Совершенствование системы управления персоналом на предприятии

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Теоретические аспекты системы работы с персоналом

1.1 Персонал организации как система

1.2 Элементы системы управления персоналом организации

1.3 Управление в системе организации

2. Анализ деятельности ОАО «Курганхиммаш»

2.1 Организационная характеристика предприятия

2.2 Анализ основных показателей деятельности предприятия

2.3 Анализ системы управления персоналом предприятия

3. Проект мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом

3.1 Разработка системы подбора кадров

3.2 Мероприятия по совершенствованию квалификационного уровня кадрового состава

3.3 Предложения по совершенствованию систем стимулирования труда работников

3.4 Правовое обеспечение проекта

3.5 Оценка эффективности предложенных мероприятий

Заключение

Список использованных источников

Приложение

Введение

Без управления людьми не может существовать ни одна организация. Гибкая организация труда, самоорганизация работника и групп трудящихся, их сознательное участие не только в производственном процессе, но и в управлении производством становится отправной точкой создания систем управления человеческими ресурсами.

С переходом к рыночной экономике происходят принципиальные изменения в системе управления предприятиями. Следствием таких изменений становятся новые подходы к организации и качеству управления предприятием, а также к управленческим кадрам.

Только будучи правильно организованным, процесс потребления рабочей силы на внутреннем рынке труда обеспечивает полное использование трудового потенциала работника, его возможностей, личных качеств.

Для преодоления экономического кризиса необходимо решить ряд проблем, связанных с изменением в системе управления персоналом организации. В силу этого особую важность и практическую значимость приобретает эффективное управление персоналом.

В последние десятилетия управление персоналом и производством стало родом профессиональной деятельности, а управленческий персонал - одной из массовых составных частей рабочей силы. Обеспеченность квалифицированной рабочей силой, степень ее мотивации, организационные структуры и формы работы, определяющие эффективность использования персонала, стали основными факторами обеспечения конкурентоспособности компании.

Управление персоналом включает многие составляющие. Среди них: кадровая политика, взаимоотношения в коллективе, социально-психологические аспекты управления. Ключевое место занимает определение способов повышения производительности, путей роста творческой инициативы, а так же стимулирование и мотивация работников. Следовательно, разработка мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом является одной из наиболее важных задач современного менеджмента.

Проблемы управления персоналом постоянно привлекают внимание специалистов. Вопросами методологии управления персоналом занимались многие ученые.

Теоретической базой исследования послужили работы Мескона, Виханского О.Л., Абрахама Маслоу, А.Я. Кибанова, С.И. Самыгина, Х. Хекхаузена, Кокорева В.П., П. Фресса и Ж. Пиаже, а также материалы, публикации современных изданий периодической печати, посвященных управлению и другие источники.

На современном этапе многие российские предприятия столкнулись с серьезной проблемой - отсутствием эффективной системы управления.

Для преодоления экономического кризиса, возникшего в последнее время, необходимо решить ряд проблем, связанных с изменением в системе управления персоналом организации. В силу этого особую важность и практическую значимость приобретает эффективное управление персоналом.

Сегодня в стране необходима более активная политика управления персоналом на предприятии, которая способна обеспечить ему конкурентоспособность и вывод на передовые рубежи социально-экономического развития на основе стимулирования, создания новых рабочих мест, оснащенных передовой техникой и технологией, совершенствование системы профессионального образования и переподготовки кадров, расширение производства.

Формирование эффективной системы управления персоналом является одной из наиболее важных задач. Поэтому избранная тема дипломного проекта «Разработка плана мероприятий по организации совершенствования управления персоналом» является актуальной и своевременной.

Объект исследования - ОАО «Курганхиммаш».

Предмет исследования - совершенствования управления персоналом.

Цель - разработка плана мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом на предприятии.

В соответствии с целью определены следующие задачи:

- рассмотреть методические основы системы работы с персоналом, провести анализ отечественного и зарубежного опыта по исследуемой проблеме;

- дать организационно-экономическую характеристику предприятия;

- проанализировать систему управления персоналом на предприятии;

- определить направления совершенствования системы управления персоналом;

- разработать проект совершенствования системы управления персоналом, отразить его правовое обеспечение и дать оценку эффективности предложенных мероприятий.

Для достижения цели и решения задач использовались монографический, балансовый, экономико-статистический методы исследования. Источниками для написания дипломного проекта по исследуемой теме послужили: труды отечественных и зарубежных ученых, экономическая и бухгалтерская отчетность предприятия, наблюдения автора.

1. Теоретические аспекты системы работы с персоналом

1.1 Персонал организации как система

Повышение эффективности производства и результаты труда зависят от квалификации персонала и степени его использования.

Под персоналом организации понимается совокупность всех человеческих ресурсов, которыми обладает организация. Это сотрудники организации, а также партнеры, которые привлекаются к реализации некоторых проектов, эксперты, которые могут быть привлечены для проведения исследований, разработки стратегии, реализации конкретных мероприятий и т. д. Сущность управления персоналом - организация эффективной деятельности персонала.

Характеристики персонала организации.

1. Особенности индивидуального поведения детерминируются многими параметрами, среди которых индивидуальные способности, склонность и одаренность, предрасположенность к реализации какой-либо деятельности, ориентация на ее выполнение. Специфика мотивации - специфика потребностей человека, представление о целях профессиональной деятельности. Индивидуальные ценности - общие убеждения, вера, мировоззрение, представления о мире. Демографические - половые и возрастные особенности; национальные и культурные особенности - усвоенные в опыте способы, правила и нормы поведения, которые детерминируют конкретные реакции человека в конкретных ситуациях.

2 Особенности группового поведения связаны со многими параметрами, среди которых основными являются особенности корпоративной культуры - ценности, правила поведения, характерные для конкретного трудового коллектива. Феномены групповой динамики - этап развития коллектива, особенности лидерства, способа поведения в ситуации конфликта.

3 Особенности поведения руководителей являются одной из самых комплексных проблем, поскольку самих руководителей можно рассматривать и как субъектов, имеющих индивидуальные особенности, и как членов некоторой группы» обладающих корпоративной культурой, и как функционеров, действующих по правилам определенной управленческой технологии (типу управления).

Для людей, работающих в ситуации совместно взаимодействующей деятельности, характерны высокая ориентация на коллективные цели, приверженность авторитету лидера, ориентация на групповые нормы и ценности, а также традиционные способы поведения.

Для сотрудников организации с совместно-последовательным типом деятельности характерны высокая технологическая дисциплинированность, следование нормам и правилам, сформулированным в инструкциях, положениях и других нормативных документах.

Для участников процесса совместно-индивидуальной деятельности характерны высокая инициативность, ориентация на результат и индивидуальные достижения. Такие специалисты во главу угла ставят свои собственные цели и ценности, склонны самостоятельно разрабатывать способы достижения цели и способны эффективно действовать в ситуации внутриорганизационной конкуренции.

Участникам совместной творческой деятельности свойственна ориентация на профессиональное развитие и личностный рост. Такие специалисты склонны к активной коллективной работе с четко поставленной целью [8].

На отечественных предприятиях, организациях и фирмах различных форм собственности принято всех работников подразделять на две группы: промышленно-производственный и непромышленный персонал. В состав промышленно-производственного персонала входят рабочие, инженерно-технические работники и служащие, а также ученики. Предусматривается также подразделение работников этой категории на административно-управленческий и производственный персонал. К непромышленному персоналу обычно относят работников, занятых в транспортном хозяйстве, жилищно-коммунальном обслуживании, сфере социального обеспечения и других непроизводственных подразделениях.

В последние годы все большее распространение получила практика подразделения персонала предприятия в зависимости от выполняемых функций на три основные категории: руководители, специалисты и исполнители.

Создание нормальных условий труда на всех рабочих местах служит основой высокой трудовой отдачи персонала различных категорий. Работоспособность человека и результаты его труда определяются множеством взаимосвязанных факторов, среди которых на одно их первых мест выступают условия труда, его тяжесть и интенсивность, характеризующие в конечном счете затраты и результаты труда. Поэтому рациональное использование труда, управление персоналом должно предусматривать создание на всех предприятиях с различными формами собственности, в каждом трудовом процессе соответствующих условий для оптимального расходования рабочей силы, то есть умственных, физических и предпринимательских способностей работников.

1.2 Элементы системы управления персоналом организации

Управление персоналом направлено на достижение эффективной деятельности организации и справедливости взаимоотношений между работниками. Гибкая организация труда, самоорганизация работника и групп трудящихся, их сознательное участие не только в производственном процессе, но и в управлении производством становится отправной точкой создания систем управления человеческими ресурсами.

Каждая система состоит из определённых элементов. Система управления персоналом не является исключением. Система управления кадрами проходит в своём развитии 3 стадии: [6]

1 Анализ ситуации - определение потребности в рабочей силе, исходя из планов развития производства, анализа рабочей силы и прочее.

2 Постановка целей - кадровые цели должны совпадать с целями организации. Цели включают меры по повышению производительности и усилению оборота рабочей силы.

3 Контроль - сопоставление достигнутых результатов с планом, устранение отклонений, которые могут включать наём, обучение работников.

В современных условиях в качестве генеральной цели может быть представлена экономическая цель. Дерево целей системы управления организации представлено на рисунке 1. Оно ограничено целями, выделенными по аспектному (понятийному) признаку декомпозиции (1 и 2 уровни), а 3 уровень по факторному признаку.

При построении системы целей принят тот факт, что в дальнейшем типовой вариант структуры будет формироваться по функционально- целевому признаку как наиболее распространенному.

Поскольку социальная цель является основой формирования целевой направленности системы управления персоналом, то структуризация этого вида целей рассматривается отдельно и более подробно.

Среди целей, сформированных по факторному признаку, следует выделить целевое обеспечение общих функций управления, которые действуют на всех уровнях управления:

- планирование (координация ожидаемых результатов и способов их достижения);

- организация и регулирование (координация действий);

- учёт и контроль (получение информации о достижении результатов);

- стимулирование (распределение финансовых ресурсов между всеми звеньями и объектами).

Планирование - это начало и основа управления. Различают стратегическое, оперативное и текущее планирование. Любой план должен удовлетворять принципам:

1 быть экономически обоснованным и рациональным;

2 опираться на реальные возможности организации;

3 должен быть достаточно гибким для внесения изменений без ущерба для достижения поставленных целей.

Организация - создание такой систем, в которую логично вписываются три компонента: работающий человек или группа людей, экономические отношения, технические средства.

Система целей для управления персоналом рассматривается двояко. С одной стороны она должна отвечать на вопрос: каковы конкретные потребности работников, удовлетворение которых они в праве требовать у администрации. С другой стороны, система должна определить: какие цели ставит перед собой администрация по использованию персонала и какие для этого необходимо создать условия. Эти цели не должны быть противоречивыми.

Современная концепция управления персоналом склоняется к приоритетности передачи большого объёма управленческих функций непосредственным руководителям того или иного коллектива. При этом они должны получать необходимую профессиональную и методическую помощь.

При этом особое внимание уделяется функциональному разделению труда в области управления персоналом. Общая концепция и структуризация функционального разделения труда в области управления персоналом изложена в работах И. Хатце [16]. Он выделяет несколько функциональных блоков, определяющих структуру службы управления персоналом:

1 блок - Определение потребности в персонале. Планирование качественной потребности в персонале; выбор методов расчёта количественной потребности в персонале; планирование количественной потребности в персонале.

2 блок - Обеспечение персоналом. Получение и анализ маркетинговой информации; разработка и использование инструментария обеспечения потребности в персонале; отбор персонала.

3 блок - Развитие персонала. Планирование развития карьеры и служебных перемещений; организация и проведение обучения.

4 блок - Использование персонала. Определение результатов и содержания труда на рабочих местах; производственная социализация; введение персонала, его адаптация в трудовой деятельности; упорядочение рабочих мест; обеспечение безопасности труда; высвобождение персонала.

5 блок - Мотивация результатов труда и поведения персонала. Управление содержание и процессом мотивации труда; управление конфликтами; использование монетарных побудительных систем (оплата труда, участие персонала в прибылях и капитале); использование немонетарных побудительных систем (групповая организация, социальные коммуникации, стиль и методы руководства, регулирование рабочего времени)

6 блок - Правовое и информационное обеспечение процесса управления персоналом. Правовое регулирование трудовых взаимоотношений; учёт и статистика персонала; информирование коллектива и внешних организаций по кадровым вопросам; разработка кадровой политики.

1.3 Управление в системе организации

Управление - это труд людей, направленный на организацию и координацию деятельности трудовых коллективов и отдельных работников в процессе производства продукции, оказания услуг. Управление связано, прежде всего, с организацией совместной деятельности людей, с налаживанием согласованных действий в рамках предприятия, с регулированием отношений между личностью и предприятием.

Управление всегда предполагает наличие двух основных частей:

- объекта (предмета) управления, на который направлено управляющее воздействие для его выполнения;

- субъекта (органа) управления, который вырабатывает управляющее воздействие и контролирует его исполнение.

Если совокупность этих двух частей образует в процессе своего взаимодействия устойчивую целостность, то она называется системой управления. Все, что не включается в эту целостность, рассматривается как внешняя среда. Иногда субъект управления называют управляющей подсистемой, а объект - управляемой подсистемой. Для изучения или разработки этих подсистем их можно рассматривать как самостоятельные системы.

Управлением считается процесс воздействия субъекта управления на объект управления в целях обеспечения последним эффективного функционирования и развития. Управление персоналом определяет и устанавливает характер взаимоотношений и способы их реализации между субъектом-руководителем и объектом, в качестве которого может выступать индивид или трудовой коллектив.

Система управления предприятием является открытой системой, зависящей от внешней среды, и в этой связи процесс управления должен учитывать воздействие на систему различных факторов внешней среды. Среди многообразия таких факторов можно выделить поставщиков, потребителей, конкурентов, источники финансовых и трудовых ресурсов. Эти факторы сильно воздействуют на процесс управления, поэтому их относят к факторам прямого воздействия [11].

К другим факторам косвенного воздействия относят, например, состояние экономики страны, политические и другие факторы. Влияние этих факторов возрастает, в этой связи появляются новые подходы в теории и практике управления, а также новые направления в стратегии управления.

При рассмотрении функционирования системы управления в ней можно выделить ряд основных и вспомогательных процедур. К основным можно условно отнести выбор и принятие управленческого решения. К вспомогательным - сбор, обработку хранение, поиск информации и ряд других процедур.

Некоторые из процедур управления могут быть формализованы и представлены в виде алгоритма, который позволяет сделать переход по определенным правилам от исходных данных к результату. Если процедуры процесса управления алгоритмизированы, то их выполнение можно поручить компьютеру. Если процедуры не поддаются алгоритмизации или нельзя получить полную и достоверную исходную информацию, то процесс управления должен выполняться человеком на основе его знаний, опыта и интуиции.

Структура управления персоналом включает в себя следующие направления деятельности:

- планирование ресурсов: разработка плана удовлетворения потребностей в людских ресурсах и необходимых для этого затрат;

- набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям;

- отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора;

- определение заработной платы и компенсации: разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения персонала.

- профориентация и адаптация: введение нанятых работников в организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от них организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку;

- обучение: разработка программ обучения персонала в целях эффективного выполнения работы и его продвижения;

- оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой деятельности и доведения ее до работника;

- повышение, понижение, перевод, увольнение: разработка методов перемещения работников на должности с большей или с меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма;

- подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе: разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров;

- трудовые отношения: осуществление переговоров по заключению коллективных договоров.

Обеспечение гарантий занятости для персонала делает любую фирму более прибыльной и конкурентоспособной, особенно если стратегия стабилизации состава работников используется в качестве средства для повышения гибкости в управлении персоналом, создания условий для тесного взаимодействия работников и сохранения наиболее квалифицированного их состава.

Разработка программ управления персоналом предусматривает:

- наличие целевой ориентации и взаимосвязи общих целей; повышение производительности труда, качества продукции, гибкости в оплате труда; постоянное повышение квалификации работников;

- совместную разработку стратегии в области управления трудовыми ресурсами и стабилизации занятости представителями руководства, профсоюзом и работниками.

Принципиальная схема управления персоналом показана в Таблице 1.

Таблица 1 - Принципиальная схема управления персоналом

№ пп	Разработка и проведение кадровой политики	Оплата и стимулирование труда	Групповое управление, взаимоотношения в коллективе и с профсоюзами	Социально-психологические аспекты управления
	А	1	2	3
1	Принципы подбора и расстановки кадров персонала	Формы оплаты труда	Вовлечение работников в управление на низовом уровне	Мотивация труда работников и творческая инициатива
2	Условия найма и увольнения	Пути повышения производительности труда	Рабочие бригады и их функции	Организационная культура фирмы
3	Обучение и повышение квалификации	Поощрительные системы оплаты труда	Взаимоотношения в коллективе	Влияние управления персоналом на деятельность фирмы и ее организацию
4	Оценка персонала и его деятельности		Взаимоотношения с профсоюзами

Одним из важнейших направлений в работе организации является работа с персоналом. Крупные корпорации уделяют особое внимание именно этой службе, т.к. от успешности её работы во многом зависит производительность труда всех работников организации. В организациях с небольшой численностью каждую кадровую функцию или несколько может выполнять один работник. Подразделения - носители функции управления персоналом - могут рассматриваются в широком смысле как служба управления персоналом.

Эффективное руководство человеческими ресурсами организации составляет неотъемлемую часть производительности и достижения работниками и организациями, в которых они работают, своих целей.

Для того чтобы оценить эффективность управления человеческими ресурсами должным образом, необходима сложная система учета, сбора информации, прикладных исследований и формальная система коммуникаций.

Одним из наиболее распространенных средств оценки эффективности управления человеческими ресурсами является оценка персонала методами аудита, подобными аудиту финансовому.

Развитие и применение статистической отчетности и данных, получаемых в ходе исследований, аудит персонала помогает оценить, насколько успешно осуществляется деятельность по управлению персоналом.

Проблемой, с которой часто сталкиваются организации в отношении ведения учета человеческих ресурсов, является неспособность найти нужную информацию без серьезных сложностей.

Возможно, гораздо чаще принимались бы лучшие решения по управлению персоналом, если бы менеджеры имели более полную и достоверную информацию по таким, например, вопросам, как причины или степень тяжести несчастных случаев, причины прогулов. Однако во многих организациях доступ к подобной информации не так прост. Вероятно, существует определенная граница, за пределами которой затраты на ведение учета становятся выше, чем стоят сами учетные данные. Решение этой актуальной для многих современных организаций проблемы является хорошо построенная информационная система по персоналу. Информационная система о персонале представляет собой интегрированную систему, построенную для обеспечения информацией, применяемую при принятии решений в отношении персонала [18].

Существует несколько объективных причин для внедрения информационной системы управления персоналом (Рисунок 2).

Информация, которая требуется руководству для принятия решений, может представлена быстрее и проще. Например, вместо того чтобы проводить вручную анализ текучести кадров по отделам, стажу в компании и образовательному уровню, специалисты могут составлять подобные отчеты быстро при помощи информационной системы, используя ее возможности сортировки и анализ информации.

Поскольку эффективное управление персоналом приобретает все большее стратегическое значение во многих организациях, информационная система весьма эффективна и при стратегическом планировании и прогнозировании будущей потребности в человеческих ресурсах.

Аттестация персонала - кадровые мероприятия, призванные оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности. Главное назначение аттестации - не контроль исполнения, а выявление резервов повышения уровня отдачи работника.

С учетом целей аттестации можно говорить о двух ее составных частях: оценке труда и оценке персонала. Оценка труда направлена на сопоставление содержания, качества и объема фактического труда с планируемым результатом труда, который представлен в технологических картах, планах и программах работы предприятия. Оценка труда дает возможность оценить количество, качество и интенсивность труда.

При проведении аттестации руководителей имеет смысл не только давать оценку труда каждого из них, но и организовывать особые процедуры оценки труда руководимого им подразделения (целесообразно привлекать и использовать информацию от смежных подразделений организации, а также внешних партнеров и клиентов, с которыми это подразделение взаимодействует).

Оценка персонала позволяет изучить степень подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей для оценки перспектив роста.

Анализ практики управления показывает, что корпорации используют в большинстве случаев одновременно оба вида оценки деятельности работников, т. е. оценку труда и оценку качеств, влияющих на достижение результатов. Оценочная форма включает два соответствующих раздела, в каждом из которых от руководителя наряду с балльной оценкой обычно требуются развернутые обоснования. Аттестационные процедуры предусматривают индивидуальное обсуждение итогов оценки с подчиненным, который удостоверяет это подписью, а также может зафиксировать несогласие с выводами начальника и особые обстоятельства, повлиявшие на результаты труда.

Оценка эффективности деятельности кадровой службы организации базируется на определении того, насколько она способствует достижению целей организации и выполнению поставленных перед ней задач.

Результаты оценки служат итоговыми индикаторами, фокусирующими внимание на основных проблемах работы с персоналом, таких как качество выполнения работы, удовлетворенность работников, исполнительская дисциплина, текучесть кадров. К основным показателям эффективности деятельности подразделений управления персоналом можно отнести следующие (Таблица 2).

Таблица 2 - Показатели оценки эффективности деятельности подразделений управления персоналом

№ п/п	Показатели собственно экономической эффективности	Показатели степени укомплектованности кадрового состава	Показатели степени удовлетворенности работников	Косвенные показатели эффективности
	А	1	2	3
1	Соотношение издержек, необходимых для обеспечения квалифицированной рабочей силой соответствующего количества и качества, и полученных результатов деятельности. Затраты на отдельные направления и программы деятельности кадровых служб в расчете на одного работника. Эффект воздействия отдельных кадровых программ на результативность деятельности работников и организации в целом. Отношение бюджета подразделения управления персоналом к численности персонала	Соответствие численности работников к числу рабочих мест (укомплектованность кадрового состава) Соответствие профессионально - квалификационных характеристик работников требованиям рабочих мест, производства в целом (качественная укомплектованность кадрового состава	Степень удовлетворенности работой в данной организации Степень удовлетворенности деятельностью подразделений управления персоналом	Текучесть кадров Уровень абсентеизма Производительность труда Показатели качества продукции (процент брака, рекламаций и пр.) Количество жалоб работников Уровень производственного травматизма и профзаболеваний

Количественная оценка показателей собственно экономической эффективности деятельности служб управления персоналом предполагает обязательное определение затрат, необходимых для реализации кадровой политики организации. При этом следует учитывать не только общие затраты организации на персонал, но и издержки по содержанию самой кадровой службы, реализации ею функций управления.

При оценке эффективности отдельных кадровых мероприятий и программ определяется воздействие данной программы на результативность деятельности работников и организации в целом (повышение производительности труда, улучшение качества продукции, экономия ресурсов и т.д.).

Например, эффект воздействия программы обучения работников на повышение производительности труда и качества продукции, согласно методике американской компании «Хониуэлл», может быть определен по следующей формуле [20]:

E = P x N x V x K - N x Z ,

где Р - продолжительность воздействия программы на производительность

труда и другие факторы производительности результативности;

N - число обученных работников;

V - стоимостная оценка различия в результативности труда лучших и средних работников, выполняющих одинаковую работу;

К - коэффициент, характеризующий эффект обучения работников (рост результативности, выраженный в долях);

Z - затраты на обучение одного работника.

Показатели оценки деятельности служб укомплектованности кадрового состава, оценивается количественно путем сопоставления фактической численности работников с требуемой (расчетной) величиной по трудоемкости операций или с плановой численностью и численностью предусмотренной штатным расписанием; а также качественно - по соответствию профессионально - квалификационного уровня, профиля образования, практического опыта работников требованиям занимаемых рабочих мест (должностей).

Показатели степени удовлетворенности работой оцениваются на основе анализа мнений работников. Такие мнения выявляются с помощью обследования путем анкетирования или интервьюирования для выражения реакций работников на кадровую политику организации и отдельных ее направлений.

Основными косвенными критериями эффективности деятельности служб управления персоналом являются показатели текучести кадров и абсентеизма. Чем меньше коэффициент первого показателя, тем эффективнее работа предприятии по мотивации персонала.

Таким образом, система управления персоналом является основой менеджмента организации, поскольку реализует основную задачу менеджмента - организацию деятельности. Эффективность менеджмента напрямую зависит от качества управления персоналом.

Для повышения эффективности менеджмента в управлении персоналом на первый план выступают вопросы оптимизации кадрового состава, которые особенно важны для организаций, проходящих фазы кризиса или находящихся в ситуации спада.

Изначально необходимость в управлении персоналом заключается в обеспечении соответствия субъективированного профессионального опыта, носителем которого являются люди, объективированному профессиональному опыту, заложенному в структуре должностей и рабочих мест. Решение данной задачи носит динамичный характер, что обусловлено постоянно изменяющимися факторами внешней и внутренней среды.

Также необходимость внедрения системы управления персоналом обусловлена:

1 готовностью руководителя предприятия или его команды оценить значение управления персоналом в реализации профессиональных возможностей персонала;

2 наличием финансовых возможностей создания системы управления персоналом;

3 обеспеченностью организации подготовленными специалистами по управлению персоналом.

Система управления персоналом включает такие подсистемы, как кадровое планирование, набор и увольнение, обучение и развитие, мотивация и вознаграждение, организация деятельности, оценка и аттестация кадров. Организация должна создать особые методы, процедуры, программы управления процессами, связанными с человеческими ресурсами, и обеспечить их постоянное совершенствование. В единстве эти методы, процедуры, программы представляют собой систему управления персоналом, которая характеризуется такими параметрами, как:

1 соответствие персонала целям и миссии фирмы;

2 эффективность системы работы с персоналом соотношение затрат и результатов, потребность в инвестициях, выбор критериев оценки результатов работы с персоналом;

3 избыточность или недостаточность персонала, расчет потребности, планирование количества;

4 сбалансированность персонала по определенным группам профессиональной деятельности и социально-психологических характеристик;

5 структура интересов и ценностей, господствующих в группах персонала управления, их влияние на отношение к труду и его результаты;

6 ритмичность и напряженность деятельности, определяющие психологическое состояние и качество работы;

7 интеллектуальный и творческий потенциал персонала управления, отражающий подбор и использование персонала, организацию системы его развития.

Эффективность управления персоналом определяется степенью реализации общих целей организации. Эффективность использования каждого отдельного работника зависит от его способности выполнять требуемые функции и мотивации, с которой эти функции выполняются.

2. Анализ деятельности ОАО «Курганхиммаш»

2.1 Организационная характеристика предприятия

ОАО «Курганхиммаш» является одной из ведущих компаний в России по производству оборудования для химической, нефтегазовой и др. отраслей промышленности.

Курганский завод химического машиностроения был основан в 1956 г. В результате реорганизации и в процессе приватизации государственного предприятия «Курганский завод химического машиностроения», было создано ОАО «Курганхиммаш» и зарегистрировано в 1996 г. в администрации г.Кургана. Акционерами общества стали 6 юридических лиц, владеющих 62,14 % голосующих акций, и 5656 физических лиц (в основном члены трудового коллектива).

Место нахождения Акционерного общества и почтовый адрес: Российская Федерация, 640021, г. Курган, ул. Химмашевская, 16.

Основными целями деятельности ОАО «Курганхиммаш» являются:

-извлечение прибыли;

-наполнение рынка товарами, работами, услугами;

-самостоятельное осуществление внешнеэкономической деятельности в рамках действующего Законодательства РФ;

-в случае необходимости проведения импортно-экспортных операций, требующих лицензирования, получить лицензию.

ОАО «Курганхиммаш» осуществляет следующие виды деятельности:

-производство и реализация химического, нефтегазового и другого оборудования, товаров народного потребления, других изделий;

-оказание различных услуг гражданам и юридическим лицам;

-осуществление коммерческой деятельности, проведение товарообменных и закупочных операций, в том числе по промышленным и продовольственным товарам;

-иные виды деятельности, не запрещенные законодательством РФ.

Территория предприятия - 24,6 га., в том числе производственные площади - 66,978 тыс. м2. На территории завода расположены следующие здания и сооружения: 10 производственных корпусов, корпус заводоуправления, блок складов, пилорама, котельная, транспортное хозяйство. Предприятие имеет подъездные железнодорожные пути и необходимые грузоподъемные механизмы. На балансе завода находятся также объекты социальной сферы (физкультурно-оздоровительный комплекс).

На предприятии имеются лаборатории неразрушающих физических методов контроля и механических испытаний сварных швов и металла, испытательная лаборатория химического оборудования, имеющая аттестат аккредитации Госстандарта и зарегистрированная в Государственном Реестре.

Открытое акционерное общество «Курганский завод химического машиностроения» является самостоятельным субъектом, осуществляющим хозяйственную деятельность в соответствии с гражданским кодексом РФ в целях удовлетворения общественных потребностей и получения прибыли и действующим на принципах самофинансирования, хозяйственного расчета и самоуправления.

Техническое использование выпускаемого оборудования и специализация основных цехов нижеследующая:

1 Установки очистки и осушки воздуха - используются предприятиями, где необходим сухой чистый воздух.

2 Автоклавы вулканизационные и пропиточные - для резинотехнической, лесоперерабатывающей, строительной, медицинской и др. промышленностей.

3 Центрифуги - легкая и пищевая промышленность.

4 Озонаторное оборудование - коммунальное хозяйство.

5 Аппараты гуммированные - используются для хранения агрессивных сред.

6 Сепараторы нефти и газа - нефтегазодобывающая промышленность.

7 Ремонтные конструкции и камеры - используются для ремонта и эксплуатации нефтепроводов.

8 Теплообменное оборудование - для нагрева и охлаждения жидких и газообразных сред, используются во всех отраслях промышленности.

9 Нестандартное химическое оборудование - по заявкам потребителей.

Организационная структура ОАО «Курганхиммаш» относится к линейно - функциональному типу. При данной структуре управления сохраняется преимущество линейной структуры в виде принципа единоначалия, и преимущество функциональной структуры в виде специализации управления.

Структура ОАО «Курганхиммаш» основана на специализированном разделении труда, то есть работа между людьми распределена не случайно, а закреплена за специалистами, способными выполнять ее лучше всех с точки зрения организации как единого целого (Приложение 1).

Высшим органом управления Общества является общее собрание акционеров. Совет директоров осуществляет общее руководство деятельностью предприятия. Исполнительным органом Общества, осуществляющим руководство его текущей деятельностью, является Генеральный директор.

Управление предприятием осуществляется на базе определенной организационной структуры. Структура предприятия и его подразделений определяется предприятием самостоятельно.

Вся структура управления ОАО «Курганхиммаш» поделена на блок. Производственный блок осуществляет руководство цехами через отдел производственного управления. Этот блок занимается производством готовой продукции.

Блок качества подчиняется заместителю генерального директора по качеству, который осуществляет руководство отделами, проводящими испытание и контроль за выпуском готовой продукции согласно существующим техническим стандартам.

Блок развития руководит отделами, осуществляющими конструирование изделий выпускаемых на предприятии и маркетинговую деятельность (участие в выставках, рекламу продукции, анализ рынка сбыта, анализ конкурентоспособности продукции). Блок продаж возглавляет заместитель генерального директора по внешним связям, который руководит отделами, занимающимися поиском рынков сбыта готовой продукции, заключением договоров с покупателями и заказчиками.

Технический блок, который подчиняются непосредственно главному инженеру. В него входят отделы, осуществляющие подготовку производства: следят за соблюдением технологических процессов, занимаются изготовлением инструментов и нестандартного оборудования, которые необходимы для производства готовой продукции.

Социальный блок, состоящий из отделов, которые занимаются подбором и подготовкой кадров, осуществляют охрану предприятия, организуют культурно - просветительные мероприятия и решают социально - бытовые вопросы работников предприятия.

Блок планирования и финансов объединяет в себе: планово-финансовое управление, которое возглавляет главный экономист-начальник ПФУ и центральную бухгалтерию во главе с главным бухгалтером. Этот блок осуществляет планово - финансовую деятельность предприятия, ведет расчеты по внутренним и внешним обязательствам Общества. На юридический отдел возложен контроль за обеспечением законности в деятельности управления и правовая защита интересов предприятия.

Таким образом, производственная структура промышленного предприятия представляет собой форму организации производственного процесса и находит свое выражение в размерах предприятия, в количестве и составе цехов и служб, созданных на предприятии, их планировке, а также в составе, количестве и планировке производственных участков и рабочих мест внутри цехов, создаваемых в соответствии с расчленением процесса производства крупные звенья, частичные производственные процессы и производственные операции.

2.2 Анализ основных показателей деятельности предприятия

Акционерное общество «Курганхиммаш» является одним из ведущих производителей оборудования для химической, нефтегазовой и других отраслей промышленности.

Основными поставщиками сырья, материалов и комплектующих изделий являются машиностроительные заводы и металлургические комбинаты городов Екатеринбург, Челябинск, Магнитогорск, Миасс, Нижний Тагил, Череповец, а также идёт поставка с других регионов России: Москвы и Московской области, Вологодской и Волгоградской областей и других. С крупными поставщиками налажены постоянные связи, а также существуют и разовые договора. Поставка сырья и материалов осуществляется железнодорожным и автомобильным транспортом.

Наиболее крупным рынком сбыта продукции ОАО «Курганхиммаш» является северный регион Российской Федерации: Тюменская и Томская области, то есть предприятия нефтегазодобывающей отрасли.

В 2002 г. в связи с освоением производства продукции для нефтегазоперерабатывающих предприятий, магистральных нефтепроводов и нефтеналивных парков рынок сбыта продукции значительно расширился. Продукция поставляется не только в Россию, но и за её пределы. Благодаря тому, что г. Курган является крупной железнодорожной станцией и связан сетью автомобильных дорог со всеми регионами страны отгрузка готовой продукции производится железнодорожным и автомобильным транспортом.

Рассмотрим основные показатели производственно - экономической деятельности предприятия (таблица 3).

На основе этих данных видно, что объём товарной продукции в сопоставимых ценах в 2007 г. увеличился по сравнению с 2005 г. на 230%. Рост объясняется увеличением портфеля заказов, за счёт освоения новых, более сложных изделий. Среднесписочная численность работников увеличилась на 26,3 %, что обусловлено ростом объёмов производства; производительность труда возросла на 65,1 %.

Таблица 3 - Основные показатели производственно - экономической деятельности предприятия

№ пп	Показатели	Годы
		2005	2006	2007
	А	1	2	3
1	Товарная продукция, тыс. р.	612 189	1166345	1737320
2	Выручка от продаж, тыс. р. (в фактических ценах)	619 742	921 881	1201 923
3	Среднесписочная численность, чел.	1845	2142	2330
4	Производительность труда, тыс. р.	335,9	430,4	515,8

В целом можно сделать вывод, что предприятие набрало хороший темп и стабильно работает.

Основными товарными рядами предприятия являются: нефтегазовое оборудование;емкостное оборудование; комплектное оборудование для осушки, очистки и охлаждения сжатого воздуха; теплообменного оборудования для нефтегазовой и химической промышленности; оборудование водоподготовки и теплообменное для предприятий теплоэнергетики; озонаторное оборудование; автоклавы, центрифуги.

Структура товарной продукции ОАО «Курганхиммаш» за период 2005-2007 г.г приведена в таблице 4.

Таблица 4 - Состав и структура продукции ОАО «Курганхиммаш»

№ пп	Наименование	Годы
		2005	2006	2007
		тыс. р.	Удельный вес, %	тыс. р.	Удельный вес, %	тыс. р.	Удельный вес, %
	А	1	2	3	4	5	6
1	Нефтегазовое оборудование	414 273	67,67	863 773	74,06	1 211 031	69,71
2	Емкостное оборудование	7 571	1,24	83 611	7,17	242 995	13,99
3	Теплообменное оборудование	59 244	9,68	59 217	5,08	105 012	6,04
4	Оборудование осушки, очистки сжатого воздуха	41 022	6,70	50 643	4,34	60 639	3,49
5	Озонаторное оборудование	20 480	3,35	4 070	0,35	10 115	0,58
6	Оборудование водоподготовки	424	0,07	764	0,07	1 912	0,11
7	Автоклавы	6 490	1,06	13 192	1,13	5 620	0,32
8	Центрифуги	338	0,06	4 379	0,38	3 197	0,18
9	Прочее оборудование	4 714	0,77	7 592	0,65	90 414	5,20
10	Баллоны	57 633	9,41	79 104	6,78	6 385	0,37
11	Итого по производству	612189	100,0	1166345	100,0	1737 320	100,0

Данные таблицы 4 содержат информацию о составе и видах товарной продукции ОАО «Курганхиммаш».

Структура производимой продукции очень объемная, за анализируемый период внутри нее произошли некоторые изменения, предприятие разрабатывало и внедряло в производство новые виды оборудования, расширяя и модифицируя номенклатурный ряд.

Рассматривая структуру товарной продукции делаем вывод, что наибольший удельный вес составляет нефтегазовое оборудование, в том числе: оборудование для обустройства нефтяных и газовых месторождений (резервуары, муфты, камеры приема и запуска средств очистки и диагностики магистральных нефтепроводов): в 2005г. - 414 273 тыс. р., что в процентном соотношении составляет - 67,67 % от общей суммы реализованного оборудования за год.

В 2006 г. величина реализации оборудования данного товарного ряда составляла 863773 тыс. р. (74,06 %), а в 2007 г. - уже 1211млн. р. (69,71 %).

На втором месте по объему реализации по данным 2007 г. находится емкостное оборудование. Исследуя период 2005 - 2007 г. г. становится очевидно, что объем выпуска этой продукции значительно увеличился по сравнению с 2005г., а именно с 7571 тыс. р. в 2005 г. до 242995 тыс. р. в 2007г. Увеличился и удельный вес данного вида продукции в объеме всего оборудования. В 2005 г. он составлял 1,24 %, тогда как 2006 г. вырос до 7,17 % уже находясь на втором месте. Согласно данным 2007 г. емкостное оборудование прочно закрепилось на второй по значимости позиции и составляет почти 14 % от общего объема реализованной продукции.

Объемы реализации теплообменного оборудования увеличились практически вдвое - с 59 244 тыс. р . в 2005 г. до 105 012 тыс. р. в 2007 г. Данное оборудование также стоит рассматривать как одно из основных в товарной номенклатуре предприятия. Оборудование водоподготовки и озонаторное оборудование также представлено отдельными товарными рядами в общей номенклатуре завода.

В целом за исследуемый период произошёл рост выпуска товарной продукции. По удельному весу отдельных видов товарной продукции можно судить о специализации предприятия. В структуре продаж предприятия 100% занимают прямые продажи. Таким образом, ОАО «Курганхиммаш» характеризуется как экономически прогрессивное предприятие.

2.3 Анализ системы управления персоналом предприятия

Численность производственного и управленческого персонала представлена в таблице 5.

Таблица 5 - Состав и структура производственного и управленческого персонала ОАО «Курганхиммаш»

№ пп	Показатели	Годы
		2005	2006	2007
	А	1	2	3
1	Среднесписочная численность, чел, в том числе	1845	2142	2330
	ППП	1837	2134	2022
	Из них:
	Рабочие	1226	1461	1596
	Основные	634	812	870
	Вспомогательные	542	649	726
	Руководящий состав	296	302	326
	Специалисты	356	362	398
	Служащие	9	9	10
	Непромышленная группа	8	8	8

На 1 января 2008 г. списочная численность работающих на ОАО «Курганхиммаш»составила 2330 человек, что составляет 103,2 % от плановой численности. Увеличение персонала произошло из-за увеличения объемов производства - открытие новой производственной площадки).

В 2007 г на заводе работало 326 руководителя, произошло увеличение по сравнению с 2005 г. на 30 человек за счет организации нового цеха и образования нового подразделения «КХМ-2».

Рассмотрим качественный работников ОАО «Курганхиммаш» (Рисунок 2).

Возраст: до 30 лет - 6,8 %; от 30 до 40 лет - 19,3 %; от 41 до 50 лет - 36,6 %; от 51 до 60 лет - 27,6 %; свыше 60 лет - 9,7 %. Из приведенных данных видно, что в основном на ОАО «Курганхиммаш» специалисты зрелого возраста от 41 до 50 лет.

Показательным может стать анализ работников по уровню образования и стажу работы на предприятии. Рассмотрим характеристики в таблице 6-7.

Таблица 6 - Уровень образования сотрудников

№ п/п	Уровень образования	Годы
		2005	2006	2007
		в % к итогу	в % к итогу	в % к итогу
	А	1	2	3
1	Среднее	0,52	0,66	0,45
2	Среднее специальное	24,46	22,56	17,45
3	Незаконченное высшее	41,08	41,67	44,19
4	Высшее	33,94	36,11	37,91
5	Итого	100	100	100

Судя по данным таблицы 6, уровень образования на предприятии постоянно растет за счет увеличения доли сотрудников, имеющих высшее образование. В то же время доля работников со средним образованием остается практически неизменным. Важным показателем стабильности персонала сотрудников организации персонала и преданности сотрудников организации является показатель продолжительности работы на предприятии (стаж) (Таблица 7).

Таблица 7 - Структура персонала по продолжительности работы в организации 2005 - 2007 гг.

№ п/п	Стаж работы	Годы
		2005	2006	2007
		в % к итогу	в % к итогу	в % к итогу
	А	1	2	3
1	1 - 3 года	18,08	20,01	15,60
2	3 - 5 лет	26,17	26,34	25,69
3	5 - 10 лет	21,21	31,57	20,18
4	10 - 20лет	24,24	13,68	29,31
5	Более 20 лет	10,30	8,40	9,22
	Итого	100	100	100

Исходя из показателей таблицы 6, основную группу составляют работники, отработавшие в организации:

- в 2005 г. - 3-5 лет;

-в 2006 г. - 5 - 10 г.;

- в 2007г. - 10 - 29 лет.

Следовательно, на предприятии с каждым годом увеличивается число работников, которые проработали, достаточно большое время на предприятии, это может быть вызвано повышением мотивационного эффекта для данной группы сотрудников.

Немаловажное значение в управлении персоналом имеет текучесть кадров (Таблица 8).

Таблица 8 - Анализ движения рабочей силы, чел.

№ п/п	Показатели	Годы
		2005	2006	2007
	А	1	2	3
1	Количество принятого на работу персонала	112	236	369
2	Количество уволившихся работников в том числе:	25	39	48
3	по собственному желанию	24	39	46
4	за нарушения трудовой дисциплины	1	0	2
5	Средняя списочная численность персонала	1845	2142	2330
6	Коэффициент оборота по приему:	0,06	0,1	0,16
7	по выбытию	0,01	0,02	0,02
8	Коэффициент текучести	0,01	0,02	0,02

Из таблицы 8 видно, что в период с 2005 по 2007 гг. количество принятого на работу персонала увеличилось. Количество уволившихся также увеличилось более чем в 2 раза. Этому способствует не отлаженная мотивационная политика предприятия. Коэффициент оборота по приему за рассматриваемый период во многом превышает коэффициент по выбытию.

Нужно отметить, что среди выбывших большую часть составляют уволившиеся по собственному желанию.

Рассмотрим существующие системы управления персоналом на ОАО «Курганхиммаш». Структура службы управления персоналом ОАО «Курганхиммаш» представлена.

Основные функции ОУП на ОАО «Курганхиммаш» состоят в следующем:

1 Разработка планов потребности в кадрах с учетом внедрения новых технологий.

-осуществление поиска новых работников как внутри предприятия, так и через городскую службу занятости;

-заключение досрочных договоров с учебными заведениями города;

-создание условий для минимального количества вакансий;

-проведение адаптационных мероприятий по вхождению работников в коллектив.

2. Разработка планов подготовки кадров, переподготовки и повышения квалификации кадров.

-комплектация групп по обучению как по бригадной, так и индивидуальной форме обучения;

-организация практики студентов ВУЗов;

-ведение учета и составление отчетов по подготовке, переподготовке и повышению квалификации кадров.

Документальное оформление приема, переводов, перемещения работников; отпусков, увольнений, ведение учета личного состава работающих.