Модель Point-to-Point предполагает, что самолеты следуют между пунктами назначения напрямую, а не через центральный хаб. Это главное отличие от модели Hub-and-Spoke, которая предполагает, что самолет сначала летит в центральный хаб, где пассажиры пересаживаются на другой самолет и уже следуют до пункта назначения.

Преимуществами данной модели считаются следующие характеристики:

· Исключает необходимость пересадок;

· Значительно сокращает время перелета;

· Исключает риск утерю багажа или того, что багаж прибудет позже, в силу того, что багаж не перевозится так же быстро, как и пассажиры;

· Расходы топлива и уровень загрязнения в расчете на одного пассажира значительно снижается;

· Исключается риск несостыковки рейсов в аэропортах (очень важно при использовании модели Hub-and-Spoke) и перелеты становятся менее зависимыми друг от друга, что в свою очередь повышает удовлетворенность пассажиров.

Однако у модели также существует несколько недостатков:

· Если на нужный маршрут нет прямого перелета, то пассажир вынужден будет полететь через хаб или выбрать другого авиаперевозчика.

· Частота перелетов по направлениям может быть снижена, в силу что увеличивается количество самих направлений, по которым осуществляются перелеты.

Чаще всего модель Point-to-Point используется лоукостерами по всмеу миру. Такими, как Ryanair, easyJet, Southwest Airlines и другими. Некоторые классические авиаперевозчики также иногда используют point-to-point модель наряду с Hub-and-Spoke для покрытия тех направлений, которые пользуются наибольшим спросом у пассажиров.

Таким образом, в параграфе были рассмотрены существующие модели структур маршрутной сети, что в свою очередь является одним из ключевых отличий от классической бизнес-модели авиаперевозчика. Модель бюджетного авиаперевозчика на сегодняшний день не является ноу-хау. По всему миру давно успешно летают лоукостера, однако в России еще не представлено ни одного национального бюджетного авиаперевозчика. В следующем параграфе будут изучены примеры успеха и неудач лоукостеров в мире, чтобы иметь наиболее четкое представление о том, что является важными факторами успеха.

2.4 Лучшие практики на примере компаний EasyJet, Southwest Airlines и неуспех лоукостеров в России

Данный параграф посвящен рассмотрению примеров наиболее успешных мировых бюджетных авиаперевозчиков с целью выявления факторов успеха лоукостера на рынке авиауслуг, а также изучение случаев неудач запуска лоукостеров в России.

Основанная в 1995 году компания easyJet считалась многими экспертами новичком европейской отрасли авиаперевозок, которому прочили банкротство в краткосрочном периоде. Однако к середине 2000-х годов эта авиакомпания не просто выжила, но и добилась гораздо большего. Начав с шести арендованных самолетов, которые обслуживали один маршрут, к 2003 году easyJet имела уже 74 воздушных судна, летавших по 105 маршрутам в 38 аэропортов и перевозивших более 20 млн. пассажиров в год. Экономия средств за счет того, что easyJet не предлагала пассажирам на борту закусок и напитков, а также не делила салоны своих авиалайнеров на первый, бизнес- и эконом-классы, была всего лишь внешней борьбой за снижение затрат. В действительности все существование компании подчинялось философии экономии.

«Наши главные цели -- безопасность и обслуживание потребителей. Это элементы нашей сильной и динамичной корпоративной культуры, соответствующей постоянному высокому темпу роста компании. Бизнес-модель состоит из следующих основных компонентов» [12; c. 15].

· Плотная маршрутная сеть

o Авиасообщение между крупными аэропортами, обслуживающими большое количество пассажиров

o Высокая частота полетов

o Привлекательна для бизнес-пассажиров и туристов

· Сильная, известная торговая марка

o Чрезвычайно высокая осведомленность потребителей о марке

o Поддержана новаторской и эффективной рекламой

· Динамичные тарифы

o Простая структура тарифов; клиент заказывает билет, тем меньше он платит

o Стремление к тому, чтобы тариф EasyJet был самым низким на данном маршруте

o Тарифная система построена на колебаниях спроса; собственная система управления доходностью

· 100% прямых продаж

o EasyJet не платит комиссионные посредникам

o Более 90% продаж производятся в режиме онлайн

· Практичный авиапарк

o Большой, современный, экономичный и относительно экологически безопасный парк самолетов

o Компания вводит в парк лайнер Airbus A319 и одновременно списывает морально устаревшие Boeing 737. Так формируется парк из современных и технологичных лайнеров двух типов, что упрощает его техническое обслуживание[12; c. 15]

o Благодаря высокому уровню использования активов компания снижает единичные затраты

· Возможность расширения

o Ключ к длительно высоким темпам роста -- возможность расширения деятельности

o При этом также снижаются предельные затраты роста

o Масштабирование деятельности приносит существенную экономию

Представленная в Приложении 3 схема бизнес-модели авиакомпании easyJet демонстрирует бизнес-логику создания ценности компании, где перечислены основные критерии, которые принимаются во внимание компанией, и ключевой результат - интенсивный денежный поток и создание ценности.

Еще одним ярким примером успешного лоукостера в мире стала компания Southwest Airlines. Успех одной из самых известных американских авиакомпаний основан на низких ценах на билеты, ориентации на полеты только внутри страны и качественном обслуживании пассажиров и внутрикорпоративной культуре. Именно благодаря этим факторам Southwest Airlines удалось привлечь и удержать своих клиентов. Ключевая идея этого авиаперевозчика звучит следующим образом: «Если ты доставляешь пассажиров в их место назначения, когда они этого хотят, вовремя, по минимально возможным тарифам и заставляешь их быть уверенными -- это важно -- что они хорошо проводят время на борту, люди будут летать твоими авиалиниями». Основатели Southwest Airlines рассчитывали стать успешными за счет низких цен на билеты и полетов только на территории США. Постепенное увеличение персонала и самолетов одной марки Boeing 737, а также высокий процент акционеров, привели авиакомпанию к статусу самых популярных авиалиний в Америке.

Однако, помимо успешных примеров функционирования лоукостеров в мире, известны также случаи неудач и банкротства бюджетных авиаперевозчиков, в частности, в России. Так, зарегистрированная в 2009 авиаперевозчик «Авианова», не выдержав конкурентной борьбы и потерпев финансовые неудачи, вынуждена была уйти с рынка в октябре 2011 г. Причинами поражения авиакомпании является непонимания базовых принципов бизнес-модели лоукостера, заключающихся в осуществлении максимально большого количество перелетов между городами с полной загруженностью самолетов и минимальным простоями в аэропорту. Кроме того, влияние государства также сыграло немалую роль. Невозможность продавать невозвратные билеты и обязательный провоз багажа (включенный в стоимость билета) способствовали увеличению издержек, в то время, как цены на подобные авиаперевозки должны были быть ниже, чем у конкурентов. Важно отметить, что в силу того, что компания была маленькой и источников спонсирования кроме собственного дохода и небольшой дотации со стороны государства не было, ценовую борьбу с крупными сетевыми авиаперевозчиками авиакомпания не выдержала.

Таким образом, были изучены актуальный рынок авиаперевозок и проведен анализ лучших практик мира, благодаря чему были сформированы определенные факторы, которые оказывают непосредственное влияние на успешность лоукостера. Следующий параграф будет посвящен разработке методологии построения сети маршрутов лоукостера в России на основе рассмотренного в первой главе принципа анализа иерархий.

2.5 Разработка методологии построения маршрутной сети лоукостера в России

В первой главе данной работы рассматривались различные модели принятия решений в условиях многокритериальности, в частности, модель анализа иерархий по Саати.

Данная часть работы будет посвящена разработке модели построения маршрутной сети для бюджетной авиакомпании в России на основе метода «Анализа иерархий» [Саати, 1993]. Основной задачей здесь будет являться выработка критериев и определение возможных альтернатив, чтобы в дальнейшем определить наиболее оптимальные точки перемещения самолетов авиаперевозчика.

Основной целью данной работы является разработка эффективной маршрутной сети (набор городов) для бюджетной авиакомпании в России.

Спускаясь ниже по иерархической структуре (Рисунок 1), необходимо установить критерии, по которым будут оцениваться и определяться конечные альтернативы. Критерии для разработки маршрутной сети лоукостера в России будут определяться в первую очередь спецификой бизнес-модели бюджетного авиаперевозчика, а кроме того, спецификой страны, в которой он осуществляет авиаперевозки (Россия). Важно также уточнить, что маршрутная сеть для лоукостера будет включать в себя исключительно внутренние перевозки.

На основе изученной информации и анализе рынка наиболее показательными в рассматриваемой ситуации могут быть выбраны следующие критерии:

· время перелета между городами;

· пассажиропоток на наземном транспорте между направлениями;

· удаленность между городами;

· наличие аэропорта в пункте назначения;

· размер города (населенность);

· платежеспособность населения;

· наличие рейсов конкурентов;

· пассажиропоток в аэропорту;

· темпы экономического развития города;

· государственные меры по поддержке транспортной доступности для населения отдаленных регионов.

Следующим шагом в разработке модели построения маршрутной сети для бюджетной авиакомпании в России на основе метода «Анализа иерархий» является определение альтернатив. В рассматриваемой ситуации альтернативами являются все города России. Важно отметить, что большинство городов будет исключено из списка альтернатив (в силу специфики бизнес-модели и определенных ранее критериев), когда данная модель будет применяться к конкретной авиакомпании и городу, в котором базируется авиакомпания.

Таким образом, сформированная модель представлена в обобщенном виде, с целью ее применения для различных компаний, заинтересованных в построении своей маршрутной сети.

Ниже представлена модель разработки маршрутной сети для бюджетных авиалиний в России на основе метода анализа иерархий.

Размещено на http://www.allbest.ru

Сама иерархическая структура разработки маршрутной сети для лоукостера в России будет выглядеть следующим образом:



Размещено на http://www.allbest.ru

В следующей главе данная модель будет уточнена и применена к конкретной авиакомпании, в результате чего будет получен список направлений, которые являются наиболее эффективными альтернативами и могут быть включены в маршрутную сеть авиаперевозчика.



ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА МАРШРУТНОЙ СЕТИ ДЛЯ «ЮТЭЙР» В РОССИИ В УСЛОВИЯХ МНОГОКРИТЕРИАЛЬНОСТИ

В рамках данной главы исследования будет произведен анализ существующей сети маршрутов одной из самых крупных российских авиаперевозчиков - авиакомпании «ЮТэйр».

3.1 Анализ существующей сети маршрутов компании «ЮТэйр»

Авиакомпания «ЮТэйр» -- одна из крупнейших международных авиационных групп, осуществляющая деятельность на четырех континентах. В неё входят компании, осуществляющие пассажирские и грузовые перевозки на воздушных судах (самолетах и вертолетах), а также предприятия, специализирующиеся на ремонте и техническом обслуживании, подготовке персонала, сервисном обеспечении рейсов, продаже авиаперевозок. Миссия Авиакомпании «ЮТэйр» заключается в предоставлении авиатранспортных услуг различного типа сложности в любое время года и суток, в любой точке земного шара с обеспечением высокого уровня безопасности, комфорта и сервиса. Воздушные суда авиакомпании связывают регионы России, обеспечивая единство экономического пространства страны, транспортную доступность территорий для различных категорий населения по оптимальным тарифам. Штаб-квартира компании располагается в г.Сургуте. Подразделения авиакомпании расположены в Сургуте, Тюмени, Ханты-Мансийске, Москве и других городах России и мира. Воздушный флот Авиакомпании «ЮТэйр» насчитывает более 240 самолетов и 350 вертолетов. За период с января по декабрь 2012 года воздушные суда группы компаний «ЮТэйр» перевезли 7 769 881 пассажиров (Приложение 5), что превышает показатель 2011 года. Контролирующим акционером компании (60,67%) является НПФ «Сургутнефтегаз». Около 5% акций компании находятся в свободно обращении на фондовой бирже ММВБ-РТС. С 18 декабря 2012 года акции ОАО «Авиакомпания» «ЮТэйр» включены в список РТС-2 (RTS2) Московской биржи, что является подтверждением увеличения ликвидности ценных бумаг на фондовой бирже и их инвестиционной привлекательности.

В качестве конкурентных преимуществ компании стоит выделить следующие:

· диверсификация бизнеса, совмещение пассажирских перевозок, вертолётных работ и авиационных сервисов;

· наличие узлового хаба во Внуково, использование трансфертных технологий;

· развитая маршрутная сеть - ежедневно более 300 рейсов по России и в зарубежье;

· качественный сервис на борту;

· более 40 лет сотрудничества с крупнейшими нефтяными и газовыми компаниями;

· более 20 лет работы по контрактам ООН;

· успешное сотрудничество с крупнейшими российскими и международными финансовыми институтами.

Также стоит выделить основные факты о компании [12, c.16]:

1. «ЮТэйр» - самая динамично развивающаяся авиакомпания отечественной авиационной индустрии - в 2007-2012 гг. - рост пассажиропотока за данный период составил более 300%.

2. Авиакомпания «ЮТэйр» входит в тройку лидеров рынка гражданской авиации России по объемам авиаперевозок.

3. Авиакомпания «ЮТэйр» является одним из крупнейших операторов вертолетного флота в мире, работает на 4 континентах для российских и зарубежных партнеров.

4. Самолеты авиакомпании «ЮТэйр» осуществляют ежедневно более 300 пассажирских рейсов в более чем 100 аэропортов России и зарубежья.

5. Самолеты осуществляют полеты по более чем 50 уникальным направлениям в России, в том числе, по региональным маршрутам, где не работают другие авиаперевозчики.

6. В штате авиакомпании более 7 000 высококвалифицированных специалистов, среди которых более 4 000 пилотов и бортпроводников.

7. Авиакомпания «ЮТэйр» - член Международной ассоциации воздушного транспорта (IATA), Международной вертолетной ассоциации (Helicopter International Association), состоит в международном регистре операционной безопасности IOSA (IATA Operational Safety Audit).

8. Компанией традиционно осуществлются вертолетные работы по поддержке миротворческих миссий ООН в девяти странах Африканского континента и Азии. В 2012 году между авиакомпанией и ООН заключены контракты также на выполнение самолетных перевозок на воздушных судах Boeing 737-500 и CRJ-200.

9. Авиакомпания «ЮТэйр» входит в ТОП-15 перевозчиков стран БРИКС (Бразилия, Россия, Индия, Китай, Южно-Африканская Республика) по капитализации.

10. Авиакомпания является обладателем престижных наград и премий, в том числе в номинации «Лучшая вертолетная компания года» в авиационном конкурсе «Крылья России», премией И. Сикорского Международной вертолётной ассоциации. Неоднократно авиакомпания признавалась самым пунктуальным перевозчиком по данным Росавиации.

На данный момент у компании имеется развитая маршрутная сеть (Приложение 4), включающая в себя 92 направления (авиарейсы внутренние: Анапа, Архангельск, Астрахань, Барнаул, Белгород, Белоярский, Березово, Бийск, Бугульма, Геленджик, Екатеринбург, Игрим, Иркутск, Казань, Калининград, Киров, Когалым, Краснодар, Красноярск, Магнитогорск, Махачкала, Минеральные Воды, Мирный, Москва, Мыс Каменный, Мурманск, Нарьян-Мар, Нижневартовск, Нижний Новгород, Новосибирск, Ноябрьск, Нягань, Омск, Пермь, Петрозаводск, Псков, Ростов, Самара, Санкт-Петербург, Советский, Сочи, Ставрополь, Сургут, Сыктывкар, Тюмень, Урай, Усинск, Уфа, Ухта, Ханты-Мансийск;

авиарейсы в страны СНГ: Баку, Бишкек, Донецк, Душанбе, Ереван, Ивано-Франковск, Киев, Львов, Луганск, Минск, Нахичевань, Николаев, Симферополь, Харьков, Худжанд; авиарейсы международные: Братислава, Брно, Вильнюс, Ганновер, Паланга, Таллинн). Важно заметить, что на данный момент «ЮТэйр» работает по модели авиаперелетов Hub-and-Spoke, то есть у компании имеется три хаба в Москве, Тюмени и Сургуте, откуда и осуществляются рейсы в другие города России.

3.2 Анализ возможностей создания собственного лоукостера

На сегодняшний день авиакомпания является одним из крупнейших игроков в России в секторе пассажирских авиаперевозок. Кроме того, компания позиционирует собственную модель ведения бизнеса не как традиционный авиаперевозчик, а как смешанную модель, включающую в себя модель сетевых перевозчиков (хабовая система), модель лоукостеров (низкие издержки-дешевые тарифы), туристическая модель (ориентация на туристические направления). С одной стороны, подобная модель бизнеса эффективна тем, что позволяет охватывать сразу несколько целевых сегментов; хеджировать риски, в том случае, если спрос в одном из сегментов начнет падать. Однако, как и любая смешанная модель, данная модель имеет свои недостатки, заключающиеся в том, что компания не фокусируется в значительной степени ни на одном из направлений, тем самым теряя качество и долю на рынке; кроме того, невозможно объединить традиционную модель и модель лоукостеров в одну, в силу специфики последних (отсутствие дополнительных услуг на борту, невозвратные билеты, расположение кресел в самолетах и т.д.). По мнению автора, модель бюджетного авиаперевозчика должна существовать самостоятельно, то есть выделена в отдельную компанию. Для «ЮТэйр» данная задача является выполнимой в силу следующих факторов:

· у компании имеется опыт создания дочерних предприятий;

· «ЮТэйр» является надежным брендом;

· компания обладает качественным авиапарком;

· персонал обладает значительным стажем работы.

Кроме того, стоит упомянуть о возможных рисках, которые возможны, в случае, если авиакомпания будет смешивать классическую и бюджетную бизнес-модели, а не создавать отдельно функционирующую компанию. Самый главный потенциальный риск - это риск размывания бренда. То есть, пассажиры, приобретая билеты заведомо рассчитывают на то качество товаров и услуг, которое позиционирует компания. Не заметив сноску, что это был билет с определенными условиями перелета (без багажа, обслуживания на борту и прочее), пассажир попадает в неловкую ситуацию и расстраивается в бренде как таковом. Тем самым компания теряет потребителей, вместо того, чтобы привлекать новых. Создавая лоукостер, компания позиционируется как бюджетный авиаперевозчик, предполагая все возможные ограничения, но в то же время обладая низкой стоимостью билетов.

Авиакомпания «ЮТэйр» совсем недавно начала осуществлять продажу более дешевых билетов по некоторым региональным направлением, поэтому создание собственного лоукостера станет следующим шагом в этом направлении.

3.3 Разработка модели маршрутной сети для российского авиаперевозчика «ЮТэйр»

В предыдущей главе была описана общая модель разработки маршрутной сети для лоукостера в России на основе метода анализа иерархий. В этой части работы данная модель будет применена для конкретной компании, «ЮТэйр».

Цель: построить маршрутную сеть наиболее эффективным образом, с целью наладить транспортное авиасообщение между городами (прямые рейсы), которые уже являются пунктами назначения для ОАО Авиакомпании «ЮТэйр», но осуществляют перелеты только через хабы (Москва, Тюмень, Сургут), и открыть новые направления и пункты назначения.

Важно отметить, что вероятность каннибализма внутри компании нивелируется тем фактом, что фокус компаний ориентирован на различные целевые группы, а перелеты осуществляются по направлениям, которых еще нет, но имеются пункты назначения. Тем самым, авиакомпании внутри группы «Ютэйр» будут являться взаимодополняющими.

Критериями метода сравнения альтернатив остаются те же критерии, которые были выделены во второй главе:

· время перелета между городами;

· пассажиропоток на наземном транспорте между направлениями;

· удаленность между городами;

· наличие аэропорта в пункте назначения;

· размер города (населенность);

· платежеспособность населения;

· наличие рейсов конкурентов;

· пассажиропоток в аэропорту;

· темпы экономического развития города.

Авиакомпания «ЮТэйр» в значительной степени представлена на территории страны, особенно в центральном, северо-западном, приволжском и уральском федеральных округах, однако слабо представлена в сибирском и дальневосточном округах. Наиболее интересным представляется сибирский округ, в силу специфики бизнес-модели лоукостера (небольшие расстояния для перелетов и время полета не более 2,5 часов), низкой конкуренции и наличия потенциального спроса на бюджетные авиаперевозки. Таким образом, в качестве альтернатив направлений, по которым могут осуществляться потенциальные перелеты, были выбраны следующие направления:

· Тюмень - Омск;

· Омск - Новосибирск;

· Барнаул - Иркутск;

· Томск - Красноярск;

· Новокузнецк - Абакан;

· Томск - Иркутск;

· Омск - Томск;

· Тюмень - Салехард.

В следствие этого модель приобретает следующий вид (Приложение 7).

Следующим шагом в определении наиболее приоритетных направлений эффективной маршрутной сети для лоукостера «Ютэйр» в России является попарное сравнение критериев между собой на основе шкалы попарных сравнений в методе аналитической иерархии (Приложение 8).

В результате экспертной оценки попарных сравнений критериев была получена следующая таблица (Таблица 3). На основе внешних и внутренних собственных источников эксперты выставили собственную оценку. В качестве источников были использованы такие ресурсы, как федеральная служба государственной статистики, отчетность компаний и информационных агентств, внутренние источники информации экспертов.

На следующем этапе производится сравнение альтернатив по каждому из критериев. Подробные расчеты и результаты попарных сравнений представлены в Приложениях (Таблица 3 - 13).

Далее определяется важность сформированных раннее критериев в конкретном рассматриваемом случае. Результаты расчетов представлены ниже, в Таблице 13 в порядке убывания. Исходя из полученных расчетов наглядно видно, что наиболее важным при построении маршрутной сети является пассажиропоток на наземном транспорте между теми городами, где планируется запускать перелеты. Данный критерий и определяет потенциальный спрос, соответственно, если пассажиропоток на наземном транспорте (преимущественно железнодорожном транспорте) будет небольшим или вовсе отсутствовать, то запускать авиалинии по этим направлениям не представляется целесообразным. Вторым по важности критерием в разработанной модели является наличие рейсов конкурентов. Важно понимать, что большое количество конкурентов на одном направлении может привести к ценовой войне, что в свою очередь не будет прибыльным и эффективным для лоукостера. Следующим по значимости фактором, учитывающийся при построении маршрутной сети для бюджетного авиаперевозчика является наличие аэропорта в городе. В случае отсутствия аэропорта городе осуществление полетов представляется невозможным. Однако при исследовании в данном критерии учитывалось не только наличие аэропорта в городах, но и количество аэропортов в городах, их техническая оснащенность и мощности, а также, взаимодействие с партнерами и количество осуществляемых рейсов как на внутренних, так и международных направлениях. Далее следуют критерии, имеющие меньшую важность, но тем не менее, являющиеся значимыми в рамках разработанной модели: пассажиропоток в аэропорту, удаленность между городами, размер города (численность населения), платежеспособность населения, темпы экономического развития города и время перелета между городами (Приложение 6). Наименьшее значение здесь имеет критерий время перелета. В рамках бизнес-модели лоукостера время перелёта не должно превышать 2,5 часов. Соответственно, чем меньше времени затрачивается на один рейс, тем больше рейсов сможет осуществить авиаперевозчик.

Таблица 14. Важность критериев

Критерий	Важность
Пассажиропоток на наземном транспорте	32,6%
Наличие рейсов конкурентов	27,3%
Наличие аэропорта	16,1%
Пассажиропоток в аэропорту	6,7%
Удаленность между городами	4,8%
Размер города (населенность)	4,6%
Платежеспособность населения	3,3%
Темпы экономического развития города	2,9%
Время перелета между городами	1,7%

После того как важность и приоритетность критериев, по которым проводится сравнение альтернатив, была определена, рассчитывается приоритетность альтернатив в отношении каждого критерия.

Таблица 15 демонстрирует приоритетность направлений по всем критериям. Критерий «Время перелета между городами» является наименее важным фактором при построении сети маршрутов. За основу бралось время, которое затрачивается на осуществление перелета между двумя городами направления в одну сторону. Соответственно, чем меньше время перелета, тем больше рейсов сможет осуществить один самолет, тем более эффективно он будет работать. Исходя из этого расставлялись экспертные оценки и рассчитывалась приоритетность направлений. Так, на осуществление перелета из Тюмени в Омск потребуется не более часа, в то время, как для того, чтобы долететь из Томска в Иркутск понадобится не менее часа и пятидесяти минут. Поэтому, в данном случае, наиболее приоритетными направлениями являются Тюмень - Омск, Омск - Новосибирск и Новокузнецк - Абакан.

Результаты по критерию «Пассажиропоток на наземном транспорте» отражают приоритетность каждого направления непосредственно по данному фактору (Таблица 15). Экспертные оценки по данному критерию были сформированы на основе данных статистики Росстата и ежегодной отчетности РЖД. За основу был взят пассажирооборот на железнодорожном транспорте по регионам России, поскольку одной из главных задач бизнес-модели лоукостера в России является разгрузить наземный транспорт и сделать перемещения по стране более комфортным и быстрым. Представленные результаты свидетельствуют о том, что наибольший пассажирооборот осуществляется в городах Омск и Новосибирск и между ними, что в свою очередь может говорить о заинтересованности пассажиров в более быстром перемещении по регионам страны, а соответственно и о потенциальном спросе на будущую услугу бюджетного авиаперевозчика.

Критерий «Удаленность между городами» является немаловажным фактором для успешной работы бизнес-модели лоукостера. Соответственно, чем меньше расстояние между городами (разумеется в рамках логичного суждения о том, насколько это будет и экономически выгодно пассажиру и комфортабельнее/быстрее), тем более эффективно будет работать авиаперевозчик. Так, расстояние между Новокузнецком и Абаканом составляет всего 480 км, в то время, как расстояние между Барнаулом и Иркутском составляет около 2007 км.

При выставлении экспертных оценок по критерию «Наличие аэропорта», во внимание принимался не только факт наличия или отсутствия аэропорт, но и также, количество аэропортов в городах, их техническое оснащение и мощности, взаимодействие с партнерами и количество осуществляемых рейсов как на внутренних, так и международных направлениях. В виду чего, полученные результаты можно интерпретировать следующим образом. Направление Омск - Новосибирск является наиболее привлекательным при оценке по данному критерию, поскольку обладает наиболее высококачественными аэропортами в городах с развитой инфраструктурой, широкой сетью партнерств и наибольшим количеством осуществляемых рейсов.

Результаты по критерию «Размер города» сформированы на основе статистики Росстата за 2013 год. Сформированные результаты можно интерпретировать с точки зрения потенциального спроса, то есть, в городах с многочисленным населением потенциальный спрос на межрегиональные перелеты будет выше, чем в городах с меньшим количеством жителей. Так, Новосибирске проживает более полутора миллионов граждан, в то время, как в Абакане всего 170 000 000 жителей.

Представленные результаты приоритетности направлений по критерию «Платежеспособность населения» показывают те направления, где гражданам будет проще переключиться с железнодорожного транспорта на авиатранспорт и авиаперевозчикам соответственно тоже будет легче осуществлять свою деятельность, поскольку потребители заинтересованы в авиаперевозках и имеют возможность позволить себе это.

Сформированные результаты по критерию «Наличие рейсов конкурентов» отражают приоритетность каждого направления по данному фактору (Таблица 15). Безусловно, наличие конкурентов на тех или иных направлениях заведомо гарантирует наличие спроса на перелеты, однако отсутствие конкурентов гарантирует полную монополию на данном направлении на некоторый период. Именно на этих предпосылках основаны оценки экспертов и сформированные результаты. То есть, направления Барнаул - Иркутск, Новокузнецк - Абакан, Томск - Иркутск являются наиболее приоритетными в рамках этого критерия именно в силу отсутствия конкурентных предложений на данных направлениях.

Критерий «Пассажиропоток в аэропорту» является одним из наиболее важных критериев. Пассажиропоток в аэропорту отражает то, насколько жители активно используют авиаперевозчиков для осуществления потребностей в перемещении по стране. В ходе исследования выяснилось, что наибольшим пассажирооборотом в аэропорте обладают города: Омск, Новосибирск, Томск и Красноярск, именно поэтому направления включающие эти города являются наиболее приоритетными по данному критерию.

Критерий «Темпы экономического развития города» является одним из наименее влиятельных критериев из представленных, однако, важно понимать, что если город не будет обладать достаточно высоким уровнем экономического, инфраструктурного и инвестиционного развития, то авиаперевозчик не сможет предоставлять свои услуги в данном городе. Именно поэтому, этот критерий был включен в список критериев, которые влияют на выбор наиболее перспективных и эффективных направлений для компании «ЮТэйр».

Таким образом, в ходе всех оценок и расчетов был сформирован финальный список направлений по приоритетности (Таблица 16). Данная таблица отражает последовательность в которой следует запускать рейсы по выбранным направлениям а также, отражает важность каждого направления в реализации успешной бизнес модели лоукостера в России компанией «ЮТэйр».

Таблица 16. Приоритетность направлений с учетом всех критериев

Направления	Приоритетность
Тюмень - Омск;	24,28%
Омск - Новосибирск;	20,19%
Новокузнецк - Абакан;	19,39%
Томск - Красноярск;	11,39%
Омск - Томск;	6,74%
Барнаул - Иркутск;	6,41%
Тюмень - Салехард.	5,60%
Томск - Иркутск;	4,88%

Таблица 15. Важность направлений в зависимости от критерия



3.4 Разработка рекомендаций по сети маршрутов для авиакомпании «ЮТэйр»

В ходе анализа рынка авиаперевозчиков России, изучения лучших практик применения бизнес-модели лоукостера в мире и проведения исследования с целью формирования маршрутной сети для бюджетного авиаперевозчика «Ютэйр» в России формируются следующие рекомендации. Рекомендации стоит разделить на две составляющие.

Первая - это создание собственного лоукостера. Для осуществления наиболее эффективной деятельности на основе бизнес-модели лоукостера, компании следует создать аффилированную компанию, входящую в группу компаний «ЮТэйр». На текущий момент компания уже осуществляет первые продажи билетов по более низким ценам на некоторое направления между регионами России, а создание собственного лоукостера будет являться следующим шагом в данном направлении, что в свою очередь позволит компании быть более экономически эффективной.

Вторая часть рекомендаций заключается непосредственно в создании сети маршрутов для бюджетного авиаперевозчика «ЮТэйр». На основе разработанной модели по принципу анализа иерархий, следует, что авиакомпании «Ютэйр» следует осуществлять перевозки по направлениям Тюмень - Омск, Омск - Новосибирск, Новокузнецк - Абакан и Томск - Красноярск. Исходя из таблицы 16, данные направления составляют более 75% приоритетности из всех рассматриваемых направлений, что в свою очередь свидетельствует о высокой эффективности выбранных направлений в рамках бизнес-модели лоукостера для авиаперевозчика «Ютэйр». В последствии авиакомпания можется запустить рейсы и по оставшимся направлениям, однако на первом этапе развития бюджетного авиаперевозчика это не требуется.



ЗАКЛЮЧЕНИЕ

На сегодняшний день в мире выявлена следующая закономерность: чтобы бизнес был максимально эффективным и успешным, необходимо учитывать мировые тенденции, причем не только экономические, но и социальные, технологические, экологические и другие. Именно поэтому во всем мире в авиационной индустрии существует тенденция к развитию бюджетных авиаперевозок как внутри стран, так и на международных направлениях. Для российского рынка бизнес-модель лоукостера является новой и недостаточно изученной, поэтому сложной для реализации. При разработке стратегии для бюджетного авиаперевозчика необходимо принимать во внимание тот факт, что она должна быть комплексной, причем одним из ключевых факторов успеха деятельности лоукостера является маршрутная сеть.

В ходе данной работы было проведено исследование с целью разработки модели построения маршрутной сети для лоукостера в России и формирования рекомендаций для авиакомпании «ЮТэйр». В рамках исследования была произведена оценка и анализ рынка авиаперевозок в стране, а также выявлены характеристики и специфика бюджетных авиалиний; определены факторы выбора направлений при выстраивании маршрутной сети между регионами России и сформированы возможные альтернативы. Анализ рынка современной авиации позволил выявить ряд существующих и потенциальных конкурентов, а также вероятность их влияния на деятельность авиакомпании в будущем. На основе анализа вторичной информации были рассмотрены возможности финансирования деятельности авиакомпании со стороны государства за счет существующих мер по поддержке транспортной доступности для населения отдаленных регионов. На основе метода анализа иерархий была сформирована модель построения маршрутной сети для лоукостера в России с учетом специфики страны и разработана рекомендация по построению маршрутной сети для российской авиакомпании «ЮТэйр».

Достижение всех поставленных задач позволило разработать оптимальную модель построения маршрутной сети для бюджетного авиаперевозчика, действующего на территории России и осуществляющего перелеты между регионами страны. На основе разработанной автором модели по принципу анализа иерархий сформулирована рекомендация для авиакомпании «ЮТэйр», которая предлагает перевозчику осуществлять перелеты по направлениям Тюмень - Омск, Омск - Новосибирск, Новокузнецк - Абакан и Томск - Красноярск, что позволит компании вести деятельность наиболее эффективно и быть успешным лоукостером на российском рынке.



ИСТОЧНИКИ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Aydin R., Morefield R. Hub-And-Spoke Airlines Versus Low-Cost Airlines And Price Discrimination Journal of Business&Economics Research - May, 2010

2. Cook, G. N., & Goodwin, J. (2008). Airline Networks: A Comparison of Hub-and-Spoke and Point-to-Point SystemsAirline Networks: A Comparison of Hub-and-Spoke and Point-to-Point Systems. The Journal of Aviation/Aerospace Education & Research,17(2).

3. Филинов Н.Б. Разработка и принятие управленческих решений: учеб.пособие / Н.Б. Филинов. - М.: ИНФРА - М, 2009. - 308 с. - (Учебники для программы MBA).

4. Большаков А.С., Михайлов В.И. Современный менеджмент. Теория и практика. -- СПб.: Питер, 2000. -- 411 с.: ил. -- (Сер.: Теория и практика менеджмента).

5. Саати Т. Л. «Принятие решений. Метод анализа иерархий»: Пер. с англ. -- М.: Издательство: «Радио и связь», 1993 -- 278 с.

6. Мескон Майкл Х., Майкл Альберт, Хедоури Франклин - Основы менеджмента : [Учебник]: Пер. с англ. / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури ; Общ. ред. и вступ. ст. Л. И. Евенко. - 3-е изд. - М. : Дело, 2000. - 704 с.

7. Вачугов Д.Д. и др. Основы менеджмента: Учеб. для вузов / Д.Д. Вачугов, Т.Е. Березкина, Н.А. Кислякова и др. -2-е изд. перераб. и доп. -M: Высш. шк., 2005. -376 с

8. Титова Н.Л. Понятие управленческих решений. М.: 2004.

9. А.Н. Асаул, И. П. Князь, Ю. В. Коротаева Теория и практика принятия решений по выходу организаций из кризиса. Под ред. засл. Строит. РФ, д-ра экон. наук, проф. А.Н. Асаула. - СПб: АНО «ИПЭВ», 2007. -224с.

10. Хедми А. Таха. Введение в исследование операций, 7-е издание.: Пер. с англ. -- М.: Издательский дом «Вильямс», 2005. -- 912 с.

11. Ежегодный отчет easyJet 2012

12. Ежегодный отчет «ЮТэйр» 2012

13. The Journal of Aviation/Aerospace Education & Research, Vol. 17 [2007], No. 2, Art.

14. Button, K. (2002a). Debunking some common myths about airport hubs. Journal of Air Transport Management, 8, 177-188

15. Borenstein, S. (1992). The evolution of U.S. airline competition. Journal of Economic Perspectives, 6(2), 45-73.

16. Lott, S. (2005b, November 2). Arrivals: Hub networks hurt by handling capacity. Aviation Daily, 24.

17. McShan, S., & Windle, R. (1989). The implications of hub-and-spoke routing for airline costs. Logistics and Transportation Review, 25(3), 209-230.

18. Meehan, D. (2006). Aviation Industry Outlook for 2006. ASCE Air Transportation Group 9th Annual Conference. New York. Oster, C. (2001). Predatory practices in the US. airline industry. U.S. Department of Transportation.

19. Berdy, P. (2002). Developing effective route networks. In D. Jenkins (Ed.), Handbook of airline economics (2nd ed, pp. 119-139). New York: McGraw-Hill.



СПИСОК ПРИЛОЖЕНИЙ

Приложение 1



Приложение 2



Приложение 3



Приложение 4



Приложение 5



Приложение 6

Приложение 7



Приложение 8

Шкала попарных сравнений в методе аналитической иерархии

СПИСОК ТАБЛИЦ

Таблица 3

Таблица 4



Таблица 5

Таблица 6



Таблица 7

Таблица 8



Таблица 9

Таблица 10



Таблица 11

Таблица 12



Таблица 13

Размещено на Allbest.ru