Стратегічна діагностика діяльності Харківського аеропорту

Размещено на http://www.allbest.ru/

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ

ХАРКІВСЬКИЙ НАЦІОНАЛЬНИЙ УНІВЕРСИТЕТ МІСЬКОГО ГОСПОДАРСТВА ім. О. М. БЕКЕТОВА

Факультет менеджмент

Кафедра менеджменту і маркетингу в міському господарстві

КУРСОВА РОБОТА

з дисципліни Стратегічна діагностика потенціалу підприємства

на тему: «Стратегічна діагностика діяльності Харківського Аеропорта»

Виконала:

Гордієнко Д.О.

Перевірив:

Гриненко В.В.

Харків 2014 р



ЗМІСТ

ВСТУП

1. PEST-АНАЛІЗ ПІДПРИЄМСТВА

2. SWOT-АНАЛІЗ ПІДПРИЄМСТВА

3. ВИЗНАЧЕННЯ РИНКОВОЇ ПОЗИЦІЇ І ВИБІР ОПТИМАЛЬНОЇ СТРАТЕГІЇ ПОВЕДІНКИ ІЗ ЗАСТОСУВАННЯМ МЕТОДУ SPASE-АНАЛИЗУ

ВИСНОВКИ

СПИСОК ЛІТЕРАТУРИ



ВСТУП

Стратегічний менеджмент - таке управління організацією, що спирається на людський потенціал, як її основу, орієнтує виробничу діяльність на запити споживачів, здійснює гнучке регулювання і своєчасні зміни в організації, адекватності впливу навколишнього середовища, що дозволяють домагатися конкурентних переваг для виживання організації і досягнення своїх цілей у довгостроковій перспективі.

Сутність стратегічного менеджменту визначається розв'язанням наступних чотирьох завдань:

- аналіз середовища, створення бази для визначення стратегічного бачення та місії організації;

- постановка стратегічних цілей і завдань для їх досягнення;

- вибір стратегії;

- оцінка результатів внесення змін у стратегічний план й методи реалізації.

Існуючий аеровокзал був споруджений в післявоєнні роки за типовим проектом, розробленим московським НДІ «Аеропроект» в 1951 році (арх. Елькін Г., Крюков Г., Міткевич Г.). Будівництво аеровокзалу почалося в 1951 році, а його відкриття було приурочене до помпезного святкування 300-річчя возз'єднання України з Росією (1954 рік). У 1958 році до аеропорту з центру міста була прокладена тролейбусна лінія. Современний період. У 2008 році весь комплекс Харківського аеропорту був переданий в оренду компанії «Нью Системс АМ», яка входить до інвестиційної групи DCH, на 49 років. Злітно-посадкова смуга, як стратегічний об'єкт, знаходиться у власності держави. Компаніями Airport Consulting Vienna (Австрія) і Airport Reseach Center (Німеччина) був розроблений проект масштабної реконструкції харківського аеропорту, який почали реалізовувати в другій половині 2008 року. 28 серпня 2010 був відкритий новий сучасний пасажирський термінал площею 20000 кв.м та пропускною здатністю 650 осіб на годину. Також стару будівлю аеропорту було реконструйовано і перетворено в термінал для обслуговування VIP - пасажирів. Термінал зберіг стилістику сталінізму, на його території відкрився ресторан Політ, який витриманий в тому ж стилі. На додаток до цього був побудований ангар, що включає в себе 3 секції для обслуговування та зберігання приватних літаків. У 2011 році була введена в експлуатацію нова злітно-посадкова смуга довжиною 2500 метрів, яка дозволяє приймати великі авіалайнери для безпересадочних перельотів на середні дистанції. У серпні 2013 аеропорт успішно прийняв АН-124 «Руслан», що володіє найбільшою злітною масою в 392 тонни серед літаків, які коли-небудь приймав харківський аеропорт. У 2013 році групою DCH була реанімована харківська авіакомпанія «Харківські авіалінії». Згідно польотної програмі літнього сезону 2013 «Авіалінії Харкова» будуть виконувати 32 рейси на тиждень з трьох міст - Харків, Київ та Донецьк. У першу чергу будуть освоєні такі напрямки, як Іракліон (Греція), Монастір (Туніс), Анталія (Туреччина), Шарм-ель-Шейх і Хургада (обидва - Єгипет). Це дозволить розширити список рейсів, доступних в Харківському аеропорту, а також збільшить пасажиропотік. Влітку 2012 року аеропорт успішно впорався з обслуговуванням пасажирів, що прилетіли на чемпіонат Європи з футболу.

На час проведення Євро-2012 ангар був переобладнаний під тимчасовий термінал, щоб розвантажити основний і підвищити комфортність перебування в аеропорту. Це дозволило обслужити 750 зліт-посадок повітряних суден з 52 500 пасажирами на борту за час проведення чемпіонату. Це в три рази більше зліт-посадкових операцій і майже в 4,5 рази інтенсивніший пасажиропотік, ніж при стандартному режимі за аналогічний період часу. Найбільші компанії-авіаперевізники, на частку яких припала основна частина пасажиропотоку гостей Євро-2012 в Харкові, висловили свою вдячність адміністрації харківського аеропорту. А організатори Зимових Олімпійських Ігор Сочі-2014 висловили готовність перейняти досвід роботи Міжнародного аеропорту «Харків» при підготовці повітряних воріт нової олімпійської столиці до прийому гостей міжнародних змагань. 6 грудня 2012 харківський аеропорт відсвяткував 80 років з дня заснування. За цей час аеропорт зазнав декілька масштабних перебудов, пережив війну і занепад дев'яностих років, але до цих пір залишається гордістю міста. Сьогодні Міжнародний аеропорт «Харків» називають одними з найкрасивіших і функціональних повітряних воріт міста у всій Східній Європі. За декілька минулих років тут вдалося відкрити 11 регулярних і 7 сезонних рейсів, збільшивши їх загальну кількість в рази, залучити міжнародних авіаперевізників. Якщо в 2009 році послугами аеропорту скористалися трохи більше 196 тис. Осіб на рік, то вже в 2012 ця цифра збільшилася до 500 тис. Осіб на рік і продовжить рости далі. А в планах аеропорту на найближчі кілька років - приймати та обслуговувати більше 1 мільйона пасажирів на рік.



1. PEST-АНАЛІЗ ПІДПРИЄМСТВА

Зовнішнє середовище також називають загальним оточенням, середовищем непрямого впливу або сукупністю неконтрольованих факторів.

Воно безпосередньо впливає як на кожну окрему організацію, так і на усі ті, що функціонують у певній країні, регіоні (залежно від обраних критеріїв відокремлення). Доволі відомим є підхід до аналізу зовнішнього середовища, який дістав назву PEST-аналізу. Абревіатуру утворено з англійських слів policy, economy, society, technology, що позначають основні групи факторів - політичних, економічних, соціальних і технологічних, які впливають на організацію. Загальний стан зовнішнього середовища можна визначити за допомогою таких груп показників: стан економіки та ринків (економічні фактори); діяльність уряду (політико-інституційні фактори); структурні зміни; науково-технічні тенденції; природно-економічні фактори.

1. Стан економіки і ринків визначають економічні фактори:

· характер економіки і економічних процесів (зокрема, інфляція або дефляція);

· система оподаткування і якість «економічного законодавства» (зокрема, можливість вивезення прибутків);

· масштаби економічної підтримки окремих галузей (підприємств);

· загальна кон'юнктура національного ринку;

· розміри й темпи зростання чи зменшення ринку (взагалі);

· розміри та темпи зростання окремих сегментів ринку відповідно до інтересів фірми;

· стан фондового ринку;

· інвестиційні процеси;

· ставки банківського проценту;

· політика й переважна система ціноутворення та рівень централізовано регульованих цін;

· законодавство щодо володіння (користування) землею, вартість землі тощо.

2. Діяльність уряду - політико-інституційні фактори:

· стабільність уряду;

· державна політика приватизації / націоналізації;

· державний контроль і регулювання діяльності підприємств (взагалі);

· рівень протекціонізму (взагалі);

· зростання / зменшення ролі уряду як замовника;

· міждержавні угоди з іншими країнами;

· рішення уряду щодо підтримки окремих галузей підприємств (пріоритети);

· вимоги забезпечення рівня зайнятості, регулювання ринку праці;

· державна політика щодо забезпечення ресурсами окремих галузей і підприємств;

· рівень корупції державних структур;

· рівень економічної свободи держави (згідно з міжнародними оцінками).

3. Структурні тенденції:

· структура галузей національної економіки;

· процес формування нових галузей та рівень їх конкурентоспроможності;

· темпи згортання діяльності «застарілих» галузей;

· вплив міжнародного розподілу праці на діяльність окремих галузей і підприємств (зокрема, вплив антидемпінгового та анти-монопольного законодавства);

· зміни оптимальних розмірів підприємств (зокрема, під впливом НТП).

4. Науково-технічні тенденції:«технологічні прориви» (де саме - галузь, напрямок досліджень тощо);

· скорочення або продовження «життєвого циклу» технологій (за окремими галузями);

· питома вага наукомістких виробництв і продукції;

· вимоги до науково-технічного рівня виробництва, що забезпечують конкурентоспроможність;

· вимоги до кваліфікації кадрів високотехнологічних виробництв;

· вимоги до науково-технічного рівня конкурентоспроможної продукції.

5. Природно-екологічна складова:

· природно-кліматичні умови;

· територіальне розміщення корисних копалин і природних ресурсів;

· розміщення великих промислових і сільськогосподарських центрів;

· законодавство з екологічних питань;

· стан екологічного середовища і його вплив на виробництво.

6. Тенденції ресурсного забезпечення:

· структура і наявність «національних» ресурсів;

· структура імпорту / експорту сировини та матеріалів;

· рівень дефіцитності ресурсів, що їх споживають підприємства;

· доступність ресурсів (ціни та витрати на перевезення).

7. Демографічні тенденції:

· кількість потенційних споживачів

· наявна та потенційна кількість робочої сили;

· кваліфікаційні характеристики (якість) робочої сили.

8. Соціально-культурна складова:

· сприйняття (недовіра) приватного бізнесу;

· переважний характер відносин «підприємство - громадські організації»;

· «економічний націоналізм», ставлення до іноземців;

· профспілкова активність і вплив профспілок на формування громадської думки.

9. Несподіванки стратегічного характеру і можливі «горизонти» стратегічного планування (основний перелік та часові оцінки). Перелік цих «несподіванок» є специфічною особливістю, об'єктивно притаманною середовищу певної країни. Водночас він залежить від ступеню обізнаності та кваліфікації особи, яка виконує стратегічний аналіз. «Горизонти» стратегічного планування визначаються також на основі урахування об'єктивних та суб'єктивних факторів.

10. Міжнародне середовище (за окремими країнами):

· структура господарства країни;

· характер розподілу доходів;

· середній рівень заробітної платні;

· вартість транспортних послуг;

· інфляція та ставки банківського процента;

· обмінний курс валюти відносно країни-партнера;

· рівень ВНП;

· рівень податків.

Існують також інші фактори, які не мають суто економічної природи, між тим їх обов'язково варто враховувати:

· кількість і щільність населення;

· географічне розташування та розвиненість комунікацій;

· професійний рівень та рівень грамотності населення;

· якість і кількість природних ресурсів;

· переважний рівень технології (за галузями);

· особливості конкурентної боротьби;

· національні особливості ведення бізнесу.

Усі окремі складові зовнішнього середовища взаємопов'язані, тобто зміни однієї з них (наприклад, політичної чи економічної) призводять до значних змін інших (наприклад, у соціально-демографічній чи правовій). Це відбиває складність зовнішнього середовища.

Будуючи систему факторів для аналізу зовнішнього середовища, потрібно враховувати наступне: взаємозв'язок факторів, що характеризуються силою, з якою зміна одного фактора впливає на інші фактори зовнішнього середовища; складність системи факторів, що впливають на організацію, яка зумовлена кількістю, різноманітністю зв'язків і наслідків впливу; динамічність і рухомість, тобто відносна швидкість і різні темпи змін факторів середовища; невизначеність інформації про середовище і невпевненість у її точності.

Таблиця 1 - PEST(STEP)-аналіз «Аеропорт»

Фактори	Вагомість	середнє	±	Інтег раль на оцінка «+»	Інтег раль на оцінка «-»
1	2	3	4	5	6
1. ПОЛІТИЧНІ
Нестабільність чинного законодавства	2	3	+		-6
Зміна влади	2	2	+	+4
Евроінеграція	3	7	+	+21
Військові дії в країні	3	7	+	+21
Загроза санкцій	3	8	-		-24
2. ЕКОНОМІЧНІ
Інфляція	3	5	-		-15
Девальвація	3	5	-		-15
Інвестиційний клімат	2	5	+	+10
3. СОЦІАЛЬНІ
Рівень доходів населення	2	6	-		-12
Міграція	3	8	-		-24
Демографічні фактори	3	7	+	+21
Рівень реклами та PR	3	8	+	+21
4. ТЕХНОЛОГІЧНІ
Впровадження нових технологій	2	8	+	+16
Комп. фактор	2	7	+	+14
Енергетичний фактор	2	4	+	+8
Технологія формування суспільної свідомості	2	7	+	+12
				+148	-96

Отже, для оцінки зовнішнього середовища Харківського аеропорта було обрано такі фактори: політичні, економічні, соціальні, технологічні.

Найбільшу загрозу для підприємства становлять соціальні фактори (сума інтегральних оцінок за цим показником становить -36). Дещо меншу загрозу становлять політичні ті економічні фактори, сума інтегральних оцінок в ціх групах однакова і складає - 30. Технологічні фактори не мають взагалі дестабілізуючих факторів. Усе це свідчить, що в цілому зовнішнє середовище для КП Харківського аеропорта є сприятливим.

Дестабілізуючими факторами було визнано 6 факторів, а саме: Нестабільність чинного законодавства, Угроза санкций, Інфляція, Девальвація, Рівень доходів населення, Міграція.

Серед чинників-стабілізаторів з вищою інтегральною оцінкою (+21) займають чотири фактори: Євроінтеграція, Воєнні дії в крані, Демографічні чинники, Рівень реклами та PR. Технологічні фактори є повністю дестабілізуючими для підприємства. До них входять таки фактори: Впровадження нових технологій, комп'ютерні фактори, енергетичні фактори, технологія формування суспільної свідомості(+16, +14, +8, +12 відповідно).

Таким чином, для того, щоб підприємство успішно функціонувало на ринку й приносило прибуток, необхідна сукупність наступних факторів:

- Економічна стабільність у країні й пов'язані з нею фактори: низький рівень інфляції та стабільно високий рівень доходів населення як запорука повної та своєчасної сплати за спожиті послуги.

- Залучення інвестиційних коштів перш за все для оновлення технічно зношених та морально застарілих основних фондів підприємства.

- Адекватна державна політика в галузі технічних нововведень та розробка заходів, що заохочували б виробничі підприємства до активного впровадження нових технологій.

2. SWOT-АНАЛІЗ ПІДПРИЄМСТВА

SWOT-аналіз - це своєрідна форма подання інформації; він не містить остаточних даних для прийняття управлінських рішень, але допомагає впорядкувати процес обмірковування усієї наявної інформації з використанням власних думок та оцінок. SWOT-аналіз дає змогу сформувати загальний перелік стратегічних і тактичних заходів підприємства з урахуванням його особливостей та оточення, розробити відповідні стратегії - адаптації до середовища чи формування впливу на нього. Фактори, які є окремими складовими SWOT-аналізу, можуть мати різні часові характеристики впливу на підприємство, тому доцільно виконувати певний їх розподіл на явища коротко- й довгострокової дії, щоб визначити характер заходів.

Широке застосування та розвиток SWOT-аналізу пояснюються такими причинами: стратегічне управління пов'язане з великими обсягами інформації, яку потрібно збирати, обробляти, аналізувати, використовувати, а відтак виникає потреба пошуку, розробки та застосування методів організації такої роботи.

Матриця SWOT-аналізу - це своєрідна форма; він не містить остаточної інформації для прийняття управлінських рішень, але дає змогу впорядкувати процес обмірковування усієї наявної інформації з використанням власних думок та оцінок. Для будь-якого керівника або управлінського працівника, зорієнтованого на поточну роботу, це корисна справа, яка вимагає від будь-кого, хто застосовує SWOT-аналіз, замислитися над ситуацією, що склалася, і замислитися над перспективою. За цих умов підвищується роль керівника-стратега, який розробляє ті чи інші заходи щодо зведення стратегічного балансу, оскільки можна розробити неадекватні заходи, що «гасять» можливості, приймаючи їх за загрози. Крім того, SWOT-аналіз дає змогу формувати загальний перелікьстратегій підприємства з урахуванням їх особливостей: відповідно, до змісту стратегії - адаптації до (чи формування впливу на) середовища.

SWOT-aнaлiз витримав перевірку часом і досі доводить свою необхідність як важливий елемент раціоналістичного підходу для розробки і реалізації стратегії.

Простежити співвідношення факторів зовнішнього та внутрішнього середовища, що трактується в категоріях SWOT-аналізу, можна за допомогою певної матриці. На перетинах окремих; складових груп факторів формуються поля, для яких характерні певні комбінації, що їх треба враховувати надалі в ході розробки стратегій певного типу:

· поле СіМ - потребує стратегій підтримки та розвитку сильних сторін підприємства у напрямку реалізації шансів зовнішнього оточення;

· поле СіЗ - передбачення стратегій використання сильних сторін підприємства з метою пом'якшення (усунення) загроз;

· поле СлМ - розробка стратегії подолання слабкостей підприємства за рахунок можливостей, що їх надає зовнішнє середовище;

· поле СлЗ іноді називають «кризовим полем», оскільки тут поєднуються загрози середовища зі слабкістю підприємства. З огляду на це існує нагальна потреба розробки стратегій як подолання загроз, так і усунення слабкості підприємства, що завжди є важким завданням.

Для розробки стратегій недостатньо констатувати вплив тих чи інших факторів середовища. Щоб забезпечити виживання підприємства у довгостроковій перспективі, треба прогнозувати тенденції розвитку шансів і загроз. Те, що аналіз і прогнозування тенденцій слід проводити одночасно, підтверджує перелік етапів проведення SWOT-аналізу.

Необхідність обробки великих масивів інформації зумовлює застосування різних статистичних методів аналізу даних: одно- й багатофакторних, методів індукції і дедукції, методів аналізу залежностей і методів аналізу взаємозв'язків тощо. На багатьох підприємствах під час застосування SWОТ-аналізу широко використовують регресивний, варіаційний, дискримінантний, факторний та кластер-аналіз. Застосування того чи іншого методу залежить від градації залежних і незалежних змінних, а також від змісту явища чи проблеми, що є об'єктом аналізу. Якість проведеного аналізу забезпечує достовірність побудованих прогнозів на його основі.

Для успішного застосування системи SWOT-аналізу оточення підприємства - важливо вміти не тільки розкрити погрозу і можливості, але і спробувати оцінити їх з боку того, наскільки важливим для фірми є облік стратегії і поводження кожної зі знайдених погроз і можливостей.

Таблиця 2 - SWOT-аналіз «Аэропорт»

Фактори	Вагомість	Середнє	±	Інтегральна Оцінка «+»	Інтегральна Оцінка «-»
Кваліфікація персоналу	3	9	+	27
Рівень технологічного обслуговування	3	8	+	24
Надання послуг харчування	2	7	+	14
Доступ до інтернету	2	9	+	18
Широкий вибір маршрутів	3	10	-		30
Дистанційне бронювання квитків	2	9	+	18
Якість устаткування	2	10	+	20
Інтер'єр	1	6	+	6
Система освітлення	2	9	+	18
Система опалення	2	9	+	18
Комфортабельність	2	8	+	16
Стоимость услуг	3	10	-		30
Быстрота обслуживания	3	9	+	27
Наличие парковки	2	6	+	12
Гигиена и чистота	3	9	+	27
Наличие дополнительных услуг	2	8	+	16

Зовнішне середовище

Внутрішнє середовище		Можливості 148	Загрози 96
	Сильні сторони 261	Поле CiM C>M	Поле СіЗ С>З
	Слабкі сторони 60	Поле CiM С<М	Поле CiЗ C<З

Отже, для того, щоб розвивати сильні сторони Харківського аеропорта потрібно підвищувати швидкість обслуговування та проводить курси підвищення кваліфікації для персоналу. Для того, щоб ліквідувати слабкі сторони, а саме вартість на надані послуги - потрібно їх зробити лояльними для користувачів. конкурентоспроможність стратегічний ринковий поведінка

До найвищих показників можливостей аеропорта відносяться такі показники, як євроінтеграція та воєнні дії в країні. Це сприятиме великому приливу людей до Харкова і тим самим частішому користуванню услугами аеропорта.

Загроза санкцій, як політичний фактор, може спричинити призупинення роботи Харківського аеропорта, тому потрібно проаналізувати варіанти санкцій та максимально їх уникнути.

Загрози аеропорта менші, ніж його можливості, тому стратегія аеропорта відповідає реальній стратегії.

Інтегральна оцінка конкурентоспроможності підприємства аналітичним методом



Таблиця 3 - Інтегральна оцінка конкурентоспроможності підприємства аналітичним методом «Аэропорт»

Показники	Експертна оцінка	Ранг	Інтегральний к-т
	Харківський аеропорт	Південна залізниця	Автовокзал на Центральному ринку	Автовокзал на Гагаріна		1	2	3	4
Кількість маршрутів	7	9	4	5	0,15	1,05	1,35	0,6	0,75
Якість обслуговування	9	8	5	6	0,15	1,35	1,2	0,75	0,9
Вартість послуг	4	7	6	5	0,25	1	1,75	1,25	1,25
Витрати часу на переліт	9	8	6	6	0,2	1,8	1,6	1,2	1,2
Комфортабельність перельоту	8	8	5	6	0,15	1,2	1,2	0,75	0,9
Додаткові послуги	10	7	3	4	0,1	1	0,7	0,3	0,4
	1	7,4	7,8	5,1	5,4
		2	1	4	3

Проранжуємо підприємства за рівнем конкурентоздатності:

1.Південна залізниця.

2. Харківський Аеропорт.

3. Автовокзал на Гагаріна.

4. Автовокзал на Центральному ринку.

В процесі аналізу інтегральної оцінки було виявлено, що найбільш успішною є Південна залізниця, внаслідок наявності великої кількості маршрутів. Останнє місце займає автовокзал на Центральному ринку, внаслідок недостатньої кількості маршрутів та відсутності додаткових послуг.

Для того, щоб покращити конкурентоспроможність Харківського аеропорта потрібно покращити вартість послуги та зробити більшу кількість маршрутів. Додаткові послуги потрібно утримувати, тому що це самий високий показник серед конкурентів.

Оцінка рівня конкурентоздатності підприємства методом інтегральної оцінки

1. У якості інтегрального показника оцінки КСП підприємства пропонується відносна площа радара (ДО), побудованого усередині оцінного кола по порівнюваних показниках.

ДО = Sp / S,

де Sp - площа радара, см2;

S - загальна площа оцінного кола, рівна AR2;

R - довільний радіус оцінного кола, см.

Площа радара ДО, у свою чергу, визначається по формулі:

S=1/2б (a1•a2 + a2•a3 +…+ an-1•an + an•a1),

де a1,…,an - значення показників, переведені в сантиметри;

б - кут між найближчими показниками.

2. Радар КЗП підприємства будується з дотриманням таких принципів:

2.1. Усі оцінні показники мають однакову «вагу», тому коло поділя-ється радіальними оцінними шкалами на рівні сектори, число яких дорівнює числу оцінюваних параметрів. Значення куту б =360° / n, де n - число показників.

2.2. В міру віддалення від центру кола значення показника поліпшується, якщо показник є стимулятором (тобто позитивно впливає на рівень КЗП підприємства) і погіршується, якщо показник є дестимулятором.

2.3. Шкали на радіальних прямих градуюють так, щоб усі значення показників лежали усередині оцінного кола.

3. Розрахувати рівні КЗП аналізованих підприємств за формулою і присвоїни їм ранги. На основі отриманих даних проаналізувати сформовану ситуацію і запропонувати заходи щодо збільшення рівня конкурентоздатності відстаючих підприємств.

В процесі аналізу інтегральної оцінки було виявлено, що найбільш успішною є Південна залізниця, внаслідок наявності великої кількості маршрутів. Останнє місце займає автовокзал на Центральному ринку, внаслідок недостатньої кількості маршрутів та відсутності додаткових послуг.

Для того, щоб покращити конкурентоспроможність Харківського аеропорта потрібно покращити вартість послуги та зробити більшу кількість маршрутів. Додаткові послуги потрібно утримувати, тому що це самий високий показник серед конкурентів.

Оцінка принадності стратегічної зони господарювання

Вихідні дані

= 0,2; = 0,3; = 0,3; = 0,2

Принадність СЗГ= G+P+Qi-Qi,

де , , , - коєфіціенти, значення яких визначаються керівниками організації, виходячи зі значимості того або іншого що складається для організації у даній СЗГ. Сума цих коефіцієнтів повинна дорівнювати одиниці.

G - зміни в прогнозованому рості СЗГ;

Р - зміни у рентабельності СЗГ;

+ Qi' - Qi - відповідно оцінки можливостей і небезпек для організації в СЗГ.

Значення показників G і P можна одержати, застосовуючи метод експертних оцінок (метод «Дельфі»). Алгоритм даного методу складається з таких ітерацій:

· Кожному досліджуваному параметру експерти виставляють бал за шкалою інтенсивності від -5 до +5 у такий спосіб: оцінка (-5, ..., -1) свідчить про рівень несприятливих для організації тенденцій; оцінка (+1, ..., +5) говорить про силу позитивних тенденцій;

· оцінка «0» виставляється у випадку, якщо не очікується зміни параметра.

2. Для отримання результуючого значення показника підсумовуються бали інтенсивності складових параметрів.

Необхідно відзначити, що показники G і P, отримані методом «Дельфі», повинні мати позитивну спрямованість, а поява негативних значень буде свідчити про погані перспективи діяльності організації у гаданої СЗГ.

Таблиця Оцінки змін у прогнозованому рості СЗГ (G) методом «Дельфі»

Параметри

Шкала інтенсивності

-5

-4

-3

-2

-1

0

+1

+2

+3

+4

+5

А

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

1. Темп росту галузі

х

2. Приріст чисельності споживачів

х

3. Динаміка розширення ринку

х

4. Рівень доходів населення

х

5. Ступінь відновлення технології надання послуг

х

6. Рівень насичення попиту

х

7. Суспільна прийнятність товару

х

8. Ступінь державне регулювання

х

9. Збільшення числа конкурентів

х

10. Ступінь зносу обладнання

х

Загальна оцінка змін:

-2 -1 0 +1 +2 +9 +4

Загальна оцінка G = +13

Таблиця - Оцінка змін рентабельності СЗГ (P)

Параметри

Шкала інтенсивності

-5

-4

-3

-2

-1

0

+1

+2

+3

+4

+5

А

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

1. Коливання рентабельності

х

2. Коливання цін

х

3. Коливання обсягів продажів

х

4. Рівень попиту стосовно потужностей

х

5. Концентрація ринку

х

6. Стабільність структури ринку

х

7. Відновлення складу продукції

х

8. Вплив конкурентів

х

9. Ступінь задоволення замовників

х

10. Державне регулювання діяльності організації (перевезень, будівництва й інше)

х

Загальна оцінка змін:

-2 -2 +1 +2 +3 +4

Загальна оцінка P= +6

СЗГ = 0,2*13+0,3*18+0,3*148-0,2*96=33,2

від -44,2 до -6,33 - слабка принадність СЗГ;

від -6,33 до 31,54 - середня принадність СЗГ;

від 31,54 до 69,4 - висока принадність СЗГ.

При аналізі стратегічної зони господарювання Харківський аеропорт зайняв високу принадність, тому потрібно утримувати свої позиції та вдосконалювати їх.

Оцінка майбутнього конкурентного статусу і побудова матриці General Electric-McKensey

Вихідні дані:

- ступінь оптимальності поточного потенціалу організації;

- ступінь оптимальності чинної стратегії;

RF/RO

СЗХ = 33,2

Матриця General Electric-McKensey

Позиція в конку- ренції	Сильна	Витягти максимальну вигоду або піти	Реінвестувати прибуток/ вилучити максимальну вигоду	Інвестувати/ Удержати позициї
	Серед-ня	Повільно іти	Витягти максимальну вигоду або піти	Інвестувати і реінвестувати прибуток
	Слабка	Іти швидко, повільно або залишитися	Залишитися/ Повільно піти	Інвестувати, реінвестувати, піти
	Низька	Середня	Висока
	Принадність СЗГ
	- подальший розвиток організації;
	- утримання раніше завойованих позицій.

КСО*= RF/RO

де - ступінь оптимальності поточного потенціалу організації;

- ступінь оптимальності чинної стратегії;

RF/RO - відношення фактичної рентабельності до оптимальної; RF/RO;

СЗГ = 33,2 - висока принадність

КСО = 7,4 середня позиція в конкуренції

Харківський аеропорт займає середню позицію серед конкурентів, тому потрібно розвиватися та займати лідуючі позиції. Для того, щоб покращити конкурентоспроможність Харківського аеропорта потрібно покращити вартість послуги та зробити більшу кількість маршрутів. Додаткові послуги потрібно утримувати, тому що це самий високий показник серед конкурентів. Стратегічна зона господарювання висока. Потрібно інвестувати та реінвестувати прибуток.

3. ВИЗНАЧЕННЯ РИНКОВОЇ ПОЗИЦІЇ І ВИБІР ОПТИМАЛЬНОЇ СТРАТЕГІЇ ПОВЕДІНКИ ІЗ ЗАСТОСУВАННЯМ МЕТОДУ SPASE-АНАЛИЗУ

З появою стратегічного планування й розвитком теорії конкуренції з'явився підхід до забезпечення КС підприємств, заснований на стратегіях конкуренції. За допомогою матриці стратегічного положення й оцінки дій (матриця SPACE - The SPACE Matrix) проводиться аналіз конкурентних переваг підприємства, що досягаються, а також визначається найбільш вигідне стратегічне положення фірми. Матриця SPACE - цінний метод аналізу конкурентного положення компанії. Вона є засобом, який допомагає організації оцінити в цілому привабливість сфери виробництва, у якій вона діє, а також здатність організації конкурувати на ринках.

У матриці SPACE кожна частина розглядається як сформована з різних частин або елементів, які повинні оцінюватися окремо. Раціональним тут є те, що за рахунок включення в аналіз великої кількості факторів стратег може вивчити конкретну стратегічну привабливість фірми з різних точок зору. Завдяки цьому він може бути краще підготовлений до вибору відповідного напрямку дій.

Для визначення ринкової позиції Харківського аеропорта застосуємо метод SPAСE-Аналізу. Матриця SPACE визначає стратегічне положення організації в галузі, оперуючи двома внутрішніми (фінансова стабільність і конкурентна перевага) і двома зовнішніми показниками (стабільність галузі й стабільність зовнішніх умов). Кожний з цих узагальнених показників характеризується такими критеріями:

1) фінансова сила підприємства (ФС);

2) конкурентоспроможність підприємства (КП);

3) привабливість галузі(ПГ);

4) стабільність галузі (СГ).

На основі вивчення ключових критеріїв у складі кожної групи складається матриця спрямованої стратегії в системі SРАCЕ та будується вектор позиції підприємства, що оцінюється. Стан вектора визначає тип рекомендованої стратегії (консервативна, захисна, конкурентна, силова, абоагресивна) для зміцнення конкурентних позицій.

Конкурентний стан

Цей стан характерний для привабливої галузі. Організація одержує конкурентну перевагу у відносно нестабільній обстановці. Критичним фактором є фінансовий потенціал. У цій ситуації організація веде пошук фінансових ресурсів, щоб розвинути свої зусилля у збуті.

Консервативний стан

Цей стан звичайний спостерігається на стабільному ринку з низькими темпами росту. У цьому випадку зусилля зосереджуються на фінансовій стабільності організації. Найважливішим фактором є конкурентоспроможність товару. У цій ситуації організації скорочують виробництво продукту й шукають вихід на більш привабливі ринки.

Агресивний стан

Цей стан є типовим у привабливій галузі з незначною невизначеністю обстановки. Критичним фактором є фінансовий потенціал. У цій ситуації організація веде пошук фінансових ресурсів, щоб розвити свої зусилля в збуті. Компанія одержує певну конкурентну перевагу, яку вона може зберегти за допомогою фінансового потенціалу.

Оборонний стан

Такий стан виникає в ситуації, коли організація працює в привабливій галузі й коли їй бракує конкурентоспроможності продукції й фінансових коштів. У цьому випадку організації повинні піти з ринку.

Розглянемо застосування методу SPASE для визначення ринкової позиції та вибору оптимальної стратегії поведінки готелю. Результати бальної оцінки показників за ключовими критеріями наведено в таблиці. Для оцінки фінансової сили підприємства обрані показники, проаналізовані.

Таблиця 5.1 - Внутрішня середа

Критерії	+/-	Новий показник
Нестабільність чинного законодавства	-6
Зміна влади	4
Євроінтеграція	21
Військові дії в країні	21
Загроза санкцій	-24
Інфляція	-15
Девальвація	-15
Інвестиційний клімат	10
Рівень доходів населення	-12
Міграция	-24
Демографічні фактори	21
Рівень реклами та PR	21
Впровадження нових технологій	16
Комп. фактор	14
Энергетичний фактор	8
Технологія формування суспільної свідомості	12
?		4,83

Перераховуємо шкалу оцінювання: -96+148; 52 => 4.83

Таблиця 5.2 - Економічний потенціал

Критерії	+/-	Новий показник
Кваліфікація персоналу	27
Рівень технологічного обслуговування	24
Надання послуг харчування	14
Доступ до інтернету	18
Широкий вибір маршрутів	-30
Дистанційне бронювання квитків	18
Якість устаткування	20
Інтер'єр	6
Система освітлення	18
Система опалення	18
Комфортабельність	16
Стоимость услуг	-30
Быстрота обслуживания	27
Наличие парковки	12
Гигиена и чистота	27
Наличие дополнительных услуг	16
?	201	5,44

Перераховуємо шкалу оцінювання: -60+261; 201 => 5,44

Таблиця 5.3- Інтегральна оцінка конкурентоспроможності аналітичним методом

Показники	Інтегральний коефіцієнт	Новий показник
Кількість маршрутів	1,05
Якість обслуговування	1,35
Вартість послуг	1
Витрати часу на переліт	1,8
Комфортабельність перельоту	1,2
Додаткові послуги	1
?	7,4	9.25

Перераховуємо шкалу оцінювання: 0 +8; 7,4 => 9, 25

Таблиця 5.4 - Принадність СЗГ

Показники	Інтегральний коефіцієнт	Новий показник
СЗГ	33,2	6,81

Перераховуємо шкалу оцінювання: -44,2 +69,4; 33,2=> 6,81

Для оцінки конкурентоспроможності - показники частки підприємства на ринку, рентабельності реалізації та конкурентоспроможності продукції: привабливість галузі визначається рівнем її прибутковості, стадією життєвого циклу, залежністю від ринкової кон'юнктури, а стабільність галузі - стабільністю прибутку, рівнем розвитку інноваційної діяльності та маркетинговими й ринковими можливостями. Кожен показник, що характеризує ключові критерії, оцінювався за десятибальною шкалою на основі порівняння фактичних значень фінансових коефіцієнтів із нормальним рівнем для підприємства та на основі вивчення статистичної інформації щодо економічного становища галузі.

Наступним етапом SPASE-аналізу є побудова векторів стратегії системі координат SPASE.

Перша зона = (5,44*6,81)/2 = 18,52 см2

Друга зона = (6,81*4,83)/2 = 16,45 см2

Третя зона = (4.83*9.25)/2 = 22,34 см2

Четверта зона = (9.25*5,44)/2 = 25,16 см2

Вектор рекомендованої стратегії для підприємства "Харківський аеропорт" знаходиться в лівому верхньому квадраті, що відповідає консервативній стратегії.

Цей стан звичайний спостерігається на стабільному ринку з низькими темпами росту. У цьому випадку зусилля зосереджуються на фінансовій стабільності організації. Найважливішим фактором є конкурентоспроможність товару. У цій ситуації організації скорочують виробництво продукту й шукають вихід на більш привабливі ринки.



ВИСНОВКИ

При проведенні PEST-аналізу було вирішено розвивати наступні фактори, щоб підприємство успішно функціонувало на ринку й приносило прибуток: економічна стабільність у країні й пов'язані з нею фактори: низький рівень інфляції та стабільно високий рівень доходів населення як запорука повної та своєчасної сплати за спожиті послуги, залучення інвестиційних коштів перш за все для оновлення технічно зношених та морально застарілих основних фондів підприємства, адекватна державна політика в галузі технічних нововведень та розробка заходів, що заохочували б виробничі підприємства до активного впровадження нових технологій.

При SWOT- аналізі було вирішено, що для того, щоб розвивати сильні сторони Харківського аеропорта потрібно підвищувати швидкість обслуговування та проводить курси підвищення кваліфікації для персоналу. Для того, щоб ліквідувати слабкі сторони, а саме вартість на надані послуги - потрібно їх зробити лояльними для користувачів.

В процесі аналізу інтегральної оцінки було виявлено, що найбільш успішною є Південна залізниця, внаслідок наявності великої кількості маршрутів. Останнє місце займає автовокзал на Центральному ринку, внаслідок недостатньої кількості маршрутів та відсутності додаткових послуг.

Для того, щоб покращити конкурентоспроможність Харківського аеропорта потрібно покращити вартість послуги та зробити більшу кількість маршрутів. Додаткові послуги потрібно утримувати, тому що це самий високий показник серед конкурентів.

При аналізі стратегічної зони господарювання Харківський аеропорт зайняв високу принадність, тому потрібно утримувати свої позиції та вдосконалювати. Потрібно інвестувати та реінвестувати прибуток.

Для визначення ринкової позиції Харківського аеропорта був застосований метод SPAСE-Аналізу. Матриця SPACE визначає стратегічне положення підприємства в галузі, оперуючи двома внутрішніми (фінансова стабільність і конкурентна перевага) і двома зовнішніми показниками (стабільність галузі й стабільність зовнішніх умов). Для Харківського аеропорта характеризуючею стала консервативна стратегія, яка зазвичай спостерігається на стабільному ринку з низькими темпами росту. У цьому випадку зусилля зосереджуються на фінансовій стабільності організації. Найважливішим фактором є конкурентоспроможність товару. У цій ситуації організації скорочують виробництво продукту й шукають вихід на більш привабливі ринки.

Міжнародний аеропорт « Харків » є регіональним аеропортом України, через який виконуються регулярні внутрішні та міжнародні перевезення. В аеропорту в даний час закінчується процедура повної реконструкції, в період з 2008р. по 2012р. був введений в експлуатацію новий сучасний пасажирський термінал, модернізована інфраструктура привокзальній території та проведено реконструкцію льотного поля, включаючи будівництво нових злітно-посадкової смуги, системи руліжних доріжок і перрона. Наявність нової інфраструктури аеропорту, цілодобова робота, також як зона покриття з приблизно 4-ма мільйонами жителів, надає великі можливості авіакомпаніям.

Стратегія розвитку підприємства передбачає впровадження нових технологій управління, обліку і контролю якості і зміцнення лідируючих позицій міжнародного аеропорту як найбільшого і технологічно найбільш розвиненого серед аеропортів. Реалізація стратегії передбачає створення на базі аеропорту мультимодального транспортного вузла вантажних і пасажирських перевезень, інтегруючого авіапотоки між Європою.



СПИСОК ЛІТЕРАТУРИ

1. Василенко В.А. Стратегічне управління: навч. посіб. / В.А. Василенко, Т.І. Ткаченко. - К.: ЦУЛ, 2003. - 396 с.

2. Виссема X. Стратегический менеджмент и предпринимательство: возможности для будущего процветания / Х. Виссема; пер. с англ. -М.: Издательство «Финпресс», 2000. - 272 с.

3. Володькина М.В. Стратегический менеджмент: учебное пособие / М.В. Володькина. - К.: Знання-Прес, 2002. - 149 с.

4. Зайцев Л.Г. Стратегический менеджмент: учебник / Л.Г. Зайцев, М.И. Соколова. - М.: Юристъ, 2002. - 416 с.

5. Кіндрацька Г.І. Стратегічний менеджмент: навч. посіб. / Г.І. Кіндрацька. - К.: Знання, 2006. - 366 с.

6. Круглов М.И. Стратегическое управление компанией: учебник для ВУЗов / М.И. Круглов. - М.: Русская Деловая Литература, 1998. - 768 с.

7. Круглова Н.Ю. Стратегический менеджмент. учебник для ВУЗов / Н.Ю. Круглов, М.И. Круглов. - М.: Из-во РДЛ, 2003. - 464 с.

8. Люкшинов А.Н. Стратегический менеджмент: учебное пособие для ВУЗов / А.Н. Люкшинов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. - 375 с.

9. Нємцов В.Д. Стратегічний менеджмент: навч. посіб. / В.Д. Нємцов, Л.Є. Довгань. - К.: ТОВ «УВПК «ЕксОб», 2004. - 560 с.

10. Осовська Г.В. Стратегічний менеджмент: навч. посіб. / Г.В. Осовська, О.Л. Фіщук, І.В. Жалінська. - К.: Кондор, 2003. - 196 с.

11. Портер М.Е. Стратегія конкуренції / М.Е. Портер; пер. з англ. А. Олійник, Р. Скільський. - К.: Основи, 1997. - 390 с.

12. Прокопчук Л.О. Стратегический менеджмент: учебник для вузов / Л.О. Прокопчук. - Спб: Изд-во Михайлова В.А., 2004. - 511 с.

Размещено на Allbest.ru