Анализ системы мотивации торгового персонала ООО "Пивной двор"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Теоретические основы процесса мотивации

1.1 Понятие мотивации

1.2 Понятие сущность стимулирования труда персонала

1.3 Пути повышения эффективности мотивации

2. Аналитическая часть

2.1 Анализ организационной структуры и персонала компании

2.2 Проблема мотивации и оплаты труда на предприятии ООО «Пивной двор»

3. Проектная часть

3.1 Исследование мотивации торгового персонала компании ООО «Пивной двор»

3.2 Рекомендации по совершенствованию системы мотивации торгового персонала ООО «Пивной двор»

Заключение

Список использованной литературы

мотивация торговый персонал стимулирование

Введение

Экономика на предприятии и управление персоналом включает многие составляющие. Среди них: кадровая политика, взаимоотношения в коллективе, социально-психологические аспекты управления, корпоративная культура. Ключевое же место занимает определение способов повышения производительности, путей роста творческой инициативы, а так же стимулирование и мотивация работников.

Ни одна система управления не станет эффективно функционировать, если не будет разработана эффективная модель мотивации, так как мотивация побуждает конкретного индивида и коллектив в целом к достижения личных и коллективных целей.

Актуальность проблемы мотивации не оспаривается ни наукой, ни практикой, так как от четкой разработки эффективной системы мотивации зависит не только повышение социальной и творческой деятельности предприятий различных форм собственности и сфер деятельности.

Рабочая сила - это совокупность физических и умственных способностей к труду. В условиях рыночных отношений «способность к труду» делает рабочую силу товаром. Но это не обычный товар. Его отличие от других товаров состоит в том, что он, во-первых, создает стоимость больше чем стоит сам, во-вторых, без его привлечения невозможно осуществить любое производство, в-третьих, от него во многом зависит степень (эффективность) использования основных и оборотных производственных фондов.

Возникает вопрос о том, как же использовать рабочую силу более эффективно. Ответ на этот вопрос лежит в основе любой кадровой политики. И на первом месте по важности среди факторов, влияющих на эффективность использования рабочей силы, стоит система оплаты труда. Именно заработная плата, а зачастую только она, является той причиной, которая приводит рабочего на рабочее место. Поэтому значение данной проблемы трудно переоценить.

Цель написания данной работы - исследование и разработка теоритико-методологических основ формирования мотивационного комплекса.

Достижение данной цели подразумевает решение следующих задач:

- Дать определение понятиям мотивация и стимулирование;

- Рассмотреть процесс стимулирования работников в компании ООО «Пивной двор»

- Рассмотреть возможность использования нетрадиционных форм стимулирования работников в Российских организациях.

Объект исследования - персонал ООО «Пивной двор»

1. Теоретические основы изучения мотивации

1.1 Понятие мотивации

Вся деятельность человека обусловлена реально существующими потребностями. Мотивация труда - это стремление работника удовлетворить потребности посредством трудовой деятельности. В структуру мотива труда входят: потребность, которую хочет удовлетворить работник; благо, способное удовлетворить эту потребность; трудовое действие, необходимое для получения блага; цена - издержки материального и морального характера, связанные с осуществлением трудового действия.

Мотивы труда формируются, если:

- в распоряжении общества имеется необходимый набор благ, соответствующий социально обусловленным потребностям человека;

- для получения этих благ необходимы личные трудовые усилия работника;

- трудовая деятельность позволяет работнику получить эти блага с меньшими материальными и моральными издержками, чем любые другие виды деятельности.

Большое значение для формирования мотивов труда имеет оценка вероятности достижения целей. Если получение искомого блага не требует особых усилий либо это благо очень трудно получить, т.е требуются сверхусилия, то мотив труда чаще всего не формируется. И в том и в другом случае работник пассивен. При частом повторении таких ситуаций появляется так называемый феномен выученной беспомощности, исключающий трудовую активность.

Мотив труда формируется только в том случае, когда трудовая деятельность является если не единственным, то основным условие получения блага. Если же критерием в распределительных отношениях служат статусные различия (должность, квалификационные разряды, степени, звания и т.п.), стаж работы, принадлежность к определенной социальной группе (ветеран, инвалид и т.д.), то формируются мотивы служебного продвижения, получения разряда, степени квалификации или звания, закрепления за рабочим местом и т.д., которые не обязательно предполагают трудовую активность работника так как могут достигаться при помощи других видов деятельности.

Любая деятельность сопряжена с определенными издержками, имеет свою цену. Так, трудовая деятельность определяется затратами физических и моральных сил. Высокая интенсивность труда может отпугивать работников, если нет достаточных условий для восстановления работоспособности. Плохая организация труда, неблагоприятные санитарно-гигиенические условия на производстве, неразвитость социально-бытовой сферы в ряде случаев обусловливают такую стратегию трудового поведения, при которой работник предпочитает работать меньше, но и меньше получать, так как для него неприемлема цена интенсивного труда.

Однако возможно и иная ситуация, когда работник для поддержания определенного уровня благосостояния готов оплатить здоровьем получение дополнительных благ: надбавок и льгот, связанных с условиями труда, повышенной оплатой за сверхурочные и т.п. Люди сознательно оценивая возможные варианты поведения, стараются выбрать наиболее краткий путь к желаемому результату.

Необходимо раскрыть такое понятие как сила мотива, как сила мотива, которая определяется степенью актуальности той или иной потребности для работника. Чем насущнее нужда в том или ином благе, чем сильнее стремление его получить, тем активнее действует работник.

Особенностью мотивов труда является их направленность на себя и на других, обусловленная товарным производством. Продукт труда, став товаром, в качестве потребительской стоимости удовлетворяет потребности не самого работника, а других людей. Мотивы труда разнообразны. Они различаются по потребностям, которые человек стремится удовлетворить посредством трудовой деятельности, по тем благам, которые требуются человеку для удовлетворения своих потребностей, по той цене, которую работник готов заплатить за получение искомых благ. Общее у них всегда только то, что удовлетворение потребностей, получение желаемых благ обязательно связанны с трудовой деятельностью.

Можно выделить несколько групп мотивов труда, образующих в совокупности единую систему. Это мотивы содержательности труда, его общественной полезности, статусные мотивы, связанные с общественным призванием плодотворности, а также мотивы, ориентированные на определенную интенсивность работы.

1.2 Понятие и сущность стимулирования труда персонала

Стимулирование труда - это, прежде всего внешнее побуждение, элемент трудовой ситуации, влияющий на поведение человека в сфере труда, материальная оболочка мотивации персонала.

Стимулирование труда есть способ управления поведением социальных систем различного иерархического уровня, является одним из методов мотивации трудового поведения объектов управления.

Для эффективного стимулирования, рассматриваются три его функции: экономическая, социальная и психологическая. Которые наиболее полно охватывают прогрессивные социальные отношения, являясь воздействием на объект управления. Оно предполагает создание такой внешней ситуации, которая побуждает личность или коллектив к действиям, соответствующим стоящим целям. При этом личности сами выбирают именно эти действия, поскольку создают все необходимые и достаточные условия. Улучшение показателей труда влечет за собой повышение степени удовлетворения каких-либо потребностей объекта, а ухудшение показателей грозит снижением полноты их удовлетворения.

Экономическая функция выражается, прежде всего, в том, что стимулирование труда содействует повышению эффективности производства, которое выражается в повышении производительности труда и качества продукции.

Нравственная функция определяется, тем, что стимулы к труду формируют активную жизненную позицию, высоко - нравственный общественный климат в обществе. При этом важно обеспечить правильную и обоснованную систему стимулов с учетом традиции и исторического опыта.

Социальная функция обеспечивает формирование социальной структуры общества через различный уровень доходов, который в значительной степени зависит от воздействия стимулов на различных людей.

Такой индивидуальный спектр потребностей обусловлен процессом формирования личности и от влияния окружающей среды.

Сама по себе потребность не может побудить работника к каким-то определенным действиям. Только когда, потребность встречается с предметом, способным её удовлетворить, она может направлять и регулировать деятельность социальной системы, управлять её поведение. Осознание потребностей вызывает интересы, желания, стремления, влечения.

Важнейшим видом стимулирования является материальное, призванным играть ведущую роль в повышении трудовой активности работников. Этот вид состоит из материально-денежного и материально-неденежного стимулирования, последнее содержит часть социальных стимулов.

Вторым немаловажным является духовное стимулирование, которое содержит в себе социальные, моральные, эстетические, социально-политические и информационные стимулы. В психологическом подходе моральное стимулирование является самой развитой и широко применяющейся подсистемой духовного стимулирования труда.

Стимулирование труда эффективно только в том случае, когда органы управления умеют добиваться и поддерживать тот уровень работы, за который платят. Цель стимулирования не вообще побудить человека работать, а побудить его делать лучше (больше) того, что обусловлено трудовыми отношениями. Эта цель может быть достигнута только при системном подходе и стимулировании труда.

Система морального и материального стимулирования труда предполагает комплекс мер, направленных на повышение трудовой активности работающих и, как следствие, повышение эффективности труда, его качества. Но при этом работник должен знать, какие требования к нему предъявляются, какое вознаграждение он получит при их неукоснительном соблюдении, какие санкции последуют в случае их нарушения. Поэтому система стимулов труда должна опираться на определенную базу (нормативный уровень трудовой деятельности). Сам факт вступления работника в трудовые отношения предполагает, что он должен выполнять некоторый круг обязанностей за предварительно оговоренное вознаграждение. В этой ситуации для стимулирования ещё нет места. Здесь находится сфера контролируемой деятельности, в которой работают мотивы, связанные со страхом наказания за невыполнение предъявляемых требований. Таких наказаний, связанных с потерей материальных благ, может быть как минимум два: частичная выплата обусловленного вознаграждения либо разрыв трудовых отношений.

Однако грань между контролируемым и мотивированным поведением условна и подвижна, так как работник с сильной мотиваций труда обладает самодисциплиной, привычкой добросовестно выполнять требования и относиться к ним как к собственным нормам поведения.

1.3 Пути повышения эффективности мотивации

С экономической точки зрения, люди являются чрезвычайно дорогим ресурсом, следовательно, должны использоваться с максимальной эффективностью. Здесь существует моральный фактор. Осознание этой проблемы создает новую: что есть идеальная работа для подчиненных.

Не следует стремиться к чрезмерной специфичности и оригинальности. Учесть различие во вкусах и личных мнениях каждого удается редко именно поэтому руководитель, стремится к повышению интегральной производительности. Вот некоторые факторы, которые обеспечивают руководителю согласие и поддержку максимального количества своих подчиненных.

Идеальная работа:

- иметь целостность (приводить к определенному результату);

- оцениваться служащими как важная и заслуживающая быть выполненной работа;

- давать возможность служащему принимать решения, необходимые для выполнения поставленной перед ними задачей;

- обеспечивать обратную связь с работником;

- приносить справедливое с точки зрения работника вознаграждение;

Спроектированная в соответствии с этими принципами работа обеспечивает внутреннее удовлетворение подчиненного. Такой мощный мотивационный фактор стимулирует качественное выполнение работы, а так же, (по закону возвышения потребностей) стимулирует к выполнению более сложной работы.

Основной задачей для повышения мотивации труда предприятия является разработка системы материального и нематериального стимулирования.

Цели разработки и внедрения системы материального и нематериального стимулирования персонала, на мой взгляд, следующие:

· повышение доходов бизнеса и выполнение производственных и финансовых планов;

· повышение качества продуктов и услуг компании;

· повышение заинтересованности работников предприятия в эффективном труде;

· побуждение персонала предприятия работать максимально эффективно за минимальные деньги при стойкой уверенности в адекватности получаемого вознаграждения и неотвратимости заслуженного наказания у персонала;

· поддержание заинтересованности сотрудников в успешном проведении возможных структурных преобразований на предприятии;

· стимулирование высококвалифицированного труда персонала различных категорий;

· привлечение и удержание высококвалифицированных специалистов;

· развитие таких качеств персонала, как инициатива, лояльность и преданность компании;

· повышения качества принятия управленческих решений высшим управляющим составом предприятия, способствующих росту эффективности компании в целом и сокращению расходов;

· укрепление дисциплины работников, лояльности к компании и солидарной ответственности персонала;

· прояснение, согласование и доведение системы целей руководства до уровня каждого рабочего места (каждой должности).

Безусловно, в каждой конкретной компании набор целей может меняется, я выделил наиболее общие цели.

Посредством чего предприятию можно достичь поставленных целей системы стимулирования?

Для начала классифицируем виды нематериального стимулирования

I. Корпоративно-системные 1 - организационные 2 - творческие 3 - стимулирование свободным временем 4 - корпоративная культура 5 - продвижение по службе 6 - стимулирование обучением 7 - делегирование полномочий 8 - участие в акционерном капитале	II. Социально-психологические 1- признание а) личная похвала б) общественное признание 2 - подарки за высокие результаты работы и творческие достижения 3 - стимулирование ответственностью 4 - возможность напрямую обращаться к руководству 5 - комфортное рабочее место 6 - условия для релаксации 7 - признание ошибок руководства 8- участие в делах муниципального образования и/или благотворительность	III. Социально-бытовые 1 - социальные льготы, не предусмотренные ТК РФ а) жилье б) медицинское обслуживание в) организация питания г) организация обучения и воспитания детей д) льготное пенсионное обеспечение е) транспортная доступность ж) предоставление бытовых услуг 2 - подарки на праздники и к дням рождения и юбилеям 3 - гибкие социальные выплаты (большие или непредусмотренные законодательством)

Говоря об использовании немонетарных методов стимулирования персонала, необходимо отметить, что очень важным условием успешности такой стратегии стимулирования служит открытость и доверительность в отношениях между руководством и работниками: постоянное и точное информирование о производственно-экономической ситуации, складывающейся на предприятии, об ожидаемых перспективах, намечаемых действиях, успешности их реализации. Кроме того, менеджменту необходимо больше внимания уделять информированию работников о том, какие преимущества, помимо заработной платы, они могут получать. Неожиданные, непредсказуемые и нерегулярные поощрения мотивируют лучше, чем прогнозируемые, когда они практически становятся неизменной частью заработной платы.

Подкрепление должно быть безотлагательным, что выражается в незамедлительной и справедливой реакции на действия сотрудников. Они начинают осознавать, что их неординарные достижения не только замечаются, но и ощутимо вознаграждаются. Выполненную работу и неожиданное вознаграждение не должен разделять слишком большой промежуток времени; чем больше временной интервал, тем меньше эффект.

Сотрудников следует стимулировать по промежуточным достижениям, не дожидаясь завершения всей работы. Важно иметь в виду, что большие успехи труднодостижимы, а поэтому сравнительно редки. Поэтому положительную мотивацию желательно подкреплять через не слишком большие интервалы времени. Но для этого общее задание должно быть разделено и спланировано по этапам с таким расчетом, чтобы каждому из них могла быть дана адекватная оценка и должное вознаграждение, соответствующее объему реально выполненной работы.

Как правило, крупные награды, редко кому достающиеся, вызывают зависть, а небольшие и частые -- удовлетворение. Люди склонны к сравнительной оценке своих достижений не по абсолютным показателям, а преимущественно путем сравнения с результатами других. Поэтому без серьезных оснований не следует постоянно выделять кого-либо из сотрудников, иной раз этого не следует делать ради сохранения коллектива, даже если он того и заслуживает.

Стимулирование и удержание персонала могут осуществляться и за счет предоставления различного рода социальных благ и услуг (льгот). Льгота с высокой действенностью - это такая льгота, которая важна для сотрудников и создает у них ощущение, что она стоит гораздо больше реальных затрат на ее предоставление. Так, работодатель может применить в свою пользу экономию от масштаба, приобретая на имя своих сотрудников товары и услуги по более низкой цене, чем, если бы они делали это сами. Примером реализации этого подхода может быть предоставление работникам полисов ДМС, покупка абонементов в фитнес-центр, организация совместных закупок. Полезно организовать внутреннее соревнование, быть может, даже конкуренцию между сотрудниками с целью побуждать их к работе с большей отдачей. Главное здесь, чтобы конкуренция не привела к ситуации, когда неудача одних становится наградой для других. Необходимо, насколько это возможно, использовать индивидуальный подход к стимулированию и привлекать работников к участию в разработке и реализации программ. Программы нематериального вознаграждения должны быть максимально разнообразными.

2. Аналитическая часть

2.1 Анализ организационной структуры и персонала компании

Компания ООО «Пивной двор» состоит из семи отделов: коммерческий отдел, служба логистики, бухгалтерия, служба безопасности, юридическая служба и 2 филиала компании со своей организационной структуровй («Пивной двор 2» и «Балтика НК»).

Коммерческий отдел состоит из 21 торговых представителей, за которыми закреплены определенные территории. Средняя клиентская база на каждого торгового представителя составляет 60-75 торговых точек. Посещение всех клиентов разбито по дням недели: 1-2 раза в неделю. Существуют четко определенные ежедневные маршруты, что помогает заранее определить количество и маршруты движения автотранспорта. Торговые представители разбиты на две команды, возглавляемые супервайзерами. Они осуществляют взаимодействие торговых представителей с руководством коммерческого и других отделов, принимают участие в решении спорных ситуаций с клиентами и осуществляют контроль над деятельностью своих подчиненных. Начальник торгового отдела занимается непосредственно руководством, отвечает за выполнение планов, задач и дебиторскую задолженность клиентов. Начальник отдела подчиняется коммерческому директору, который выставляет ежемесячные задачи и планы, как для торгового отдела, так и для службы логистики, ведет финансовый учет, составляет ежемесячный бюджет и совместно с директором разрабатывает стратегию развития компании, а так же осуществляет контроль над деятельностью отделов и филиалов компании.

Служба логистики возглавляется заместителем директора по логистике и состоит из следующих отделов: отдел закупа продукции (2 менеджера по закупу), транспортная служба (механик, водители), склад (старший кладовщик, кладовщики, грузчики). Менеджеры по закупу осуществляют поиск поставщиков, заключают договора поставки на продукцию, поддерживают остатки товара на складе, выносят предложения по увеличению или сокращению ассортимента товара, отвечают за распределение оплат между поставщиками в зависимости от срока кредита.

Доставка клиентам осуществляется с помощью автомобильного транспорта: собственного и привлекаемого на сезонные работы. На предприятии существует ремонтная база с теплыми боксами, начальником которой является механик предприятия. Поддерживание автотранспорта в рабочем состоянии занимаются сами водители или привлеченные механики, слесаря и мотористы, не состоящие в штате компании и оплачиваемые в зависимости от выполненного объема работ. Парк компании, в основном, состоит из автомобилей ЗИЛ 130 грузоподъемностью 4,5 тонны. Складским хозяйством руководит старший кладовщик, который организует работу на склад, выдает наряды в день и ведет складскую документацию, старшему кладовщику подчиняется 6 кладовщиков, работающих посменно на своих участках склада. На складе работает 60 грузчиков, выполняющих погрузочно-разгрузочные работы, а так же осуществляющие формирование заказов.

Бухгалтерия ведет бухгалтерский учет и осуществляет контроль за: дебиторской и кредиторской задолженностью, проведение банковских операций, проведением учета на складах компании. Бухгалтерия является единой и ведет учет, как по самой компании, так и по всем её филиалам, что помогает видеть все предприятие отдельно и общую картину по компании. Так же это помогает оперативнее производить внутренние расчеты между предприятиями, входящими в единую структуру.

Юридическая служба обеспечивает составление и проверку договоров, заключаемых между компанией и ее контрагентами, проводит консультации по реорганизации структуры компании с целью выделения отдельных структур для повышения эффективности контроля над ними.

Служба безопасности компании состоит из сотрудников, ведущих дежурство по территории и специалистов по работе с должниками.

Необходимо отметить, что набор персонала осуществляется руководителем каждого направления деятельности компании, т.е торговых агентов набирает коммерческий директор, водителей, грузчиков, экспедиторов набирает директор по логистике, бухгалтеров -- главный бухгалтер и т. д. Все это осуществляется с помощью кадровых агентств и замещения объявлений в газете «Франт» и подачи бегущей строки по телевидению.

Основной деятельность компании ООО «Пивной двор» является продажа продуктов питания.

Компания специализируется на продаже пива, соков, минеральных и фруктовых вод, а так же закусках к пиву. Предприятие является держателем нескольких дистрибьюторских контрактов, по которым осуществляется основной грузопоток. В ассортиментном портфеле компании так же присутствуют товары не являющиеся основными в товарообороте, они присутствуют, в основном, из-за наличия бартерных операций с другими оптовыми компаниями.

На предприятии действует система осуществления заказа поддерживающая фиксированный уровень заказов. Так как объемы продаж неритмичны, ежедневно ведется контроль за остатками товара на складе и принимается решение о пополнении запаса. В течении недели наблюдается разный уровень продаж, по этому на предприятии принят минимальный уровень остатков -- недельный.

2.2 Проблема мотивации и оплаты труда на предприятии ООО «Пивной двор»

Вопросы трудовой мотивации являются важными для любой организации, поскольку считается, и не без достаточных на то оснований, что эффективный работник -- это высоко мотивированный работник.

Традиционно работа по формированию системы заработной платы строится таким образом: в организации уже действует некая система оплаты труда, администрация ощущает необходимость ее изменения. Однако представление о желаемой системе оплаты труда зачастую строится на неверном представлении о реальных трудовых мотивах персонала.

Прежде всего хотелось бы отметить, что любые изменения в оплате труда с целью повышения его эффективности, в том числе повышения заработной платы, становятся для персонала недействительными уже через два месяца после введения, поскольку работает эффект привыкания к доходу. По этому, прежде чем решать вопрос о повышении заработной платы, нужно тщательно изучить мотивационную структуру сотрудников. Особенно это касается менеджерского состава, потому что именно для этой категории сотрудников организации нередкой является ситуация, когда затраченные дополнительные средства не только не усиливают мотивацию, но зачастую ослабляют её.

1) Чрезвычайно важно правильно установить величину изменения заработной платы. Классическая экономика труда опирается на постулат: люди предпочитают работать меньше, нести меньшую ответственность, меньше рисковать и получать большее вознаграждение. Существует такая категория, как порог материальной чувствительности к стимулированию. То есть, только если ожидаемое вознаграждение воспринимается работником как значимое, он склонен затрачивать свое время и усилия, принимая на себя ответственность. Для того чтобы какое-то изменение в оплате для человека было действенно, оно должно быть для него значимым. Для того чтобы премия была воспринята как благо, как вознаграждение, сумма должна быть существенной для работника. Для того чтобы заставить человека работать сверхурочно, размер вознаграждения, который он получит, должен быть для него существенным.

Величина порога материальной чувствительности к стимулированию зависит от совокупного дохода индивида. При более низких уровнях совокупного дохода высота порога, выраженная в процентах от общего дохода, больше, чем при более высоких уровнях совокупного дохода. Вознаграждение, например в 1% дохода, при низком уровне дохода не будет казаться привлекательным, при высоком 1% - уже величина значимая.

Однако при переходе к более высокому уровню дохода начинает работать эффект замещения. Работник начинает сокращать предложение своей рабочей силы. Готовность работать больше при повышении заработной платы у него снижается. Точка перелома - это отсутствие досуга у работника, когда за дополнительную, даже существенную для него плату, человек уже не согласен работать сверхурочно и в выходные дни.

2) Второй момент, который влияет на чувствительность повышению оплаты, - это ответственность, или доля личного риска, которую необходимо нести за дополнительное вознаграждение. В этом случае менеджер, как правило, требует распределения хотя бы части капитала, либо снятия с него ответственности. Это тот самый случай, когда главный бухгалтер говорит: “Я хочу должность финансового директора. Да, я буду заниматься построением финансовых схем, но Уголовный Кодекс - это уже не для меня”.

Проблема мотивации изначально и, прежде всего, исследовалась специалистами применительно к руководящему составу. Во-первых, труд руководителей практически невозможно нормировать. Во-вторых, самостоятельность, а это значит, свобода в использовании рабочей силы для менеджеров высшего звена значительна. В третьих, предполагается, что от эффективности мотивации менеджеров всецело зависит их результативность. Если говорить о рядовых исполнителях, то труд их, как правило, регулируется различными регламентами, начиная с нормы выработки для рабочего и заканчивая должностной инструкцией для специалистов. Поэтому относительно меньшее значение имеет то, насколько мотивирован или немотивирован работник. У администрации есть некое представление о том, что он должен делать, и некое представление о том, сколько ему необходимо платить, то есть работает классическая схема “за норму труда - норма оплаты”. И эта норма труда достаточно легко подсчитывается. Для руководителей, особенно высокого уровня, труд нормировать невозможно, поэтому управлять ими можно через мотивацию и стимулирование.

3. Проектная часть

3.1 Исследование мотивации торгового персонала компании ООО «Пивной двор»

Для предложений по совершенствованию мотивации необходимо провести исследование мотивации работников ООО «Пивной двор», в частности было проведено исследование мотивации торгового персонала (торговых представителей).

Был проведен опрос, в котором приняло участие 19 человек (7 мужчин и 12 женщин). Средний возраст респондентов составил 26 лет, 16 человек имеют высшее образование. Средний стаж работы 1,5-2 года.

По результатам опроса можно сделать следующий вывод:

Степень удовлетворенности работой представлена в таблице (1) и на рисунке (1). У большинства сотрудников уровень удовлетворенности оказался 50%, а средний - 64%. Здесь можно отметить, что это вполне приемлемый уровень удовлетворенности работой, хотя, конечно, нужно стремиться к увеличению этих показателей.

Таблица 1

Степень удовлетворенности работой

Рисунок 1 Диаграмма удовлетворенностью работой

3.2 Рекомендации по совершенствованию системы мотивации торгового персонала ООО «Пивной двор»

Отметим, что система мотивации всегда складывается из двух основных блоков: материального и нематериального стимулирования. Нематериальное стимулирование направлено на повышение лояльности сотрудников к компании одновременно со снижением издержек по компенсации сотрудникам их трудозатрат. Под нематериальными понимаются такие поощрения, которые не выдаются сотруднику в виде наличных или безналичных средств, однако могут требовать инвестиций со стороны компании. Основной эффект достигаемый с помощью нематериального стимулирования, - это повышение уровня лояльности и заинтересованности сотрудников в компании. Традиционно выделяют три группы нематериальных стимулов: не требующие инвестиций со стороны компании; требующие инвестиций и распределяемые безадрессно, а также требующие инвестиций компании и распределяемые адресно.

Ниже рассмотрим перечень нематериальных стимулов по этим трем группам, которые необходимо внедрить в компании для повышения мотивации сотрудников.

1. Стимулы, не требующие инвестиций со стороны компании:

- поздравления с днем рождения (список именинников на информационном стенде, поздравления, подарок от всех сотрудников). Важно, чтобы именинника от лица компании поздравлял один из топ-менеджеров компании;

- «Доска почета»;

- «Листок позора» с именами тех, кто допустил сбои в работе, грубо или злостно нарушал стандарты, принятые в компании. В последнем случае можно вывешивать таблицу: «Ситуация - как поступил сотрудник «Н.» -как следовало поступить». Таким образом «листок позора» дает формализованную обратную связь и позволяет другим учиться на чужих ошибках. Имена и фамилии в «листке позора» лучше шифровать, чтобы не нанести слишком сильный удар по самолюбию сотрудника;

- «Легенда компании» - сотрудники, давно работающие в компании и внесшие значительный вклад в ее становление и развитие или являющиеся «лицом» компании;

- включение сотрудников в процесс принятия решений. Опросы, анкетирование, обсуждение с сотрудниками стратегических планов или информирование об их сути, рассмотрение их предложений;

2. Стимулы, требующие инвестиций, распределяемые безадресно, главным образом «работают» на повышение качества трудовой жизни. Сюда же относятся усилия компании по организации внутрифирменного обучения и корпоративных праздников:

- частичная организация питания за счет компании (для этого необходимо выделять 50 руб./день на 1 чел., получаем: 50руб*21чел *21раб. день = 22050 руб./мес);

- предоставление формы, спецодежды на конкретных рабочих местах (не не конкретным людям). Данный пункт относится к вспомогательному персоналу бэк-офиса 5 чел * 5000 руб = 25000 руб;

- организация обучения (как внутри, так и вне компании). В среднем, тренинги команде торговых агентов требуются 1 раз в 2-3 месяца при стоимости 30000-50000 руб. за 2-х дневные выездные тренинги;

- корпоративные праздники. День основания организации, Новый год, профессиональные и другие праздники, которые принято отмечать в компании. Важно, чтобы кроме развлекательной программы была предусмотрена и официальная часть, посвященная успехам компании и сотрудников. Развлекательная часть принесет гораздо больше пользы, если будет включать элементы развития корпоративного духа.

- предоставление некоторым категориям сотрудников (студентам, пенсионерам, молодым матерям) права на “льготный” рабочий день. Укороченный рабочий день, неполная рабочая недея, скользящий или гибкий график.

3. Стимулы, требующие инвестиций, распределяемые адрессно.

- Безвозмездная материальная помощь (рождение ребенка, свадьба, тяжелая болезнь ближайших родственников или их смерть).

- Оплата мобильных телефонов, интернета, если сотрудник пользуется ими в служебных целях.

- Предоставление служебного автотранспорта.

- Помощь в устройстве детей сотрудников в лагеря отдыха, учебные заведения (школы, детсады).

Заключение

Понятие мотивации тесно связанно с экономикой на предприятии. Новые экономические отношения, порожденные переходным периодом, выдвигают и новые требования к персоналу. Это не только подбор, обучение и расстановка кадров, но и формирование нового сознания, менталитета, а, следовательно, и методов мотивации.

Новыми явлениями стали, появившиеся у людей потребности высшего порядка - самоуважение, самовыражение, потребности власти, достижения профессионального успеха, причастности. Все это стало возможным благодаря развитию личности, возможностям свободы предпринимательства, творческой инициативе работников, самостоятельности в принятии решений на любом уровне. Немаловажную роль сыграло повышение уровня образования людей, их профессиональной квалификации, т.к. в стране в стране действует большое количество учебных заведений различного уровня. Поэтому информационное обеспечение бизнеса получает широкое распространение, способствующее удовлетворению людьми потребностей в самообразовании и самоуважении.

Практическое исследование по проблеме мотивации и оплате труда персонала на предприятии на примере ООО “Пивной Двор” показало, что действительно довольно ярко начали проявляться потребности высшего порядка. Но вместе с тем же, исследование показало, что наряду с потребностями в уважении и самоуважении и самореализации, основным мотивирующим фактором работников является иметь гарантированную заработную плату. Т.е мы видим, что у людей не удовлетворены физиологические потребности (оплата труда) и потребности в безопасности (медицинское страхование, выходные пособие, пенсия, защита профсоюза и др.), нет четкого видения себя в будущем этой компании.

В заключении отметим, что поставленная цель исследования была достигнута. В данной работе рассмотрены основные функции мотивации, современные системы и формы труда. В заключительной части разработаны рекомендации по совершенствованию системы мотивации и стимулирования персонала, которые, к тому же не требуют, больших денежных вложений для реализации, но при этом будут довольно действенными.

Список использованной литературы

1. Адаир Д. Эффективная мотивация [Текст]. М.: Эксмо, 2007. 256 с.

2. Веснин В.Р Основы менеджемента [Текст]. М., 2008. 384 с.

3. Дульзон А.А. Мотивация персонала [Текст]. Томск: Чародей, 2007. 168 с.

4. Лавриненко В.Н. Психология и этика делового общения [Текст]. М.: ИНФРА-М, 2009. 512 с.

5. Лэйхифф М.Дж., Пенроуз М Дж. Бизнес - коммуникация стратегии и навыки [Текст]. СПБ.: Питер, 2010. 347 с.

6. Уткин Э.А Мотивационный менеджмент [Текст]. М.: ТАНДЕМ: ЭКМОС, 2007. 255 с.

7. Уткин Э.А Управление фирмой [Текст]. М.: “Акалис”, 2008.

8. Фатхурдинов Р.А Производственный менеджмент [Текст]. М.: 2007. 446 с.

9. Фатхурдинов Р.А Система менеджмента [Текст]. М.: 2006. 352 с.

10.Маслоу А Мотивация и личность [Текст]/рук разработчика: [пер. с англ] Абрахам Маслоу, Т.Гутман, Н.Мухина. 3-е изд. СПб.: Питер, 2003. 351 с.

Размещено на Allbest.ru