, определим особенности формирования новых компаний.

1. Компании обязаны не просто сосредоточить внимание на основных видах деятельности, а заниматься только той деятельностью, которая увеличивает рыночную стоимость акционерного капитала.

2. За счет резкого снижения внешних транзакционных издержек, сетевых эффектов появляется возможность отказаться от не ключевых видов деятельности. Их можно продать, либо, если никто не покупает, избавиться от них. Это позволит добиться значительной экономии, высвободить дополнительный ценностный потенциал акционерного капитала.

3. Разделение компании следует начать с выделения следующих уровней:

Ї физической инфраструктуры (на его основе будут выделены производственные платформы);

Ї виртуальной инфраструктуры и неспецифических процессов (они станут сервисными платформами);

Ї специфических элементов, обладающих дифференцирующей способностью (они могут трансформироваться в инновационные компании, сетевых посредников, компании по работе с клиентами);

Ї высшего руководства (создадут основу для формирования компаний-инвесторов, владельцев инвестиционных портфелей).

4. Во многих случаях возможно дальнейшее разделение компаний-элементов на все более мелкие организационные фрагменты, за которыми могут быть закреплен ряд специфических функций, сфер деятельности.

Естественный предел подобной дефрагментации Ї уровень индивида, выполняющего некоторые свои эксклюзивные обязанности, позволяющие обеспечить отдельные сетевые взаимодействия.



Заключение

Для оценки эффективности структуры следует использовать показатели, охватывающие разные аспекты ее реализации: качество выполнения процессов и операций на предприятии; оптимальность основных характеристик структуры (формализации, организационной сложности, централизации, конфигурации, координации и контроля); способности структуры обеспечивать ключевые свойства системы управления в целом; уровень взаимодействия сотрудников; экономическую и социальную эффективность структуры.

Оптимальность значения показателей эффективности структуры является индивидуальной для разных предприятий и зависит от требований, предъявляемых стратегией предприятия и другими ключевыми контекстуальными переменными. Эффективная организационная структура строится в соответствии с принципами формирования и развития системы управления предприятия и является обязательным условием его результативности.

Формирование полного перечня критериев для построения организационной структуры представляет собой сложную многошаговую итеративную процедуру, которая выполняется совместно с экспертами и консультантами.

Обеспечение конкурентоспособности предприятия в современных условиях возможно только при наличии эффективной структуры управления. Ее оптимизация позволяет определить необходимый набор целевых подсистем и функций для реализации стратегического плана, способствует адаптации к изменениям внешней среды, обеспечивает быстрое внедрение инновационных программ развития, а также позволяет эффективно управлять затратами предприятия.



Список использованной литературы

1. Бектемирова Н.Т. Модели организационных структур управления рисками на предприятии//Проблемы и тенденции развития инновационной экономики: международный опыт и российская практика Материалы III Международной научно-практической конференции. Уфимский государственный нефтяной технический университет, Институт экономики. 2015. С. 37-41.

2. Гимельштейн И.В. Формирование организационной структуры управления инновационного предприятия//Вестник Иркутского государственного технического университета. 2015. № 6 (101). С. 181-186.

3. Горячева И.А. Аспекты совершенствования организационных структур управления//Вестник Московского государственного областного университета. Серия: Экономика. 2015. № 2. С. 47-53.

4. Жук М.А. Проблемы организационного проектирования структур управления предприятием//Вестник Оренбургского государственного университета. 2014. № 14 (175). С. 433-437.

5. Каленова О.В. Формирование организационной структуры управления рисками//Экономическая безопасность России: проблемы и перспективы материалы III Международной научно-практической конференции. Нижегородский государственный технический университет им. Р.Е. Алексеева. Нижний Новгород, 2015. С. 277-280.

6. Каратаева Д.Р. Характеристика процесса оптимизации организационных структур управления на предприятии//Международное научное издание Современные фундаментальные и прикладные исследования. 2015. № 4 (19). С. 124-127.

7. Картыш Е.А. Совершенствование инструментов и методов управления предприятиями на основе модернизации организационных структур//Экономика и предпринимательство. 2015. № 6-2 (59-2). С. 856-860.

8. Криворучко О.Н. Организационное моделирование процессно-ориентированной структуры управления предприятием//Экономика транспортного комплекса. 2015. № 25. С. 50-66.

9. Морозов Д.А. Современные задачи проектирования организационных структур управления предприятием//Проблемы управления в социально-гуманитарных, экономических и технических системах Сборник научных трудов преподавателей, аспирантов, магистрантов, студентов факультета управления и социальных коммуникаций. Под общей редакцией И.И. Павлова, ответственный за выпуск: Ильин О.Ю. Тверь, 2015. С. 132-138.

10. Мухин В.В. Совершенствование организационных структур и контроллинг персонала//Политематический сетевой электронный научный журнал Кубанского государственного аграрного университета. 2015. № 109. С. 265-296.

11. Перерва О.Л. Сравнительная характеристика организационных структур управления//Электронный журнал: наука, техника и образование. 2015. № 1 (1). С. 119-129.

12. Романович В.К. Управленческий маркетинг и предпосылки формирования новых организационных структур// Актуальные вопросы образования и науки сборник научных трудов по материалам Международной научно-практической конференции 30 декабря 2013 г.: в 14 частях. Тамбов, 2014. С. 118-122.

13. Татуева Ф.Б. Совершенствование организационной структуры предприятия в условиях создания центров ответственности//Трансформация региона в условиях глобализации экономического развития Сборник научных трудов по материалам Международной научно-практической конференции. 2014. С. 216-220.

14. Утеева А.С. Методы рационализации управления организационной структурой предприятия в условиях кризиса//Проблемы современной экономики. 2015. № 4 (56). С. 355-358.

15. Хайруллин Р.И. Взаимосвязь между развитием организационных структур управления предприятием и развитие соответствующих типов интеллектуального капитала//Наука: прошлое, настоящее, будущее Международная научно-практическая конференция. Ответственный редактор Сукиасян А. А. 2015. С. 107-108.

16. Чудесова Г.П. Формирование тензорных структур и интрасети как методов инновационных преобразований организационного управления предприятием//21 век: фундаментальная наука и технологии Материалы VI международной научно-практической конференции. н. -и. ц. "Академический". North Charleston, SC, USA, 2015. С. 156-162.

17. Ястребов К.Л. Организационная структура предприятия//Транспортная инфраструктура Сибирского региона. 2015. Т. 2. С. 248-255.

Размещено на Allbest.ru