Разработка организационной структуры финансовой службы корпораций

Размещено на http://www.allbest.ru/

ФГОБУ ВПО «Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации»

РАЗРАБОТКА ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ ФИНАНСОВОЙ СЛУЖБЫ КОРПОРАЦИЙ

Никитин Андрей Витальевич, магистрант

Фролова Виктория Борисовна, кандидат экономических наук, профессор кафедры финансового менеджмента

Аннотация

финансовый корпоративный структура управление

Проблема организации финансового менеджмента в крупных корпоративных структурах всегда являлась актуальной, а в современных условиях, требующих оптимизации структур и экономии ресурсов, становиться особенно значимой. В статье предлагается двухуровневая модель управления и этапы реорганизации ранее существующих схем управления с целью роста эффективности финансового менеджмента корпоративных структур.

Ключевые слова: автоматизация процесса, бизнес-процесс, бухгалтерия, оперативные совещания, топ - менеджмент, филиал, финансовая служба, финансовый директор

В современных кризисных условиях в России, угрожающих стабильности всех отечественных коммерческих организаций и ограниченности финансовых ресурсов [1], создание адаптивной системы финансового управления становится не просто важным, а необходимым условием выживания коммерческих организаций. При проектировании структуры финансовой службы компании и организации ее работы следует исходить из того, что существование какого-либо структурного подразделения оправданно лишь в определенных условиях (при определенной численности персонала, объеме управленческих работ данного вида). В других же условиях данная функция может быть поручена (передана) другому структурному подразделению или даже отдельному лицу в составе любого структурного подразделения.

Приемлемой моделью для многих крупных компаний в настоящее время могла бы стать схема структуры финансовой службы с использованием концепции хозяйственных подразделений.

В основу структуры финансовой службы компании положена модель диверсифицированной организации. Этот подход предполагает децентрализацию управления всех подразделений финансовой службы.

Основными задачами при создании такой модели финансовой службы является:

· создание современной структуры финансовой службы, адекватно и оперативно реагирующей на изменения во внешней среде [2];

· реализация системы финансового управления, способствующей эффективной деятельности финансовой службы компании и всех ее в долгосрочной перспективе;

· освобождение руководства финансовой службы от повседневной рутинной работы, связанной с оперативным управлением;

· повысить оперативность принимаемых решений.

Модель, отвечающая поставленным задачам, на наш взгляд, состоит из двух основных звеньев, находящихся в подчинении генерального директора: зам. генерального директора по экономике и финансам и главного бухгалтера [3]. Зам. генерального директора возглавляет управление по экономическим и финансовым вопросам, в состав которого входит главное управление корпоративного бюджетно- экономического планирования, главный экономист, главное управление казначейства и корпоративного финансирования.

Принципы организации финансовой службы компании основываются на совокупности интегрированных теоретических выводов отечественных и зарубежных научных школ, определивших современную парадигму методологии финансового менеджмента компаний, включая совокупность организационно-правовых и методических правил эффективного осуществления финансовых процедур в сфере финансово-хозяйственной деятельности экономических субъектов.

Эффективная организация работы финансовой службы предусматривает регламентацию положений, процедур и правил, регулирующих действия, права и обязанности работников соответствующих подразделений:

· самой финансовой службы (Положение о Бухгалтерии, Положение о Финансовом отделе);

· сотрудников финансовой службы (должностная инструкция Финансового директора, должностная инструкция Главного бухгалтера, должностная инструкция экономиста);

· бизнес-процессы, владельцем которых выступает Финансовый директор (Положение о бюджетировании, регламент прохождения платежей, учетная политика и т.д.)

· взаимодействие со структурными подразделениями (должно быть отражено в положениях, регламентирующих бизнес-процессы, владельцем которых выступает Финансовый директор).

Выбор инструментов финансового управления и определение актуальных точек приложения управляющих и контролирующих мер формируют каркас финансовой службы компании, в то время как взаимосвязи управляющих решений и движения финансовых потоков создают ее процессную составляющую. В результате реализации проекта организационно-управленческая структура финансовой службы оптимально отвечает задачам внутреннего финансового контроля с учетом отраслевой специфики. С целью объективной оценки возможности финансовой службы компании по реорганизации был проведен анализ на идентификацию сильных и слабых сторон финансовой службы компании. В процессе наблюдения и исследования нескольких наиболее крупных корпораций были выявлены следующие сильные стороны финансовой службы:

- в части персонала:

1.высокий уровень профессиональной компетенции руководителей и ключевых специалистов финансовой службы компании;

2.100% взаимозаменяемость сотрудников внутри подразделений финансовой службы компании,

3.наличие командного духа, готовность взять ответственность за реализацию ключевых проектов;

4.развитая система делегирование полномочий (через выполнение ключевых заданий).

- в части бизнес-процессов:

1.наличие актуализированных регламентов по основным бизнес-процессам (производственно-финансовое планирование, бюджетирование, учет ключевых лимитов финансирования, работа с задолженностью);

2.понимание сильных и слабых сторон существующих бизнес-процессов как в рамках финансового менеджмента [4], так и в рамках деятельности компании в целом.

- в части участия финансовой службой в подготовке данных для принятия управленческих решений:

1.ежеквартальное проведение факторного анализа с обязательным обсуждением результатов на совещании у генерального директора с акцентом на выполненные мероприятия финансового менеджмента по повышению эффективности деятельности компании;

2.ежемесячный мониторинг деятельности компании с учетом выполненных мероприятий, обсуждение результатов с ТОП-менеджментом компании в рамках ревизионной комиссии.

Были выявлены также слабые стороны финансовой службы компании:

1.низкая мотивация на развитие и совершенствование функционала финансовой службы;

2.наличие большого числа не связанных между собой информационных баз (например, ИС «Галактика», модули на основе ACCESS, модели Excel, Банк-Клиент), перенос данных между которыми осуществляется вручную;

3.низкий уровень автоматизации бизнес-процессов ФЭС и Бухгалтерии в части осуществления платежей и формирования управленческой отчетности (неавтоматизированная выборка фактических данных);

4.невысокая оперативность в поддержке принятия управленческих решений (длительность подготовки отчетов по запросу руководства предприятия);

5.выполнение множества непрофильных для финансовой службы компании функций.

Очевидно, что реорганизация финансовой службы корпорации осуществляется в несколько этапов. (см. рис.1)

Рис. 1. Стадии принятия изменения при реорганизации структуры финансовой службы компании.

1. Формирование проектной команды через Приказ генерального директора. В проектной команде должны быть созданы три рабочие группы по направлениям «Экономика» (реинжиниринг бизнес-процессов планово-экономического управления), «Финансы» (казначейства и отдела бюджетирования) и «Документооборот и взаиморасчеты» (отдела управления дебиторской и кредиторской задолженностью, отдела анализа сводно-сметных расчетов и прочие);

2. Сбор аналитических материалов по использованию рабочего времени сотрудников финансовой службы компании вплоть до главного бухгалтера и руководителя Управления экономика и финансы;

3. Установление обязательного еженедельного совещания проектной команды по текущему состоянию реализации проекта с приглашением по необходимости руководителей и ключевых специалистов других подразделений компании (в частности департамента информатизации и связи, служб главного инженера и т.д.). На совещании должен будет контролироваться статус исполнения предыдущих задач, проводиться анализ проблем.

Понимая масштабность проекта реорганизации финансовой службы компании соответствующее этому масштабу неприятие изменений со стороны как топ-менеджмента, так и рядовых сотрудников на стадии подготовки постараться максимально вовлечь в него не только коллектив финансовой службы, но и всех ключевых руководителей подразделений компании. С этой целью рекомендуется организовать два регулярных мероприятия:

1. Еженедельные оперативные совещания, куда рекомендуется приглашать руководители и непосредственные исполнители, задействованные в «сквозных» бизнес-процессах компании. Любой руководитель имел право не только посещения совещания, но и озвучивания конкретных проблем;

2. Ежемесячные общие совещания в конференц-зале с участием генерального директора, на котором освещался бы общий ход исполнения проекта. Чем больше степень информированности руководителей и их сотрудников о целях проекта по реорганизации финансовой службы компании, основных проблемах и вариантах решения, чем больше возможностей получить обратную связь на свои предложения от руководителей подразделений компании, тем меньше степень сопротивления изменениям значительно выше его результативность.

Высокая степень прозрачности процесса реорганизации финансовой службы компании, постоянное информационное сопровождение хода его исполнения позволят максимально снизить количество конфликтов при реализации.

Обобщенно реализацию разделить на 4 этапа.

Этап 1 - Идентификация бизнес-процессов финансовой службы компании (с трудоемкостью более 5%);

Этап 2 - «Технический аудит» бизнес-процессов финансовой службы компании;

Этап 3 - Разработка «Целевого видения» и «Плана достижения целевого видения финансовой службы компании»;

Этап 4 - Исполнение Плана достижения целевого видения финансовой службы компании.

Не менее важным в рекомендациях по совершенствованию реорганизации финансовой службы компании является и вопрос отражения новых сетевых организационных структур. Территориальная распределенность объектов мешает внедрению четкой системы управления, планирования и бюджетирования. Организационные изменения предусматривают не просто разделение отдельных организационных единиц предприятия при учете и планировании, но и разделение зон ответственности руководителей этих подразделений и делегирование полномочий от вышестоящего уровня руководства на нижестоящий уровень. Таким образом, компания отказывается от многоуровневой системы управления, подобной «матрешке» и переходит к четкой двухуровневой структуре, где на первом уровне находится центральный аппарат управления общества, а на втором уровень управления филиала. Следовательно, сейчас предлагается следующая сетевая структура:

1. Центральный аппарат выполняет «холдинговые» функции, а именно: сводное планирование, сводная отчетность, координация деятельности филиалов.

2. Все функции по оперативному управлению объектами реализации сосредоточены в аппарате управления филиалов.

В процессе перевода на двухуровневую систему управления следует выделить два дополнительных филиала с наделением их руководителей полномочиями по решению целей и задач, поставленных перед структурными подразделениями, вошедшими в состав филиала.

Таким образом, ключевые результаты проекта реорганизации финансовой службы можно разделить на две группы:

- критическое переосмысление всех бизнес-процессов финансовой службы компании (проведение аудита всех функций финансовой службы компании, реорганизация всех ключевых бизнес-процессов финансовой службы с упразднением части процессов, не приносящих добавленной стоимости и существенного улучшения остальных, передача всех непрофильных функций) привело к резкому повышению эффективности финансовой службы компании. Вследствие этого, улучшится качество и оперативность формирования отчетов и взаимодействия с руководством компании. «Центр тяжести» работы сотрудников финансовой службы компании сместится от исполнения рядовых рутинных процедур к аналитической работе. Также будет запущен процесс непрерывного обновления целевого видения финансовой службы компании;

- особый акцент на инновации и развитии функционала финансовой службы компании позволит ввести в эксплуатацию модель консолидированного факторного анализа в ПК «Галактика», модули «Платежный календарь» и «Управление бюджетом» в ПК «Галактика». Также следует автоматизировать формирование ожидаемого и планового БДР, осуществить полную интеграцию процесса от «заявки ЦФО - плановый БДДС - Банк-клиент» и обратно с минимальным ручными операциями, для этого ввести в эксплуатацию модуль управления дебиторской и кредиторской задолженностью (в том числе с возможностью автоматического формирования просроченной задолженности). Отдельное внимание рекомендуется уделить поддержке принятия управленческих решений топ-менеджерами компании. При этом двухуровневая структура обеспечит менее затратное введение процессно-ориентированного бюджетирования и его эффективное использование.

Библиографический список

1. Фролова В.Б. Управление обеспеченностью финансовых ресурсов организаций. // Современные научные исследования и инновации. - 2014 - №8(40) - С.90-94.

2. Фролова В.Б. Изменения среды бизнеса. //Всероссийская научно - практическая конференция «Современные аспекты развития экономики России: проблемы и перспективы» - М.: МГИУ - апрель, 2013 - С.235-237

3. Солоненко А. А. Методология интеграции видов бухгалтерского учета для формирования единой учетной системы группы взаимосвязанных организаций. Автореферат дисс. д.э.н. -Нижний Новгород, 2012 - 48 с.

4. Фролова В.Б. Финансовый менеджмент: понятийный аппарат. // Экономика. Налоги. Право. - 2011 - №5 - С.72-83

Размещено на Allbest.ru