Бюджетное управление ОАО "РЖД"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Отчет по практике

Бюджетное управление ОАО «РЖД»

Введение

Бюджетирование - это, с одной стороны, процесс, процесс составления финансовых планов и смет, а с другой - управленческая технология, предназначенная для выработки и повышения финансовой обоснованности принимаемых управленческих решений.

Основным объектом бюджетирования является бизнес. Не предприятие или фирма, а именно бизнес как вид или сфера хозяйственной деятельности. В качестве объекта финансового планирования могут выступать производство и сбыт продуктов одного или нескольких видов, обособленные территориально, технологически или по сегментам рынка. В одной компании одновременно могут существовать несколько видов бизнеса, переплетающихся и взаимосвязанных друг с другом технологически, организационно, финансово. Бюджетирование позволяет управлять финансами как отдельного бизнеса, так и предприятия в целом, определяя набор видов бизнеса, сроки и направления реструктуризации и т.п.

Бюджетирование - это технология финансового планирования, учета и контроля доходов и расходов, получаемых от бизнеса на всех уровнях управления, которая позволяет анализировать прогнозируемые и получаемые финансовые показатели.

Бюджет - это финансовый план, охватывающий все стороны деятельности организации, позволяющий сопоставлять все понесенные затраты и полученные результаты в финансовых терминах на предстоящий период времени в целом и по отдельным подпериодам. Отчасти уже поэтому в высокоразвитых странах бюджет (финансовый план) - основа внутрифирменного управления. Соответственно бюджетирование-то технология составления, корректировки, контроля и оценки исполнения финансовых планов, а потому бюджетирование превращается в основу основ всех технологий внутрифирменного управления.

1. Виды бюджетов и их назначение

Каждый бюджет (смета) не только занимают определенное место в процессе бюджетирования, но и выполняют конкретную задачу, что подтверждается их характеристикой.

Бюджет продаж показывает объем продаж помесячный и поквартальный по видам продукции и по организации в целом в натуральных и стоимостных показателях. В нем представлен прогноз совокупного дохода, на основе которого будут оцениваться наличные поступления от потребителей. Объем продаж является основой других бюджетов (смет).

Бюджет производства формируется помесячно и поквартально только в количественных показателях и входит в сферу ответственности руководителя производства. Его задача - обеспечение объема производства достаточного для удовлетворения покупательского спроса и создания экономически целесообразного уровня запасов.

Бюджет прямых материальных затрат формирует информацию о расходах для заготовления и приобретения товарно-материальных ценностей, необходимых для изготовления продукции, в расчете на единицу продукции и в целом по организации в натуральных и стоимостных показателях. Содержит также информацию о запасах основных материалов в стоимостных показателях на начало и конец бюджетного периода.

Бюджет прямых затрат труда отражает затраты на оплату труда в расчете на единицу готовой продукции по видам продукции и в целом по организации в натуральных (человеко-часы) и в стоимостных (с учетом тарифных ставок) показателях.

Бюджет накладных (общепроизводственных) расходов показывает расходы на оплату труда административно-управленческого, инженерно-технического и вспомогательного персонала непосредственно занятого в конкретном структурном подразделении (цехе, производстве), арендные платежи, коммунальные и командировочные расходы, затраты на текущий ремонт, стоимость спецоснастки и спецодежды и другие затраты на протяжении бюджетного периода.

Бюджет управленческих расходов содержит информацию о расходах на оплату труда административно-управленческого, инженерно-технического и вспомогательного персонала в аппарате управления организации, арендные платежи, коммунальные и командировочные расходы, затраты на текущий ремонт, стоимость инвентаря, спецодежды, спецоснастки общеорганизационного характера и другие расходы на протяжении бюджетного периода.

Бюджет коммерческих расходов отражает расходы на рекламу, комиссионные сбытовым посредникам, транспортные услуги и прочие расходы по сбыту продукции организации.

Бюджет производственных затрат (производственной себестоимости) является завершающим операционным бюджетом. С его помощью исчисляется (калькулируется) производственная себестоимость изготовленной продукции, включающая обычно следующие статьи затрат:

Определение набора операционных бюджетов - внутреннее дело организации, занимающейся бюджетированием, однако следует учитывать, что операционные бюджеты подготавливают исходные данные для составления основных финансовых бюджетов, с их помощью планируемые в натуральных единицах измерения показатели переводятся в стоимостные.

Основные бюджеты - бюджет движения денежных средств (БДДС), бюджет доходов и расходов (БДиР) и расчетный (прогнозный) баланс предназначены для управления финансами организации, оценки финансового состояния бизнеса, для выполнения управленческих задач по оптимизации деятельности организации.

Бюджет движения денежных средств является главным документом в системе внутрифирменного бюджетирования. Он призван обеспечить безусловную сбалансированность поступлений и использования денежных средств организации на предстоящий период. Практически БДДС это план движения расчетных счетов и наличных денежных средств в кассе организации, отражающий все прогнозируемые поступления и списания денежных средств в результате финансово - хозяйственной деятельности.

Бюджет доходов и расходов (бюджет прибылей и убытков) или план финансовых результатов деятельности организации показывает соотношение доходов организации, запланированных на определенный (бюджетный период) с расходами, которые организация должна понести за этот же период. Основное назначение бюджета показать руководителям организации эффективность ее будущей деятельности.

Расчетный баланс - прогноз соотношения активов и обязательств организации на определенный период, обычно на тот же, что и БДДС и БДиР. Это последний этап в процессе бюджетирования, показывающий или фиксирующий расхождения между БДДС и БДиР, поставляющий важную информацию для расчета всевозможных финансовых показателей оценки финансовой эффективности бизнеса.

Основные бюджеты взаимосвязаны между собой, чтобы подчеркнуть эту взаимосвязь, они объединяются такими названиями: «основные» или «основной» бюджет, «генеральный бюджет», «мастер - бюджет».

Взаимосвязи бюджетов, показанные на рисунке достаточно сложны, вместе с тем, на практике они еще более усложняются. Поэтому необходима четкая и отлаженная координация всей системы бюджетирования. Хотя представленный бюджетный цикл может варьироваться от одной организации к другой, общий подход к бюджетированию применим ко всем хозяйствующим субъектам: отправным пунктом в этом процессе выступает оценка общего объема деловой активности организации, в частности установления объема продаж, с которого начинается изложение методики составления бюджетов.

Классификация бюджетов кроме основных и операционных бюджетов предлагает вспомогательные бюджеты и специальные бюджеты.

Вспомогательные бюджеты: бюджет капитальных (первоначальных) затрат и кредитный план иногда объединяются одним названием - инвестиционный бюджет. И это оправданно, так как он (инвестиционный бюджет) показывает соотношение стартовых расходов бизнеса и внешних источников их финансирования.

Капитальные (первоначальные) затраты определяются для осуществления нового бизнеса (создание нового производства) или на цели технического развития действующей организации (модернизация действующего производства).

Бюджет капитальных затрат разрабатывается до бюджета доходов и расходов иди одновременно с ним, набор статей бюджета капитальных затрат определяется индивидуально не только для организации в целом, но и для каждого отдельного проекта, исходя из его специфики.

Бюджет капитальных затрат, как правило, не корректируется, поскольку закладываемые в бюджет расходы отдельно утверждаются руководством организации.

Кредитный план в первоначальном варианте составляется после разработки плана капитальных (первоначальных) затрат. В плане определяется размер кредита, вероятная процентная ставка за кредит (исходя из состояния финансового рынка в стране), условия возврата или погашения.

Окончательный вариант кредитного плана составляется после разработки бюджета движения денежных средств, когда будут ясны все потребности во внешнем финансировании не только для капитальных расходов, но и на пополнение оборотных средств.

Специальные бюджеты: бюджет балансовой прибыли, бюджет чистой прибыли, бюджет НИОКР (научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ), налоговый бюджет, не имеют между собой единой целевой взаимосвязи, они показывают смету расходов или распределение отдельных статей основных бюджетов (например, налоговый бюджет, бюджет распределения прибыли). Набор этих бюджетов определяется руководством организации в зависимости от специфики хозяйственной деятельности.

2. Принципы построения бюджетов

В отличие от финансовой отчетности форма бюджетов не стандартизирована, но, тем не менее, методика построения бюджетов, как инструмента планирования, контроля и координирования деятельности хозяйственных единиц, едина для всех организаций. Бюджет является основой внутрифирменного управления и количествен но выражает централизованно устанавливаемые показатели плана как предприятия в целом, так и его структурных подразделений на определенный период. Бюджет - это документ, который готовится ответственными за его исполнение лицами, в соответствии с которым предприятие и его подразделения работают. Процесс составления бюджета, контроля его исполнения и корректировки называют бюджетированием. Процесс бюджетирования начинается с определения объектов бюджетирования, бюджетных периодов и системы бюджетных показателей.

Под объектом бюджетирования понимают структурное подразделение, для которого разрабатывается бюджет и руководители которого должны нести ответственность за его исполнение, обеспечивая тем самым достижение стратегических целей организации в текущем или долгосрочном периоде. Структурное подразделение организации, которое является объектом бюджетирования, и в обязанности руководителя которого входит осуществление контроля финансовых показателей его деятельности, называют центром финансовой ответственности. Через центры финансовой ответственности осуществляется руководство организации, управление всеми ее ресурсами: инвестиционными, материальными, финансовыми.

В зависимости от результатов (называемых критериями финансовой ответственности), за которые отвечает руководитель центра финансовой ответственности, выделяют: центры затрат, центры доходов, центры прибыли и центры инвестиций.

Центром затрат является структурное подразделение, руководитель которого отвечает только за произведенные затраты. Система управленческого учета в этом случае направлена лишь на измерение и отражение в учете затрат, понесенных структурным подразделением. За результаты же его деятельности, характеризующие объем произведенной продукции, выполненных работ, оказанных услуг, полученные за них доходы, руководитель центра затрат не несет ответственности, поскольку либо в этом нет необходимости по технологии, либо это невозможно. Так, в задачи руководителя службы материально-технического снабжения входит только обеспечение организации необходимыми материальными ресурсами в заданном объеме и определенного качества, не допуская при этом превышения сметы затрат на приобретение материалов. Это заставляет руководителей службы снабжения при заключении договоров на поставки товарно-материальных ценностей ориентироваться только на качество и цены заготавливаемых ресурсов. В свою очередь, руководители производственных подразделений, цехов промышленных предприятий, локомотивных, вагонных депо на железнодорожном транспорте, которые заняты эксплуатацией, обслуживанием и ремонтом локомотивов и подвижного состава, несут ответственность только за затраты на производство, связанные с выполнением заданного объема производства (работ, услуг). Поскольку они выполняют только отдельные операции по осуществлению перевозочного процесса, за выполнение которого ОАО «РЖД» получает доходы, они не могут отвечать за финансовые результаты - доходы, прибыль. Их задача состоит в том, чтобы выполнить заданный объем работ с наименьшими затратами ресурсов: основных средств, материалов, рабочего времени, не допуская превышения планового бюджета (сметы) затрат на производство. Таким образом, в задачи руководителя центра затрат входит организация нормирования, планирования и учета издержек производства с целью обеспечения наблюдения за ними, их контроля и управления ими в производственном процессе.

При определении центра финансовой ответственности как центра затрат учитывают следующие факторы. Прежде всего центр затрат должен иметь возможности обладать отдельной сферой ответственности, наделенной определенными функциями, за выполнение которых назначенное лицо несет ответственность. Это может быть рабочее место, бригада, околоток, депо, отделение дороги и т.п. Центр затрат должен объединять однотипные единицы: машины, рабочие места, структурные единицы, которые обусловливают однородные издержки, одинакового характера. Это упрощает выбор факторов, определяющих издержки и управление ими, а также облегчает выбор базы распределения косвенных затрат по их носителям. Вместе с тем, выбирая число центров затрат, следует иметь в виду, что с увеличением их количества возрастает доля общих затрат и необходимость их косвенного распределения, что снижает точность учета затрат и калькулирования себестоимости. Также следует учитывать, что, чем больше центр затрат, тем выше ответственность.

Центр доходов - это центр финансовой ответственности, руководитель которого отвечает за получение доходов, не неся при этом ответственности за издержки производства. К центрам доходов обычно относятся отделы продаж и распространения продукции, либо отделы размещения средств или их привлечения через банки, страховые организации. На железнодорожном транспорте ими могут быть аппарат ОАО «РЖД» и производственные подразделения, производящие незаконченную продукцию, работы, услуги, и занимающиеся их реализацией, например, локомотивные депо, занятые эксплуатацией, обслуживанием и ремонтом локомотивов, дистанции пути, дистанции электроснабжения, дистанции сигнализации и связи. Эти подразделения выполняют только часть операций по осуществлению перевозочного процесса. Вместе с тем эти же работы они могут выполнять по отдельным договорам по договорной цене, т.е. как прочий обычный вид деятельности (ПВД). Например, локомотивное депо может отремонтировать локомотив приватного парка, не входящий в инвентарный парк локомотивов ОАО «РЖД» и не числящийся на его балансе. Дистанции электроснабжения могут продавать переработанную электроэнергию или оказывать услуги по ремонту электроаппаратуры на сторону по договорному тарифу.

Руководители центров затрат и центров доходов несут ответственность только за те показатели, за которые на них возложена ответственность, их полномочия ограничиваются сферой деятельности по управлению уровнем лишь этих показателей, за финансовые результаты они ответственности не несут.

Большими управленческими полномочиями наделяются руководители центров прибыли. Центр прибыли - это центр финансовой ответственности, руководитель которого отвечает за размер полученной прибыли. Прибыль является критерием оценки деятельности этого центра ответственности и его руководителя. Для получения большей прибыли руководитель должен найти оптимальное сочетание размеров доходов и расходов; он принимает решение о количестве потребляемых ресурсов, ценах, по которым их приобретают, объемах продаж продукции и ценах ее реализации. Имея больше возможностей, чем руководители центров затрат и центров доходов, руководители центров прибыли несут и большую ответственность за эффективность их работы, что используется руководством организации как условие стимулирования подразделений. В западных странах с этой целью часто создают центры прибыли, которые хотя и являются лишь частью единого технологического комплекса, но отвечают финансами за свою деятельность. Для этого практикуется система, при которой структурные подразделения организации «продают» свою продукцию другим подразделениям по внутренним «трансфертным» ценам. Аналогичная система практиковалась и в нашей стране в виде системы «хозяйственного расчета». На железнодорожном транспорте в качестве трансфертных цен использовались расходные ставки, расчетные цены, эталонные цены.

При всех преимуществах центра прибыли перед центрами затрат и центрами доходов их руководители не заинтересованы в эффективном использовании средств, вложенных в организацию, в ее основные фонды, нематериальные активы, т.е. в повышении рентабельности продукции, работ услуг. За эффективность использования средств, инвестированных в предприятие, отвечают центры инвестиций. Поскольку рентабельность организации зависит не только от расходов, доходов, определяющих прибыль, но и оттого какое количества ресурсов было затрачено для достижения полученных финансовых результатов, то руководителю центра инвестиций приходится отслеживать как используются основные средства, нематериальные активы на участке, за который он несет ответственность. Руководители центров инвестиций обладают наибольшими полномочиями в управлении хозяйственной деятельностью организации. Вместе с тем они несут за нее наибольшую ответственность. Они имеют право и соответственно должны отслеживать как расходы, так и доходы и все факторы, их определяющие, контролировать использование средств, вложенных в организацию, принимать решение об объемах производства, об инвестировании средств в то или иное мероприятие, в то или иное структурное подразделение, исходя из сложившейся конъюнктуры рынка и возможностей организации.

Таким образом, деление организации на центры финансовой ответственности (и, следовательно, их ранжирование по степени влияния на результаты деятельности организации и ответственности за них) позволяет более эффективно управлять предприятием, возлагая на центры финансовой ответственности обеспечение эффективного исполнения стоящих перед ними задач в рамках их финансовой ответственности, тем самым способствуя решению задач, стоящих перед организацией в целом, с наименьшими затратами для получении наибольшей экономической выгоды.

Инструментом управления предприятием и конкретизации его целей являются показатели хозяйственной деятельности: объем и качество работы, затраты, доходы, прибыль, рентабельность. В системе бюджетирования различают две группы показателей: ключевые показатели эффективности и бюджетные показатели. Ключевые показатели эффективности - это показатели, характеризующие эффективность деятельности организации. Например, прибыль, рентабельность, характеризующая съем продукции с рубля затрат. Бюджетные показатели - это натуральные и стоимостные показатели. Они характеризуют выполнение хозяйственной деятельности организации и ее подразделений в соответствии с параметрами ее стратегического развития (которые закладываются в бюджет) в текущем и долгосрочном периодах. К ним относятся планируемые показатели объема продаж, объема закупок, объема производства, качества продукции, затраты на материалы, затраты на оплату труда и т.п.

При планировании бюджетных показателей их представляют в форме таблиц, которые содержат перечень плановых и фактических значений показателей бюджета, называемых статьями бюджета. При этом в бюджете могут быть статьи, отражающие наличие ресурсов на начало и конец отчетного периода, статьи, отражающие движение ресурсов - их поступление или расход вследствие выполнения операций хозяйственной деятельностью. Тем не менее, в любом случае должно соблюдаться правило баланса, которое заключается в том, что наличие ресурсов на начало отчетного периода плюс их поступление должно равняться их расходу плюс остаток на конец отчетного периода независимо от того, движение каких показателей характеризует бюджет - натуральных, стоимостных, расходов или доходов.

Таблицы, содержащие перечень статей бюджета, называют бюджетными формами. В них предусматривается заполнение значений показателей как за предшествующий период, так и за отчетный период плановых и фактических значений показателей.

Бюджеты разрабатываются на определенный временной интервал, который называется бюджетным периодом. Предприятия формируют текущие бюджеты (на месяц, квартал, полугодие, год) или долгосрочные (на несколько лет).

Порядок, сроки заполнения бюджетных форм в виде количественных значений планируемых показателей бюджета регламентируются методическими указаниями по бюджетированию, регламентами разработки и корректировки бюджетов. Совокупность бюджетных форм, методик и регламентов, определяющих порядок формирования, контроля и анализа исполнения бюджетов составляют бюджетную систему.

бюджет управление финансовый

3. Организация процесса бюджетирования в ОАО «РЖД»

С образованием ОАО «РЖД» как самостоятельного хозяйствующего субъекта, имеющего юридическую самостоятельность, разработана новая технология управления финансово-экономической деятельностью отрасли на основе внедрения управленческого учета, который предусматривает введение нового расчетно-платежного механизма на транспорте, системы бюджетирования, постановки автономной системы учета затрат и формирование соответственно внутренней отчетности для управленческих целей. Бухгалтерский управленческий учет является связующим звеном между учетом и управлением производством. Система управления финансово-экономической деятельности железнодорожного транспорта основана на использовании методов управления, соответствующих его технологическим особенностям и организации корпоративного управления отрасли. Сложная организационная структура отрасли, состоящей из многоуровневой иерархической системы управления (аппарат управления ОАО «РЖД», функциональные и территориальные филиалы (дороги), отделения дорог, структурные единицы, которые имеют разное функциональное назначение), потребовала разграничения подразделений на центры финансовой ответственности в зависимости от степени их влияния и конкретной целевой ответственности за конечный результат работы ОАО «РЖД». бюджетирование железнодорожный

В ОАО «РЖД» ранжирование подразделений по центрам финансовой ответственности производится согласно организационной структуре, сложившейся на железнодорожном транспорте в результате структурной реформы железнодорожного транспорта РФ, проводимой в 2001-2007 гг. В результате реализации реформы должен быть осуществлен переход от территориально-функциональной модели к дивизиональной. По старой модели в основе организационной структуры отрасли было заложено административно-территориальное деление (сеть, дороги, отделения дорог, линейные предприятия) и функциональное, т.е. по отраслям хозяйств (грузовое хозяйство, пассажирское, путевое, тяговое хозяйства и т.п.), подразделения которых входили в территориальные единицы (дороги, отделения дорог) и административно им подчинялись. Новая модель предусматривает формирование организационной структуры отрасли по видам деятельности: грузовые перевозки, предоставление услуг инфраструктуры, предоставление услуг локомотивной тяги, пассажирские перевозки в дальнем или пригородном сообщении, ремонт подвижного состава и т.п., т.е. по функциональному принципу. В состав подразделений должны входить структурные единицы соответствующего функционального назначения: вокзалы, станции, депо, дистанции и т.п.

При ранжировании подразделений ОАО «РЖД» на центры финансовой ответственности учтены также особенности организации расчетно-платежного механизма отрасли. В ОАО «РЖД» функционирует несколько типов расчетных счетов:

центральный расчетный счет ОАО «РЖД», средствами которого распоряжается ОАО «РЖД» в лице Службы бухгалтерского учета и Департамента бухгалтерского учета;

расчетные счета с ограниченным режимом функционирования для доходных поступлений по основным видам деятельности;

доходные счета для приема провозных платежей по месту расположения станций отправления и ТЕХПД (технических контор обработки перевозочных документов), а также доходных поступлений по прочим видам деятельности;

доходные счета для приема выручки от прочих видов деятельности по месту расположения железных дорог и функциональных филиалов;

расчетные счета филиалов ОАО «РЖД» как расходные счета для осуществления операционной деятельности по месту нахождения дорог и функциональных филиалов;

расчетные счета филиалов с ограниченным режимом функционирования - текущие счета для финансирования заработной платы и оперативных хозяйственных нужд по месту нахождения структурных подразделений.

Все доходные поступления направляются на доходные счета, а расходование средств идет через расчетные счета филиалов и текущие счета структурных подразделений.

Выручка за перевозки грузов, пассажиров, багажа, почты, поступившая на подсобные доходные счета станций, ТЕХПД ежесуточно перечисляется на основные доходные счета дорог. В соответствии с утвержденными бюджетами затрат поступившая выручка ежедневно направляется дорожным отделением Казначейства на расчетный (расходный) счет филиала и на центральный расчетный счет ОАО «РЖД».

Выручка от прочих видов деятельности поступает на расчетные счета ОАО «РЖД», открытые в территориальных и функциональных филиалах. Отделения Казначейства по установленным нормативам направляют часть выручки от прочих видов деятельности на расчетный (расходный) счет филиала согласно бюджету затрат, а часть на расчетный счет ОАО «РЖД».

Филиалы полученную на расчетные (расходные) счета часть выручки используют строго в соответствии с утвержденными бюджетами, ведут накопительный учет платежей по каждой статье затрат в суточном режиме. Контроль за платежами, производимыми филиалами, осуществляют отделения Казначейства путем их дополнительного акцепта. Перечисление средств с расходных счетов железных дорог на текущие счета структурных подразделений производится также после акцепта платежного поручения Казначейством. Казначейство и главный бухгалтер филиала несут ответственность за расходование средств исключительно в пределах утвержденных бюджетами лимитов по статьям расходов.

В целях управленческого учета (исходя из организационной структуры ОАО «РЖД» и системы расчетно-платежного механизма) все подразделения ОАО «РЖД», включая департаменты центрального аппарата, территориальные и функциональные филиалы, структурные подразделения, разделяют на четыре вида центров финансовой ответственности: центр затрат, центр доходов, центр экономической эффективности и центр прибыли.

В случае, если подразделение преимущественно определяет нормы расходов и отвечает за их соблюдение, оно является центром затрат. В ОАО «РЖД» к ним относятся отделения дорог, структурные единицы - линейные предприятия, структурные подразделения аппарата управления, объекты социальной сферы.

Если подразделение влияет и несет ответственность преимущественно за плановый объем доходов, то оно является центром доходов. В ОАО «РЖД» - это центр финансового обслуживания ЦФТО, Департамент дальних пассажирских перевозок, Дирекция пассажирских перевозок, Дирекция по ремонту грузовых вагонов.

Если подразделение несет ответственность и оказывает влияние, как на расходы, так и доходы, то в отличие от других отраслей народного хозяйства, где такое подразделение называется центром прибыли, на железнодорожном транспорте эти подразделения классифицируют как центры экономической эффективности. К ним относятся территориальные и функциональные филиалы. Это обусловлено, прежде всего, особенностями производственного процесса на железнодорожном транспорте, поскольку в процессе перевозок могут участвовать несколько дорог. В связи с этим доходные поступления (т.е. средства, которые поступают в кассы станций отправления как плата за перевозку или на расчетный счет банка, ближайшего от станции отправления) централизуются и подлежат распределению между дорогами участницами перевозок централизованно на уровне аппарата управления железнодорожным транспортом, коим раньше было Министерство путей сообщения, а сегодня является аппарат ОАО «РЖД» и, в частности, Бухгалтерская служба и Департамент бухгалтерского учета (ЦБСБ). ОАО «РЖД» является также единым хозяйствующим субъектом, финансовые результаты которого формируются на уровне аппарата ОАО «РЖД». Поэтому решения о способах влияния на финансовые результаты, ответственность за их исполнение, а также решения об использовании прибыли и направлениях ее инвестирования принимаются на уровне центрального аппарата ОАО «РЖД», который надо рассматривать как центр прибыли и инвестиций. Дороги же и функциональные филиалы только отвечают за распределение доходов, выделенных им центральным аппаратом ОАО «РЖД» на покрытие затрат входящих в них структурных подразделений в соответствии с бюджетом затрат и потому называются центром экономической эффективности.

Учитывая сложную организационную структуру ОАО «РЖД», требуется уделять особое внимание тому, чтобы система бюджетных и ключевых показателей эффективности была увязана по всем иерархическим уровням управления - от высшего управленческого звена (центрального аппарата ОАО «РЖД») до структурных подразделений. Это достигается путем определения целей и показателей для каждого уровня управления и организации соответствующих процедур расчета на каждом иерархическом уровне. Такими процедурами расчета бюджетных показателей являются расчеты по распределению и консолидации показателей ресурсов, их использования и результатов.

Процедура распределения подразумевает, что плановые значения показателей на уровне ОАО «РЖД» (или филиала) распределяются согласно определенной методике как аналогичные показатели нижестоящего уровня (филиалов, структурных подразделений). Например, запланированный объем перевозок, или сумма эксплуатационных расходов ОАО «РЖД» распределяется в рамках согласованных или утвержденных бюджетов производства и бюджетов затрат между территориальными филиалами.

Консолидация осуществляет формирование бюджетов вышестоящих центров финансовой ответственности на основе бюджетов нижестоящих центров ответственности. Процедура консолидации подразумевает сбор фактических данных об исполнении бюджетов в структурных подразделениях и их дальнейшее обобщение на вышестоящих уровнях управления: отделений дорог, территориальных и функциональных филиалов, ОАО «РЖД». При этом консолидация бюджетов производится по одноименным статьям бюджетов нижестоящего и вышестоящего уровней. Для этого внутренняя структура бюджетных форм нижестоящего и вышестоящего центров финансовой ответственности должна быть одинаковой. Консолидация осуществляется либо путем суммирования показателей (если они выражены абсолютными величинами и представляют собой объемные или количественные показатели, например, объем перевозок, парк локомотивов, численность работников), либо путем пересчета показателей или их расчета как средних по данным бюджетов нижестоящих центров финансовой отчетности (если показатели выражены относительными, средними величинами, например, себестоимость перевозок, производительность труда и т.п.).

При консолидации обеспечивается тот уровень детализации бюджетной информации, который согласуется или утверждается руководителем вышестоящего центра ответственности.

Процесс формирования бюджетов, контроль за их исполнением и анализом регулирует «Регламент бюджетного управления ОАО «РЖД»». В Положении о регламенте определены сроки и порядок представления информации, необходимой для разработки бюджетов, состав, сроки и порядок формирования бюджетов, их согласования и утверждения, сроки и порядок представления информации для формирования контрольных отчетов, порядок взаимодействия подразделений ОАО «РЖД» при планировании и контроле исполнения бюджетов.

Процесс планирования и согласования бюджетов в системе бюджетного управления ОАО «РЖД» осуществляется в соответствии с организационно-функциональной структурой отрасли, т.е. бюджеты должны формироваться и контролироваться на уровне центрального аппарата ОАО «РЖД», территориальных и функциональных филиалов и их структурных подразделений - отделений дорог, дирекций дорожного подчинения и линейных предприятий. Процесс бюджетирования в ОАО «РЖД» включает следующие этапы:

формирование бюджетных заданий;

формирование первоначальных плановых бюджетов филиалов;

формирование плановых бюджетов ОАО «РЖД»;

формирование отчетов по исполнению бюджетов.

Согласно Регламенту бюджетного управления ОАО «РЖД» процесс бюджетирования начинают с составления бюджетных заданий. Бюджетное задание представляет собой перечень целевых параметров программы стратегического развития отрасли в планируемый бюджетный период. Они формулируют в количественном выражении (через систему показателей) основные цели финансовой, экономической и производственной деятельности Общества, которые необходимо достичь в плановый период при сложившейся конъюнктуре рынка и состоянии отрасли. Бюджетное задание прежде всего разрабатывается для ОАО «РЖД» в целом. Его готовят Департамент экономического прогнозирования и стратегического развития

и Департамент исследования конъюнктуры рынка совместно с Департаментом инвестиционной деятельности, Департаментом корпоративного строительства и реформирования и другими департаментами, ответственными за реализацию стратегического развития отрасли. Составлению бюджетного задания предшествует большая работа по разработке научно-обоснованного прогноза, позволяющего определить место железнодорожного транспорта в хозяйстве страны и основные направления его развития.

На основании бюджетного задания по ОАО «РЖД» Департамент планирования и бюджетирования и Департамент управления финансами формируют бюджетные задания для территориальных и функциональных филиалов. К этой работе привлекаются отраслевые департаменты и дирекции, в функциональном подчинении которых находятся филиалы. Они рассчитывают требуемые объемы производства продукции, выполнения работ и оказания услуг на основании заявок от других департаментов и железных дорог. Бюджетные задания содержат целевые объемы продаж, целевые объемы производства, целевые финансовые показатели по каждой железной дороге и функциональному филиалу. Затем Департамент планирования и бюджетирования совместно с Департаментом управления финансами доводят бюджетные задания до экономических и финансовых служб филиалов. Службы планирования и бюджетирования и службы управления финансами железных дорог производят декомпозицию (распределение) бюджетных заданий для отделений дорог, дорожных дирекций и линейных предприятий дорожного подчинения. В свою очередь отделения и дорожные дирекции распределяют бюджетные задания по линейным предприятиям, находящимся в их подчинении. Аналогичное распределение бюджетных заданий проводится в функциональных филиалах.

На основании полученных бюджетных заданий линейные предприятия формируют плановые операционные и финансовые бюджеты и согласовывают значения бюджетных параметров с отделением или дирекцией железной дороги. В свою очередь отделения дороги, дорожные дирекции консолидируют плановые операционные и финансовые бюджеты находящихся в их подчинении линейных предприятий, и согласовывают свои бюджеты с территориальным филиалом (управлением дороги). Территориальные филиалы на основе сформированных отделениями дорог бюджетов формируют сводные плановые операционные и финансовые бюджеты дорог, согласовывают их с соответствующими подразделениями Центрального аппарата ОАО «РЖД». Затем сводные бюджеты дорог, а также содержащие их первоначальные плановые задания и аналитические записки к бюджетам, заявки и обоснование на регулирование бюджетных параметров, представляются в Центральный аппарат ОАО «РЖД».

Функциональные филиалы, находящиеся в подчинении дирекций, на основе целевых значений планов продаж, производства и финансовых планов, сформированных Дирекцией и содержащих целевые значения, формируют операционные и финансовые бюджеты, а затем согласовывают их с Дирекцией. Дирекция согласовывает пакет бюджетов функциональных филиалов с соответствующими подразделениями Центрального аппарата ОАО «РЖД».

Центральный аппарат ОАО «РЖД на основе представленных филиалами бюджетов производит формирование первоначальных консолидированных плановых бюджетов по ОАО «РЖД» в целом и балансировку финансовых бюджетов. Консолидированные бюджеты направляются в Департамент планирования и бюджетирования для согласования и последующего утверждения в аппарате управления ОАО «РЖД» и Советом директоров, а затем на утверждение Правительства РФ и Президента ОАО «РЖД», после чего доводятся до соответствующих структурных подразделений ОАО «РЖД».

В течение отчетного периода по мере исполнения бюджетов их фактическое выполнение отражается в отчетах структурных подразделений. Отчеты по выполнению бюджетов структурными подразделениями консолидируются отделениями, филиалами, в подчинении которых они находятся. Те, в свою очередь, консолидируются на уровне ОАО «РЖД» в целом и получают консолидированный отчет по исполнению бюджета ОАО «РЖД». Отчеты по выполнению бюджетов разрабатываются на каждом соответствующем иерархическом уровне, каждым функциональным подразделением каждый месяц, квартал, год. В отчете приводятся плановые и фактические значения показателей бюджетов за два отчетных периода (плановый и предшествующий), процент (относительная величина) планового задания, процент выполнения плана и темп роста к предшествующему периоду.

Хотя методика формирования бюджетов как инструмента планирования и контроля производства едина для всех отраслей народного хозяйства, вместе с тем формы и содержание бюджетов различаются и зависят от технологических и организационных особенностей предприятий. В системе бюджетного управления ОАО «РЖД» применяют следующий пакет целевых бюджетов: бюджет продаж, бюджет производства, бюджет мотивации, бюджет затрат, бюджет запасов и закупок, бюджет доходов и расходов, которые составляют операционный бюджет. Финансовый бюджет включает: бюджет капитальных вложений, бюджет кредитов и займов, бюджет движения дебиторской и кредиторской задолженности, бюджет движения денежных средств, прогнозный баланс и мастер-бюджет. Содержание каждого бюджета и порядок их заполнения приведен в Альбоме форм сводных бюджетов и в Методических рекомендациях по заполнению сводных бюджетов ОАО «РЖД». Порядок формирования бюджетов определен Регламентом бюджетного управления ОАО «РЖД».

Заключение

Всегда нужно помнить, что внутрифирменное бюджетирование - это не столько инструмент, сколько управленческая технология, что бюджетирование - это показатель качества управления в компании, соответствия уровня ее менеджмента и принимаемых управленческих решений современным требованиям. Совершенствование систем бюджетирования продолжается до сих пор.

Вопрос о внедрении внутрифирменного бюджетирования уже не то что назрел, а перезрел. Дальнейшие проволочки нашего менеджмента в этой сфере чреваты куда большими неприятностями, чем неплатежи или хронически удручающее финансовое состояние все большего числа предприятий (что помимо прочего делает их неинтересными как объект инвестирования и потому еще более подрывает основу дальнейшего развития). Куда более серьезной представляется опасность нарастающего отставания нашего менеджмента от ведущих стран мира, наглядно проявляющееся и в сфере управления финансами.

Список литературы

1.И.Н. Глущенко бухгалтерский управленческий учет на железнодорожном транспорте. Допущено Федеральным агентством железнодорожного транспорта в качестве учебного пособия для студентов вузов железнодорожного транспорта.

2. Бочаров, В.В. Коммерческое бюджетирование [Текст] / В.В. Бочаров. - СПб.: Питер, 2014. - 368 с.

3. Савчук, В.П. Управление прибылью и бюджетирование [Текст] / В.П. Савчук. - М.: БИНОМ. Лаборатория знаний, 2012. - 432 с.

4. Хруцкий, В.Е., Сизова Т.В., Гамаюнов, В.В. Внутрифирменное бюджетирование: Настольная книга по постановке финансового планирования [Текст] / В.Е. Хруцкий, Т.В. Сизова, В.В. Гамаюнов. - М.: Финансы и статистика, 2011. - 400 с.

Размещено на Allbest.ru