Календарное планирование проекта

Размещено на http://www.allbest.ru//

Размещено на http://www.allbest.ru//

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ ТОРГОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ»

Кафедра статистики и моделирования социально-экономических процессов

РЕФЕРАТ

по дисциплине «Управление проектами»

на тему: « Календарное планирование проекта»

Работу выполнила:

студентка 2 курса группы 3321

Кузнецова Ю.С.

Проверил:

Старший преподаватель Богорев В.В.

Санкт-Петербург 2016



Содержание

Введение

Глава 1 Сущность и цели календарного планирования проекта

1.1 Понятие календарного планирования и его основные принципы

1.2 Классификация календарных планов и их основные параметры в календарном планировании проекта

Глава 2. Основные этапы календарного планирования проекта

2.1 Построение иерархической структуры работ

2.2 Разработка стратегии реализации проекта. Построение плана по вехам

2.3 Ограничения и сроки выполнения проекта

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Планирование -- это беспрерывный процесс определения наилучшего способа достижения поставленных целей с учетом складывающейся обстановки.

В управлении проектом планирование занимает основное место, воплощая в себе организационные основы всего процесса реализации проекта.

Планирования являются наиболее важным процессом управления проектом, который определяет во времени всю деятельность по его осуществлению.

Результатом процесса планирования проекта является план. План проекта - это единый, последовательный и согласованный документ, включающий результаты планирования всех функций управления проектом и являющийся основой для выполнения и контроля проекта.

Безусловно, ключевым фактором успеха любой проектной деятельности является наличие четкого заранее определенного плана, минимизации рисков и отклонений от этого плана, а так же эффективного управления изменениями в нём.

Актуальность данной темы обуславливается тем, что именно календарный план является ключевым документом проекта и от качества его разработки в значительной мере зависит успех реализации проекта в целом.

Календарное планирование представляет собой процесс составления этого календарного плана работ в проекте, который включает в себя определение перечня работ проекта, их логические взаимосвязи, исполнителей и продолжительности работ, а так же ресурсные, временные и внешние ограничения и на их основе - сроки выполнения работ проекта.

Центральное место в планировании проекта занимают задачи календарного планирования - складывание и корректирование расписания, в котором работы, выполненные разными организациями, согласовываются во времени между собой и с возможностями их обеспечения разными видами материально-технических ресурсов. При согласовании должны быть обеспечены соблюдения заданных ограничений (сроки пакетов работ, макеты ресурсов, фиксирование и др.), оптимальное (по принятому критерию) распределение ресурсов.



Глава 1. Сущность и цели календарного планирования проекта

1.1 Понятие календарного планирования и его основные принципы в проекте

Календарное планирование осуществляется на этапе разработки проекта предприятия. Целью такого планирования является снятие неопределенностей временного и затратного характера на каждом этапе производства, то есть получение точного и полного расписания проекта с учетом работ, их длительностей, необходимых ресурсов, которое служит основой для исполнения проекта.

Календарное планирование в управлении проектами - это ключевой и важный процесс, результатом которого является утвержденный руководством компании календарный план проекта

(часто его называют еще планом-графиком, календарным графиком, планом управления проектом).

Календарное планирование включает в себя:

* планирование содержания проекта и построение СДР - структурной декомпозиции работ, или WBS (Work Breakdown Structure);

* определение последовательности работ и построение сетевого графика;

* планирование сроков, длительностей и логических связей работ и построение диаграммы Ганта;

* определение потребности в ресурсах (люди, машины и механизмы, материалы и т.д.) и составление ресурсного плана проекта;

* расчет затрат и трудозатрат по проекту.

Составление календарного плана-графика проекта включает в себя несколько аспектов. Необходимо спланировать сроки и длительности работ, определить их последовательность и взаимосвязи, подумать о необходимых ресурсах, учесть стоимость этих работ и ресурсов.

В дальнейшем, когда проект перейдет на стадию исполнения, то есть практической реализации запланированных действий, именно по этому плану-графику мы отслеживаем ход выполнения работ. И, если что-то в проекте пойдет не так, можно, сверив с первоначальным планом проекта, внести соответствующие изменения.

Как правило, план-график проекта разрабатывается менеджером проекта с привлечением людей, которые являются экспертами в той или иной области.

К основным принципам календарного планирования относятся следующие:

- принцип целеустремленности. Планирование рассматривается как процесс развертывания главной цели проекта в иерархическую последовательность целей и задач проекту к уровню отдельных мероприятий, действий, работ с определением порядка их выполнение.

- принцип комплексности. Комплексность планирования означает полный охват научных, проектных, организационных, производственных и других мероприятий и работ, направленных на достижение целей и результатов проекта.

- принцип сбалансированности по ресурсам. Сбалансированность по ресурсам означает, что планы не содержат задач и работ, не обеспеченных необходимыми ресурсами.

- принцип системности. Системность планирования предусматривает применение системного подхода и учета влияния на проект факторов его окружения; рассмотрение проекта как целостной системы с определением и учетом взаимосвязей как внутри, так и вне.

- принцип гибкости. Гибкость планирования предусматривает способность системы прогнозировать и учитывать возможные изменения влияния внешних факторов и их следствий.

- принцип оптимальности. Оптимальность планирования предусматривает способность системы формировать не просто приемлемые (допустимые с точки зрения принятых ограничений и требований) планы, а рациональные или лучшие планы по выбранным критериям. 

- принцип адаптивности. Адаптивность планирования включает все преимущества оптимального планирования, кроме того, учитывает организационные проблемы.

К процессу разработки плана привлекается руководство, которое дает возможность учитывать требования, которые не формализуются. Все это делает планирование более адекватным реальным условиям, обоснованным и ответственным.

- принцип непротиворечивости. Непротиворечивость планирования обеспечивается наследственностью и взаимосвязанностью всех плановых решений.

- принцип непрерывности. Непрерывность планирования состоит в мониторинге, контроле и, по необходимости, актуализации плановых решений.

- принцип стабильности. Стабильность планирования обеспечивается неизменностью основных целей и ограничений проекта, его жизнеспособностью, а также гибкостью и адаптивностью системы.

1.2 Классификация календарных планов и их основные параметры в календарном планировании проекта

Календарное планирование является обязательным элементом функции планирования при реализации проекта и включает определенное разнообразие планов. Виды (типы) календарного плана классифицируются по уровню планирования, глубине планирования и форме представления.

По уровню планирования различают календарные планы проекта, составляемые до заключения контрактов, и функциональные календарные планы реализации проекта в соответствии с заключенными контрактами. Головной календарный план проекта формируется путем уточнения и детализации концептуального календарного плана, являющегося составной частью контрактной документации.

Главный календарный план (ГКП) определяет этапы проекта, которые делятся на целевые этапы и этапы проекта, связанные с началом и завершением функциональных комплекс работ. Главный календарный план, как правило, представляется в форме гистограммы.

Краткосрочный календарный план - формируются на основе ГКП и содержит перечни работ, сроки, фамилии лиц, ответственных за их осуществление.

Функциональный планы работ (ФПР) - это система плановых документов, которая содержит мероприятия, а также конкретные технические и проектные решения по отдельным аспектам выполнения проекта.

Головной календарный план определяет этапы проекта, которые обычно подразделяются на две группы: целевые этапы и этапы, связанные с началом и завершением функциональных работ.

Функциональные календарные планы работ разрабатываются по видам работ (например, проектно-конструкторские работы, материально-техническое обеспечение, строительство и другие виды работ по реализации проекта). Функциональные календарные планы работ могут также составляться на узлы и отдельные компоненты крупного проекта, которые в этом случае рассматриваются как мини проекты.

Следует проанализировать взаимосвязи между отдельными работами, чтобы выяснить накладываемые ограничения на каждую работу и всю совокупность работ в целом.

Необходимо отметить, что вышеперечисленные планы постоянно подвергаются изменениям, которые связаны с переоценкой требований, предъявляемых к проекту.

По глубине планирования различают перспективные планы, планы начала и завершения работ по проекту, ежемесячные, еженедельные и ежедневные планы. Краткосрочные календарные планы работ формируются на основе головного календарного плана проекта путем декомпозиции функциональных комплексов работ и их структуризации с использованием системного анализа, начиная с основных этапов осуществления проекта и кончая сдачей его в эксплуатацию. Планы должны содержать перечни и объемы работ, сроки их начала и окончания с указанием ответственных лиц за их реализацию.

По форме представления. Форма представления календарных планов может быть различной: логические сети, графики, диаграммы и т.д.

Каждая работа в календарном плане характеризуется следующими параметрами:

А) временем выполнения (продолжительностью). Продолжительность работы - это время его выполнения. Она зависит от внешних факторов, например количества трудовых ресурсов на этой работе. Продолжительность работы - это главный параметр планирования на основе которого рассчитываются начало и окончание работы.

Продолжительность работы зависит от:

1. суммарной трудоемкости каждого элемента работы, и числа работников, которые могут ее выполнить.

2. времени ожидания снабжения некоторых ресурсов (материалов, оснащение и т.п,), которое не зависит от числа рабочих, которые выполняют работу.

3. При оценке реальной продолжительности необходимо также учитывать и такие факторы:

время, утраченное на непроектные работы

работа неполный день

препятствия, которые возникают между людьми, которые выполняют эту работу.

Как правило, потери времени (праздника, болезни, обучение и т.п. составляют до 30% от общего рабочего времени. В этих случаях возможная продолжительность работы может быть получена на основе предшествующего опыта или на базе оперативных и статистических данных реализации аналогичных проектов.

Фактическую продолжительность работы необходимо знать для того, чтобы сравнивая ее с плановой, можно было вычислить отклонения от плана (это нужно для контроля за выполнением работ). Начало и завершение одной работы большей частью зависят от продолжительности выполнения других работ.

Критическая продолжительность работы - это минимальный промежуток времени, за который может быть исполнен весь комплекс работ, связанных с проектом. Путь в сетевой модели называют критичным, если его продолжительность равняется критической продолжительности работы. Работа, которую выполняют на критическом пути, так же называется критической. Как правило, эта работа занимает небольшую часть всех работ, но она определяет продолжительность реализации проекта вообще. Выделяют также работу по очень маленьким резервом времени ее называют субкритической. Этой работе следует уделять такое самое внимание, как и критической.

Б) сроками начала и окончания. В больших сложных календарных планах существует до 6 вариантов моментов начала, окончания, продолжительности работ и резервов времени. Это - ранние, поздние, базовые, плановые и фактические даты, реальный и свободный резерв времени. Первейшая дата, если работа может быть начата, называется датой раннего начала. Если к ней прибавить продолжительность работы, получим дату ее раннего завершения. Из-за того, что выполнение работы может зависеть от завершения какого-либо ее элемента, существует поздняя дата, если работа может быть завершена без задержки выполнения проекта вообще. Эта дата исчисляется как сумма дат позднего начала и продолжительности выполнения работы. Если дата позднего и раннего начала различаются, то промежуток, когда работа может быть начата, называется резервом времени и определяется так:

Резерв времени = дата позднего начала -- дата раннего начала. Работа с нулевым резервом времени называется критической; её продолжительность определяет продолжительность реализации проекта вообще.

Дата начала - момент времени, связанный с началом работы, обычно используется в одном из следующих определений даты начала: фактическая, плановая, ранняя, поздняя, директивная, базовая и текущая.

Дата окончания - момент времени, связанный с завершением работы.

В) ресурсами, которые требуются.

При определении базовых или текущих плановых дат необходимо учитывать ресурсные ограничения. Если для всех работ проекта определенны потребности в ресурсах и установлены даты их начала и завершения, можно вычислить функцию изменения потребностей для каждого ресурса проекта в виде таблицы уровней ресурсов ресурсной гистограммы. Данные этой гистограммы сравнивают с имеющимся количеством ресурсов, и если потребность в каком-то ресурсе превышает имеющееся его количество, то, возможно, придется изменить время в календарном плане, чтобы уменьшить эту потребность. Это можно сделать за счет использования резервов времени работ, которые не выполняют на критическом пути, или увеличение продолжительности проекта.

После определения нужных для выполнения каждой работы ресурсов и начальной их наличия необходимо устранить несоответствие между ресурсами и фронтом работ. Задача планирования ресурсов имеет, как правило, два вида учета потребностей в отдельных видах ресурсов, уменьшение следствий их дефицита и распределение ресурсов.

Учет потребности в ресурсах сводится к построению гистограмм общей потребности в ресурсах для заданного варианта календарного плана. Такие гистограммы показывают распределение потребности в ресурсах во времени, давая возможность сравнить эту потребность с возможностями своевременного обеспечения соответствующего проекта ресурсами и оценить качество и реальность варианта календарного плана.

Задача распределения ресурсов встречаются в разнообразнейших постановках. В зависимости от принятого критерия оптимальности и характера ограничений можно выделить задачи минимизации отклонений от заданных сроков или минимизации сроков наступления целевых событий за соблюдение ограничений на ресурсы и задачу оптимизации критерия качества использования ресурсов за заданных сроков выполнения комплекса работ.

Часто на практике возникает потребность параметры календарного плана привести в соответствие к заданным ограничениям. Для этого нужно проанализировать факторы, которые не оказывают содействие в издыханию проекта. Во время такого анализа необходимо обнаружить возможность появления факторов, способных:

· дестабилизировать ситуацию;

· спрогнозировать влияние таких факторов;

· сформировать мероприятия из преодоления или устранение отрицательных факторов;

· учесть факторы, которые оказывают содействие выполнению проекта;

· сформировать план организационно-технологических мероприятий;

· подготовить предложения и довести к исполнителям решения о том, на каких участках работ следует просмотреть конкретные календарные планы.

Г) ответственным исполнителем. Задает информацию о том, кто работает над данным заданием и какая квалификация от исполнителей требуется.

Руководители высшего звена - для контроля сроков достижение основных корпоративных целей;

функциональные руководители - для контроля выполнения функциональных календарных планов работ;

менеджер проекта - для контроля выполнения основных этапов функционирование календарных планов и уровня готовности проектных узлов.

Как правило, план-график проекта разрабатывается менеджером проекта с привлечением людей, которые являются экспертами в той или иной области. Полномочия менеджера проекта ограничиваются условиями, предусмотренными в контракте. При реализации крупных проектов сфера ответственности менеджера проекта существенно изменяется. Например, он может выступать в роли директора проекта и контролировать деятельность других менеджеров проекта, назначаемых для управления отдельными его частями.



Глава 2. Основные этапы календарного планирования проекта

2.1 Построение иерархической структуры работ

После формулирования целей проекта строится иерархическая структура работ (ИСР) - которая представляет последовательное многоуровневое расщепление цели на работы, которые необходимо выполнить для того, чтобы достичь главной цели проекта. ИСР является базовым средством для календарного планирования, так как позволяет решать проблемы распределения ответственности, оценки стоимости, создания системы отчетности, эффективной поддержки процедуры сбора информации о выполнении работ и отображения результатов в информационной управленческой системе для обобщения графиков работ, стоимости ресурсов и дат завершения.

Иерархическая структура работ (ИСР) позволяет согласовать план проекта с потребностями заказчика, предъявленными в виде спецификаций или описания работ.

Декомпозиция работ прекращается тогда, когда работы нижнего уровня удовлетворяют следующим условиям:

работы ясны и понятны менеджеру и участникам проекта (являются элементарными),

понятен конечный результат работы и способы его достижения,

временные характеристики и ответственность за выполнение работ могут быть однозначно определены.

В результате мы получаем полный перечень работ, структурированный по иерархическому признаку, то есть структурную декомпозицию работ (СДР).



2.2 Разработка стратегии реализации проекта. Построение плана по вехам

Следующим шагом следует проставить и согласовать с заказчиком основные этапы проекта (вехи). Именно по этим этапам заказчик будет контролировать ход исполнения проекта.

Веха - событие или дата в ходе осуществления проекта, некая « контрольная точка». Веха используется для отображения состояния завершенности тех или иных работ.

Даты достижения соответствующих вех образуют календарный план по вехам. Таким образом, на этом этапе определяются основные точки, т. е. результаты и сроки, которые жестко контролируются руководством и которые менеджер проекта менять не имеет права без согласования с заказчиком.

Следующим шагом следует определить логику проекта, то есть какие работы от каких зависят, что выполняется после чего. Для этого применяется сетевой график. Сетевой график - графическое отображение работ проекта и их взаимосвязей.

И также необходимо наложить всё это на шкалу времени, то есть определить сроки каждой работы. Для этого используют диаграмму Гантта

Для того чтобы согласовать сроки работ по проекту, их продолжительность и зависимости, сегодня во всем мире менеджеры проектов используют простой и вместе с тем полезный инструмент календарного планирования - диаграмму Гантта.

Диаграмма Гантта - это наглядный и простой способ представить расписание проекта. С помощью данной диаграммы удобно не только планировать проект, но и обсуждать его с коллегами, подрядчиками и т.д. Она же позволяет наглядно контролировать проект: видеть отклонения от графика.

Диаграмма Гантта является горизонтальной линейной диаграммой, на которой задачи проекта представляются протяженными во времени отрезками, характеризующимися датами начала и окончания, задержками и возможно другими временными параметрами.

2.3 Ограничения и сроки выполнения проекта

После разработки сетевой модели проекта наступает этап построения идеального календарного графика работ, при построении которого менеджер проекта делает по каждой работе идеальные оценки длительности их выполнения.

При определении идеальных оценок длительности работ пренебрегают ограничениями ресурсов и учитывают только технологические ограничения и нормативы.

Результаты определения длительности работ вводят в сетевую модель и определяют общую продолжительность проекта.

Имея сетевую модель, менеджер должен её оптимизировать и уменьшить общую длительность проекта. Это возможно за счёт:

- сокращения времени выполнения отдельных работ

- организации их параллельного выполнения

- устранения временных разрывов.

Для временной оптимизации сетевой модели необходимо определить именно те работы, которые в действительности определяют длительность, и отделить их от тех, которые не влияют на суммарное время реализации проекта.

Для выделения работ, определяющих общую длительность проекта, применяют метод критического пути. Критический путь - максимальный по продолжительности путь сети. Именно длительность критического пути определяет общую продолжительность работ по проекту. Длительность выполнения всего проекта в целом может быть сокращена за счет сокращения длительности задач, лежащих на критическом пути.

Кроме составления перечня работ, календарное планирование включает в себя также создание ресурсной модели проекта. Необходимо определиться в том, кто будет выполнять те или иные работы или этапы работ, какие люди для этого нужны, кто является ответственным за результат работы или этапа. Кроме человеческих ресурсов, в проектах могут потребоваться расходные материалы, сырье, а также - использование машин и механизмов, техники, транспорта и т.д. Все это - ресурсы для проекта, и все они имеют свою стоимость. Помимо стоимости, ресурсы обладают такими характеристиками, как:

- календарь (например, люди могут работать с 9.00 до 18.00 или по сменам: 12 часов каждая);

- затраты на использование (например, командировочные расходы менеджера проекта);

- максимальная доступность ресурса, измеряемая в процентах (например, менеджер проекта ведет одновременно два проекта, и в каждом из них он может быть занят на половину своего рабочего времени, то есть из максимально доступных 100% - по 50% в каждом проекте).

Поскольку стоимость любого из ресурсов, будь то люди, материалы или машины, можно измерить в денежном выражении, то при планировании работ и назначении на них ресурсов автоматически в программе считается и стоимость тех или иных работ, этапов и в целом проекта.

Когда проект переходит в стадию исполнения, менеджер проекта и руководство компании всегда смогут отслеживать ход выполнения, фактически выполненные работы или процент их выполнения, а также фактические затраты по работам, этапам и проекту в целом.

Применение программных продуктов дает возможность отслеживать в любое время в оперативном режиме исполнение проекта, вносить изменения при необходимости и принимать управленческие решения.

Информация, содержащаяся в итоговом плане, должна быть представлена в форме, удобной для рассмотрения руководством организации и участниками проекта.

Любые вопросы, требующие дальнейших исследований, по возможности должны быть решены до утверждения плана. Руководство должно согласиться и одобрить соглашения по ресурсам, вехам, стратегиям реализации. Любые согласованные изменения должны быть задокументированы.



Заключение

Таким образом, календарное планирование - это интеграционный процесс, позволяющий моделировать проект и получать в итоге оптимальный вариант календарного плана-графика проекта с оптимальными сроками.

Философия выполнения функций планирования реализации каждого конкретного проекта определяется сформулированными для него целями. Планы проведения контроля составляются для того, чтобы помочь менеджеру проекта обеспечить достижение поставленных целей. Контроль хода работ по проекту осуществляется обычно по совокупности небольшого числа самых важных показателей.

Обычно системы контроля хода реализации проекта используют критерии, которые определяют изменения в состоянии проекта, т.е. отклонения в развитии проекта. Проверка наличия отклонений в реализации проекта используется для того, чтобы информировать менеджера о том, развивается ли проект в рамках календарного графика (плана) и сметы.

Успешность выполнения проекта определяется тем, насколько эффективно осуществляется его замысел, в котором сконцентрированы интересы коллективов и организаций, работающих над его реализацией. Но эффективная реализация замысла проекта возможна только при эффективном планировании процесса выполнения проекта.

Многие считают, что на планирование не требуется специально выделять время. Однако, как показывает практика, ошибки или небрежности в планировании, могут привести к значительным финансовым (и не только) потерям.

«Сэкономив» на стадии планирования, можно потратить гораздо больше времени, сил и финансов при постоянном исправлении ошибок, внесении дополнительных работ , привлечении дополнительных ресурсов и так далее . Хорошо спланировано - наполовину сделано!

Список литературы

1. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: 4-е изд., перераб. И доп. -М.: Экономистъ, 2012. -- 670 с.

2. Ансофф И. Стратегическое управление. Пер. c англ. - М.: Экономика, 2010

3. Фролов С.С. Социология организаций: Учебник. - М.: Гардарики, 2011.

4. Осипова Е. Стратегический подход к планированию и проведению организационных изменений // IT Manager, 2011, №3

5. Сазанов Е.Г. Сопротивление организационным изменениям: диагностика и преодоление, // Проблемы теории и практики управления, №6, 2003

Размещено на Allbest.ru