Основи стратегії підприємства

5.2 Взаємозв'язок стратегічних господарських зон і стратегічних господарських підрозділів підприємства

В управлінні багатобізнесовим підприємством користуються поняттями "стратегічний господарський підрозділ" і "стратегічна зона господарювання". Ці поняття вперше застосувала фірма "GeneralElectric" для сегментування ділового середовища підприємства. Стратегічний господарський підрозділ (стратегічна бізнес-одиниця, стратегічний господарський центр) - це структурна одиниця підприємства, що володіє значним статусом самостійності: самостійно планує свою діяльність, розробляє власну ділову стратегію, має визначений сегмент ринку (стратегічну зону чи зони господарювання) і відповідає за розробку стратегічних позицій підприємства у ньому, має своїх конкурентів, свого керівника, який персонально відповідає за результати діяльності. Тобто СГП має власні можливості майбутнього зростання виробництва та рентабельності, а тому потребує окремого стратегічного підходу. Стратегічна зона господарювання - це певний сегмент ринку, на якому підприємство здій- снює свою діяльність або має намір здійснювати в майбутньому і який тому є об'єктом аналізу на предмет виявлення загроз і можливостей для подальшого його використання. На вибір підприємством стратегічної зони господарювання впливають такі чинники: - майбутні потреби ринку; - технологія, за допомогою якої буде задовольнятися потреба споживачів; - споживачі, потреби яких будуть задовольнятися; - географічний регіон. Привабливість стратегічної зони господарювання - це сукупність сприятливих умов функціонування підприємства, що забезпечують йому конкурентні переваги в даному сегменті ринку. До показників, параметри яких визначають привабливість стратегічної зони господарювання, належать: зростання, прибутковість, нестабільність, чинники успіху підприємства у конкурентній боротьбі. Підходи до оцінки привабливості стратегічної зони господарювання: - однокритеріальний (ґрунтується на зростанні попиту, використовується для стабільного зовнішнього середовища); - багатокритеріальний. Етапи оцінки привабливості стратегічної зони господарювання за критерієм "зростання попиту": - аналіз якісної сторони попиту (специфіки) сегментів; - аналіз кількісної сторони попиту сегментів (визначення місткості, насиченості, темпів зростання тощо); - відбір СЗГ, в яких виявлені найсприятливіші умови для діяльності конкретного підприємства; - аналіз сильних і слабких позицій сегментації. Багатокритеріальний метод оцінки привабливості стратегічної зони господарювання може використовувати параметри визначення СЗГ (потреба, технологія, тип споживача, географічний район) і основні критерії оцінки перспектив (зростання попиту, рентабельності, нестабільності середовища, ключові фактори успіху). Оцінку привабливості СЗГ здійснюють бальним методом за шкалою інтенсивності змін (від "0" до "5" або від "1" до "9") . Своєчасний перерозподіл ресурсів підприємства між стратегічними зонами господарювання та зміна товарної, цінової політики забезпечать його внутрішню та зовнішню гнучкість.

5.3 Стратегічна діагностика "портфеля" підприємства

Процес побудови і збалансування портфеля бізнесів - доволі складна справа. Вона і є предметом портфельного стратегічного аналізу. Призначення портфельного аналізу полягає в: - розробленні та ухваленні рішень щодо розвитку конкурентних переваг; - збалансування різних напрямів діяльності, ризиків, надходження та розподілу грошей; - створення ефекту синергізму; - створення нових і ліквідація існуючих СГП. Аналіз портфеля бізнесів є основою стратегічного планування. Він встановлює раціональну структуру, взаємозалежність окремих частин бізнесу. Портфель є цілісним, а тому значно відрізняється від простої суми його окремих частин і набагато важливіший для підприємства, ніж стан його окремих підрозділів. Цілями портфельного аналізу є: - оцінка товарно-ринкових можливостей кожного СГП і вибір для кожного з них основних напрямів діяльності; - вибір відповідно привабливих СЗГ для кожного СГП; - встановлення взаємозв'язків між видами діяльності СГП; - ефективний розподіл між СГП ресурсів (інвестицій); - встановлення корпоративних цілей і критеріїв синергізму та критеріїв входу у галузь або виходу з неї; - визначення критичних факторів успіху та економічних перспектив; - оцінка можливостей підприємства в межах його теперішньої діяльності і ухвалення рішення про зміну структури свого портфеля (шляхом диверсифікації, інтернаціоналізації, того й другого разом). Портфельний аналіз підприємства являє собою спосіб оцінювання стратегічної позиції СГП в сегменті ринку (стратегічній зоні господарювання) за двома показниками. Зазвичай один з них характеризує привабливість ринку, а другий - міцність його позиції на ньому. Результатом є - наочне відображення стратегічної позиції СГП в системі двох координат, на підґрунті якого ухвалюється рішення про розподіл ресурсів. З організаційної точки зору питання про алокації ресурсів дуже складний. У децентралізованому підприємстві кожний підрозділ має самостійно фінансувати свій розвиток, тому контроль над інвестиційними ресурсами знаходиться в руках менеджерів прибуткових СГП. Як наслідок, швидко зростаючі СГП, що володіють величезним потенціалом прибутку, але які поки що приносять лише незначні доходи або навіть збитки зазвичай відчувають фінансовий "голод". При цьому СГП, що випускають товари, що знаходяться на стадії зрілості ЖЦТ, є не надто привабливими для довгострокового зростання, не мають проблем з фінансуванням власних, можливо далеко не настільки перспективних, проектів. В результаті наявні грошові кошти спрямовуються у СГП з низьким потенціалом, а найпривабливіші цілі для інвестицій залишаються "на голодному пайку". Прискорити вирішення питання про розподіл грошових ресурсів як раз і допомагає портфельний аналіз рідприємства. В портфельному аналізі підприємства найширшого застосування отримали такі матриці: - "зростання - частка" (Бостонської консультаційної фірми, рис. 5.2); - "привабливість - конкурентна позиція" («Дженерал Електрик» - «Мак-Кінзі», рис. 5.3); - "галузева привабливість - конкурентоспроможність" («Shell» - DPM, рис. 5.4). Ідея застосування матриці БКГ полягає в тому, щоб позиціонувати кожний вид бізнесу в двомірній матриці. Перший показник - відносна частка ринку (фактично відношення частки ринку підприємства до частки ринку найбільшого конкурента), вважається основним, так як відображає перевагу за витратами, в основі якого ефект масштабу і накопичений виробничий досвід. Другий показник - зростання, розглядається як найкращий індикатор "міцності" ринку. - Темп зростання ринку (витрати к оштів) високий ВНП + інфляція низький I "Дикі кішки" розширене зростання II "Зірки" розширене зростання IV "Собаки" скорочення або ліквідація III "Дійні корови" стабілізація 0 низька 0,75-0,80 висока Відносна частка ринку (отримання коштів) Рис. 5.2. Матриця Бостонської консультаційної групи: "зростання - частка" Стратегічні рекомендації матриці БКГ представлені мальовничими персонажами: - "зірки" (відносно висока частка бізнесу на швидко зростаючому ринку) мають велике значення для поточної діяльності підприємства і повинні отримувати всі необхідні ресурси; - "дійні корови" (висока частка на зростаючому низькими темпами ринку) є джерелами грошових коштів для інших напрямків бізнесу; - "собаки" (невелика частка, слабкі темпи зростання) не здатні приносити прибуток і можуть поглинати інвестиції до нескінченності; - "дикі кішки" (низька частка на швидко зростаючому ринку) вимагають великих грошових вливань, після чого можуть перейти в категорію "зірок", а потім "дійних корів". Оцінювання привабливості ринку в матриці "привабливість - конкурентна позиція" можна здійснювати за такими показниками: обсяг ринку, зростання попиту, рівень задоволення покупців, конкуренти (кількість, типи, ефективність, зацікавленість), рівень цін, прибутковість, технологія, державне регулювання, чутливість до економічних змін. Оцінювання здатності до конкуренції в СЗГ може визначатись за такими показниками: зростання, частка в сегменті, лояльність покупців, маржа прибутку, дистрибуція, технологічні навички, патенти, маркетинг, гнучкість. Матриця "привабливість - конкурентна позиція" являє собою формальний структурний підхід зіставлення сильних позицій СГП з можливостями ринку. Одним з результатів такого аналізу є ухвалення рішення щодо інвестування СГП: - якщо СГП займає сильну позицію на привабливому ринку, то необхідно збільшити зорієнтовані на зростання інвестиції (стратегічна позиція 1, див. рис. 5.3); - якщо СГП має середні показники, то рішення про інвестиції ухвалюється вибірково в залежності від очікуваного розміру прибутку (стратегічна позиція 2, див. рис. 5.3); - якщо позиція СГП і ринок оцінюються негативно, то рекомендуються деінвестиції або "збір урожаю" (стратегічна позиція 3, див. рис. 5.3). Привабливість ринку 1,00 висока 2 1 1 0,67 середня 3 2 1 0,33 низька 3 3 2 0,00 0,33 слабка 0,67 середня 1,00 сильна Конкурентна позиція наринку Рис. 5.3. Матриця "Дженерал Електрик" - "Мак-Кінзі": "привабливість - конкурентна позиція" В процесі аналізу стратегічної позиції СГП в стратегічній зоні господарювання важливо зрозуміти наскільки зміняться його ринкова позиція або привабливість ринку в разі незмінності стратегії. Якщо ж очікується перехід від однієї стратегічної позиції до іншої, то це є сигналом для зміни стратегії. Можливими стратегіями можуть бути: - інвестування в утримання поточної позиції (для нейтралізації негативного впливу факторів зовнішнього середовища); - інвестування в проникнення (для зміцнення поточної позиції, навіть за рахунок зниження прибутку); - інвестування у відновлення (втраченої позиції); - вибіркове інвестування (для посилення позиції в певному сегменті, навіть за рахунок послаблення позицій в інших сегментах ринку); - зменшення інвестування (спроба "збору врожаю", виведення капіталу та скорочення інвестицій до мінімуму); - деінвестування (продаж або ліквідація СГП). Модель "Shell" - DPM має назву: "матриця спрямованої політики" (The Directional Policy Matrix). Її переваги полягають у можливості: - застосування в будь-якій фазі життєвого циклу попиту продукції; - вибрати певну стратегію залежно від обраних пріоритетів орієнтації на життєвий цикл конкретного виду продукції або грошовий потік; - підтримувати баланс між надлишком і дефіцитом коштів. Конкур ентоспроможність 1,00 висока Накопичення прибутку Лідер Лідер Зростання 0,67 середня Повільне зростання операцій Обережне продовження Посилення активності 0,33 низька Вихід з ринку Обережне продовження Посилення активності або вихід Повільне згортання операцій 0 0,33 низькі 0,67 середні 1,00 високі Перспектива розвитку ділового сектору Рис. 5.4. Матриця "Shell" - DPM: "галузева привабливість - конкурентоспроможність"

5.4 Проблеми портфельного аналізу підприємства

Найважливішими серед проблем портфельного аналізу підприємства можна назвати наступні (за І. Ансоффом): 1. Стратегічні цілі підприємства виписуються не одним, а системою показників. Причому вони, як правило, непорівняльні, мають різні одиниці виміру і, що особливо важливо, суперечливі: оптимізація однієї із них відволікає ресурси від інших. Розв'язання проблеми - у перетворенні цілей на головні критерії оцінки можливостей підприємства. В ході такої роботи окремі можливості, які в найменшій мірі задовольняють всі цілі, відкидаються. А з тих, що залишилися, незважаючи на їхню ефективність, продовжують відбір, але вже таких, що забезпечують найбільш збалансований розвиток підприємства. 2. Неповнота інформації про середовище. Йдеться в першу чергу про те, що на час ухвалення стратегічних рішень практично неможливо виділити і описати всі загрози і можливості із створення перспективних товарів і технологій, про потреби ринку. А тому підприємства змушені користуватися агрегованими даними, що характеризують галузь або СЗГ в цілому, а не конкретні варіанти стратегічних рішень. А тому підприємство повинно обирати такі стратегічні рішення, які визначають майбутні напрями розвитку товару, ринків, технологій. Там повинен йти пошук нових можливостей. І якщо з'являється чергова така можливість, то підприємство знову ж таки, повинне постійно, при кожному варіанті диверсифікації звіряти кожний новий проект із вибраним напрямом, тобто із цілями підприємства, які стають критеріями диверсифікації. Щоб усунути названі проблеми і успішно провести портфельний аналіз підприємства потрібно насамперед озброїтись критеріями оцінки можливостей підприємства в нових стратегічних зонах господарювання. Критерії для оцінки потенційних можливостей підприємства і складання списку привабливих СЗГ є такими: - відповідність СЗГ цілям підприємства, а саме: а) дозволяють досягти цілей із затратами меншими додаткових інвестицій в поточний бізнес-портфель; б) дозволяють досягти цілей шляхом диверсифікації, але в межах виділених на це ресурсів. - затрати на вхід в СЗГ покриються майбутніми доходами підприємства в цій СЗГ. - можливі синергетичні ефекти як на управлінському, так і на функціональному рівнях.

Тема 6. Альтернативний вибір стратегії конкуренції

6.1 Взаємозв'язок ділової стратегії та стійкої конкурентної переваги підприємства

Доцільність розроблення ділової стратегії полягає у сприянні створенню майбутньої конкурентоспроможності підприємства швидше, ніж конкуренти досягнуть її поточного рівня. При цьому підприємство завжди є конкурентоспроможним якщо володіє конкурентною перевагою в залученні споживачів і захищене від впливу конкурентних сил. Першим кроком в розробленні ділової стратегії, що забезпечить конкурентоспроможність підприємства, є встановлення природи стійкої конкурентної переваги, виходячи з якої визначають подальші стратегічні та тактичні дії. Стійка конкурентна перевага (sustainable competitive advantage) - це довгострокова користь від виконання унікальної стратегії, спрямованої на створення цінності, яка одночасно не застосовується ні існуючими, ні потенційними конкурентами, і користь від використання якої не може бути скопійована. М. Портер характеризує стійку конкурентну перевагу за такими підходами: - унікальна конкурентна позиція підприємства; - ретельно підібрана система видів діяльності; - відношення до конкурентів (чіткі компроміси, співробітництво); - визначення ключових факторів успіху. П. Дойль зазначає, що стійка конкурентна перевага - це відхилення у вигідний бік торгової пропозиції одного підприємства від пропозицій підприємств-конкурентів, завдяки чому споживачі роблять вибір на користь даного підприємства. Таким чином, представники ринкового підходу вважають, що підприємство має стійкі конкурентні переваги в тому випадку, коли вони: - забезпечують споживчі вимоги; - є унікальними; - не можуть бути повторені конкурентами; - є прибутковими. Стійка конкурентна перевага та тип ділової стратегії підприємства залежать від того для якого ринку вони розробляються: для майбутнього або для існуючого.

6.2 Сутність і типологія ділових стратегій підприємства з орієнтацією на інновації

Перша група ділових стратегій підприємства, що зорієнтовані на конкурентну боротьбу за майбутні ринки, має випереджувальний характер, оскільки передбачає задоволення неусвідомлених (латентних) потреб споживачів. Щоб їх практикувати, необхідно знаходити вирішення проблем, про існування яких споживачі ще навіть не здогадуються. Такі стратегії називаються ціннісними (інша назва - інноваційні), а їх метою є технологічне випередження конкурентів і отримання монопольного положення на новому ринку. Для досягнення такої мети необхідно визначити майбутні потреби споживачів, ринкові сили та способи впливу на них. Така стратегія ґрунтується на моделі майбутньої галузі, в якій відображені майбутні потреби споживачів, конкурентні сили та способи впливу на них. Результатом виконання такої стратегії є нові рішення для задоволення потреб споживачів, тобто унікальна продукція (товар, послуга або технологія), що не має аналогів на ринку. Такі рішення можуть кидати виклик фундаментальним засадам бізнесу та перерозподіляти його межі, створюючи нові ринки та цілі галузі. Виконання такої стратегії передбачає активне здійснення науково-технічної та інноваційної діяльності на підприємстві та створення системи "інноваційного конвеєру". "Інноваційний конвеєр" - це безперервне впровадження у виробництво нових, сучасніших виробів, постійне скорочення всіх видів витрат і підвищення якості продукції та виробництва. Керівники не всіх підприємств є "новаторами" (за Й. Шумпетером, - прихильними до впровадження у господарську діяльність інновацій і нововведень), а тому обсяги та рівень інноваційної діяльності на кожному підприємстві різні. Тому й існують різні типи ділових стратегій підприємства, що ґрунтуються на інноваціях. Найсучасніша типологія таких стратегій включає такі типи: проактивна, активна, реактивна та пасивна (табл. 6.1). Таблиця 6.1 Типи та зміст ділових стратегій підприємства, що ґрунтуються на інноваціях Тип стратегії Основна мета стратегії Основні заходи стратегії Проактивна Створення нової технології або продукту (радикального або піонерного) та нового ринку Завжди є великий штат наукових працівників і власні наукові центри та лабораторії. А тому в господарській діяльності переважає науково- дослідна діяльність з пошуком і обробкою значного масиву наукових знань для створення нового продукту та отримання переваги "першого кроку" (на основі монопольного положення на ринку). Активна Покращення існуючої продукції та захист існуючих технологій і ринків Розвиток власних науково-дослідних досліджень, накопичення організаційних знань. Передбачає виробництво поліпшувальних інновацій, які можна застосовувати в інших сферах, за іншим призначенням або реалізовувати на інших ринках. Підприємство повинне мати потужну дослідно- конструкторську базу, кваліфікований персонал, здійснювати активну маркетингову діяльність, мати розгалужену сервісну мережу. Реактивна Копіювання інновацій Передбачає придбання ліцензії на певні інновації або виробництво інновації без дозволу (піратським способом). Стратегія є результативною за наявності у підприємства конкурентних переваг: дешевої робочої сили, місцевих ресурсів, низьковитратного виробництва. Підприємство, використовуючи дану стратегію, не несе витрат на дослідження (крім витрат на ліцензію) і тому може досягати значного зниження витрат і високої рентабельності продажу нової продукції. На підприємстві головна увага приділяється швидкому освоєнню технології та запуску у виробництво нової продукції. Підприємство-імітатор не здійснює розроблення нової продукції; воно - удосконалює та розміщує її на ринку. Імітатор забирає споживачів у розробника нової продукції завдяки їх кращого обслуговування. Творча імітація задовольняє існуючий попит, а не створює новий! А тому для успішної реалізації стратегії імітації необхідний швидкозростаючий ринок. Пасивна Впровадження нововведень Вона застосовується підприємством- субпідрядником і спрямована на використання технології, пов'язаної з технологією головного підприємства. Технологічно "залежні" підприємства не можуть самостійно змінювати технологію або продукцію, а тому не здійснюють інноваційного пошуку. Стратегія є умовно інноваційною, оскільки не передбачає суттєвих технологічних змін на підприємстві. Вона спрямована на удосконалення форм обслуговування традиційної продукції в певних ринкових сегментах. Підприємство, що застосовує таку стратегію не здійснює науково-технічної діяльності. Стратегія є реакцією керівництва на зовнішні сигнали ринкового середовища підприємства, а тому орієнтована на пошук інформації щодо можливостей у зовнішньому середовищі та знаходження привабливих сегментів ринку.

6.3 Сутність і типологія ділових стратегій підприємства з базовою орієнтацією на конкуренцію

Друга група ділових стратегій підприємства, що зорієнтовані на конкурентну боротьбу на існуючому ринку, передбачають задоволення існуючих (базових) потреб споживачів. Тому вони отримали й назву базові (або родові) стратегії конкуренції. Метою таких стратегій є збільшення частки ринку або отримання ринкової сили. Для досягнення даної мети необхідно здійснювати постійний моніторинг середовища підприємства для пошуку джерел конкурентної переваги. Ринкова сила зумовлена спроможністю підприємства диктувати ринку ціну, що перевищує ціни його головних конкурентів. Одним з критеріїв ринкової сили є цінова еластичність для диференційованої продукції. Саме тому, базові стратегії ґрунтуються на моделі ринкової конкуренції, в якій відображені джерела та тип конкурентної переваги, який доцільно розвивати на даному ринку. Результатом виконання таких стратегій є пропонування споживачам відомої продукції, що буде становити для них цінність у вигляді прийнятної якості за низькою ціною або певної властивості, за яку можна більше заплатити. З урахуванням типу конкурентної переваги, що формується за рахунок продуктивності або елементу диференціації в продукції та ринкової мети організації, М. Портер визначив три базових стратегій (пізніше їх перетворили на п'ять типів), що можуть використовуватись в галузі: лідерство за витратами, диференціація, фокусування на основі низьких витрат, фокусування на основі диференціації, оптимальних витрат (рис. 6.1). ТИП КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНОСТІ Низькі витрати Диференціація РИНКОВА МЕТА Широкий ринок Сегмент ринку Рис. 6.1. П'ять основних базових стратегій конкуренції Сутність базової стратегії полягає в створенні майбутньої конкурентоспроможності швидше, ніж конкуренти досягнуть те, що у підприємства є сьогодні. Успішні базові стратегії Стратегія лідерства за низькими витратами Стратегія диференціації продукції Стратегія фокусування на основі низьких витрат Стратегія фокусування на основі диференціації Стратегія оптимальних витрат (найкращої вартості) ґрунтуються на стійкій конкурентній перевазі. Підприємство є конкурентоспроможним завжди, коли володіє перевагою над конкурентами в залученні споживачів і захищене від дії конкурентних сил. Для створення підприємством своєї конкурентоспроможності воно повинне спрямувати стратегію на пропонування споживачу того, що він сприймає як найвищу цінність - якісної продукції за низькою ціною або такої, яка заслуговує того, щоб за неї заплатили більше. Базова стратегія підприємства складається з ділових підходів і ініціатив, які воно використовує для: залучення споживачів, опору конкурентному тиску та укріплення своєї ринкової позиції. Перед підприємством постають доволі прості завдання: чесно та етично перемогти конкурентів, отримати конкурентну перевагу на ринку та розширити коло свої клієнтів. Стратегія підприємства в сфері конкуренції зазвичай містить наступальні та оборонні дії, а також робить акцент на ті з них, що виправдані ринковою ситуацією. Додатково вона включає короткострокові тактичні дії, що необхідні для негайного реагування на зміну конкуренції та дії, розраховані на тривалий вплив на довгострокові конкурентні можливості підприємства та його ринкову позицію. Таблиця 6.2 Типи та зміст базових стратегій конкуренції підприємства Показники Лідерство на основі низьких витрат Диференціація Оптимальні витрати (найкраща вартість) Фокусування на ринковому сегменті Стратегічна мета Широке охоп- лення ринку Широке охоп- лення ринку Споживачі, які надають значення цінності продук- ції Вузьке охоплення ринку Основа конкурентоспро можності Нижчі витрати, ніж у конкурентів Спроможність запропонувати споживачу дещо відмінне від того, що пропонують конкуренти Пропонування споживачу більшої цінності за ті ж гроші Нижчі витрати при обслуговуванні цього сегменту або спроможність запропонувати споживачам такого індивідуалізова- ного продукту, який відповідає їхнім смакам і ви- могам Продукція Якісна основна продукція з нечисленними особливостями (прийнятна якість і обмежений ви- бір) Багато варіантів продукції, широкий вибір, акцент на характерні властивості індивідуалі- зованої продукції Добрі або блискучі ха- рактерні якості, декілька або багато особливо цінних властивостей Індивідуалізована для того, щоб відповідати специфічним потребам рин- кового сегменту Виробництво Безперервний пошук мож- Розробка спо- собів створення Набуття продуктом особ- Визначається конкретними ливостей зниження витрат без погіршення якості та ос- новних влас- тивостей цінності для споживачів, праг- нення до пе- реважання ливих власти- востей і рис при відносно невисо- ких витратах потребами сегменту ринку Маркетинг Намагатись поставити собі в заслугу ті властивості продукції, що сприяють низь- ким витратам а) вказування на які-небудь властивості продукції, що привабливі для споживачів; б) встановлення надбавки до ціни для покриття витрат на ін- дивідуалізовані властивості Підкреслення меншої цінності продукції конкурентів у порівнянні з аналогічними властивостями власної продукції Підкреслення унікальної спроможності організації задовольняти специфічні запити спо- живачів Основа стратегії а) економічно обґрунтовані ціни; б) всі елементи стратегії спрямовані на підвищення стійкої кон- курентоспро- можності; в) постійне зниженні витрат рік за роком і в усіх елементах бізнесу а) зробити широковідомими відмінності; б) робити акцент на постійні вдосконалення та використовувати інновації для випередження конкурентів; в) невелика кількість індивідуа- лізованих властивостей, пропагандування їх для створення репутації та привабливого іміджу продукції Унікальний досвід з управління зниженням витрат і під- вищення якості продукції або послуг одночасно а) залишатись повністю від- даними ідеї обслуговування сегменту краще за конкурентів. б) не змінювати імідж підприємства та не робити зусилля до проникнення в інші сегменти ринку або до на- дання продукції іншої категорії для розширення пропозиції на ринку

6.4 Характеристика стратегії лідерства за витратами

Головною метою стратегії лідерства за витратами є отримання конкурентної переваги за витратами (нижчої собівартості продукції). Її використання надає такі можливості для організації: - встановлювати нижчу ціну за свою продукцію порівняно з аналогічною продукцією основних конкурентів; - збільшення власної частки ринку за рахунок споживачів конкурентів, еластичних за ціною; - отримання більшого прибутку при продажу власної продукції за поточною ринковою ціною. Дана стратегія передбачає безперервний пошук можливостей зниження витрат без погір- шення якості та основних властивостей, що забезпечується: - жорстким контролем за постійними витратами; - мінімізацію видатків на обслуговування, продаж, рекламу; - інвестиціями в підвищення продуктивності праці, спрямовані на реалізацію ефекту досвіду; - підвищенням віддачі витрат на науково-дослідні роботи тощо. Стратегія ґрунтується на продуктивності та пов'язана з ефектом досвіду. Закон досвіду (масштабу) означає, що витрати за одиницю продукції при отриманні доданої вартості стосовно стандартного товару, виражені у грошових одиницях, зменшуються на постійну відсоткову величину при кожному подвоєнні сумарного обсягу виробництва. Стратегічна значимість закону досвіду зумовлена тим, що він дозволяє прогнозувати не тільки власні витрати, але й витрати конкуруючих підприємств. Висока продуктивність праці на підприємстві забезпечує перевагу у витратах порівняно з основними конкурентами та забезпечує ефективний захист від п'яти конкурентних сил: - підприємство займає вигіднішу позицію порівняно з прямими конкурентами, оскільки у випадку цінової війни буде отримувати прибуток навіть тоді, коли суперники працюватимуть "за собівартістю"; - впливові споживачі можуть досягти зниження ціни тільки до граничного рівня (тобто до рівня найефективнішого конкурента); - захист від впливових постачальників забезпечується більшою ціновою еластичністю у випадку ймовірного збільшення ціни на матеріали, що постачаються; - низькі витрати є бар'єром входження на ринок, оскільки зумовлені ефектом масштабу або перевагою у витратах; - вигідне положення порівняно з конкурентами щодо замінників завдяки низькій собівартості продукції. Завдання маркетингової служби підприємства полягає в необхідності позиціонування підприємства як виробника продукції: - з властивостями, що сприяють низьким витратам споживача; - що має економічно обґрунтовану ціну. Недоліки такої стратегії пов'язані з необхідністю довгострокових інвестицій, високого рівня технологічної компетентності, жорсткого контролю за виробничими витратами та витратами на реалізацію, стандартизацію продукції для спрощення виробництва. Така стратегія використовується для широкого ринку в галузях, що виробляють стандартизовану продукцію за невеликою номенклатурою. Знижувати витрати можна за декількома напрямками: - структурний, що враховує ефекти масштабу, освоєння та навчання; координації роботи різних підрозділів і підприємств (інтеграція, аутсорсинг тощо), географічного розташування; - управлінський, що враховує стратегічні та оперативні конкурентні заходи, зовнішні та внутрішні можливості; - оптимізація ланцюга витрат, що передбачає спрощення продукції; використання дешевшої технології, виключення посередників. Існує декілька підходів до зниження витрат. 1. Структурні фактори витрат: - позитивний і негативний ефекти масштабу; - ефекти кривої освоєння/навчання (покращення організації робіт, підвищення ефективності праці, покращення технології, збереження основних працівників, обмеження розповсюдження інформації в публікаціях працівників, збереження таємниць); - зв'язок з іншими елементами виробничої структури бізнесу (витрати постачальника та споживача знижуються за рахунок координації та / або спільної оптимізації роботи); - розподіл можливостей з іншими підрозділами в межах однієї організації ("ноу- хау"); - перевага вертикальної інтеграції порівняно з відмовою від виконання яких- небудь функцій самим підприємством (іноді дешевше передати виконання певних робіт або функцій фахівцям сторонніх організацій); - залежність від місця розміщення (відрізняються ставки зарплатні, податків, вартість електроенергії, ціни на внутрішні та міжнародні перевезення). 2. Управлінські фактори витрат: - тактичні міркування, пов'язані з перевагами та недоліками "першого ходу" (коли з'являється на ринку перша продукція, то її створення та підтримка дешевша за другу; є переваги 2-ого та 3-ого покоління продукції або технології); - коефіцієнт використання виробничих потужностей (при більш повному використанні потужностей непрямі витрати та накладні видатки розподіляються на більший обсяг виробництва та підвищують ефективність основного капіталу; пошук всесезонних споживачів; пошук різних споживачів, пік потреб яких розподілений по всьому року; підбір споживачів із стабільними потребами); - стратегічний вибір і робочі рішення (збільшення або зменшення асортименту продукції; збільшення або зменшення послуг; більша або менша зарплатня та премія порівняно з конкурентами; більша або менша ефективність і продуктивність; високі або низькі вимоги до сировини). 3. Перебудова структури ланцюга створення вартості: - спрощення конструкції виробів; - виключення надлишків і пропозиція тільки основної продукції; - перебудова основних процесів бізнесу для виключення необов'язкових робіт і робіт, що створюють невелику додану вартість робочих місць; - перехід на простіші, менш капіталомісткі та добре відпрацьовані технологічні процеси; - розширення продажів безпосередньо кінцевому споживачу та використання таких маркетингових підходів, що дозволяють скоротити дуже великі витрати та прибутки оптових і роздрібних торговельників; - переміщення підприємства ближче до постачальників або споживачів для зменшення витрат при транспортуванні, зберіганні та обслуговуванні продукції; - досягнення вищої ніж у конкурентів вертикальної інтеграції.

6.5 Характеристика стратегії диференціації продукції

Головною метою стратегії диференціації продукції є пропозиція споживачеві такої продукції, що має відмітні властивості, які формують особливу цінність для нього. Її використання надає такі можливості для організації: - отримати додаткову вартість за свою продукцію; - збільшити обсяг продажів за рахунок додаткових споживачів, яких приваблять нові властивості продукції; - досягти прихильності споживачів до своєї торговельної марки завдяки привабливим індивідуальним властивостям продукції. Збільшення прибутку в результаті успішної диференціації відбувається тому, що ринок погоджується платити вищу ціну. Дана стратегія передбачає пошук унікального способу підвищення цінності продукції для споживача, тобто створення диференціації (індивідуалізованої властивості) продукції, цінова премія за яку буде перевищувати збільшені витрати на її створення. Типи диференціації: різний смак або колір, престижність, доступність, надійність, висока якість, повне обслуговування тощо. Диференціація є стійкою, якщо ґрунтується на одній або декількох інноваційних особливостях: вона створена за іншим принципом, вона простіша, вона швидша або досконаліша: - інший принцип дії - продукція ґрунтується на іншій технології або на іншому принципі дії, хоча кінцевий результат і ціна можуть бути однаковими; - спрощення - продукція економить зусилля, кількість операцій, енергію; - прискорення - продукція працює швидше своїх традиційних аналогів (ідентичних товарів); - удосконалення - продукція забезпечує споживачу більшу ефективність або краще обслуговування. Стратегія диференціації продукції ґрунтується на таких діях: - постійному вдосконаленні та використанні інновацій; - створенні невеликої кількості індивідуалізованих властивостей, що забезпечують ре- путацію та привабливий імідж продукції. - забезпеченні стійкості елементу диференціації для того, щоб конкуренти не могли відтворити його в найближчому часовому періоді; - створенні системи сигналів, за допомогою яких споживачі дізнаються про новий елемент диференціації (якщо він не достатньо очевидний і невідомий на ринку). Сигнали цінності необхідні тоді, коли споживач здійснює першу покупку або не має досвіду та знань, а також коли повторні покупки здійснюються рідко. Така стратегія повинна прив'язати значну кількість споживачів до даних індивідуалізованих властивостей продукції та захистити підприємство від п'яти конкурентних сил: - стосовно прямих конкурентів диференціація відособлює підприємство від конкуренції в галузі, оскільки його торговельна марка користується лояльністю споживачів, а значить вони менш чутливі до ціни. Одночасно з цим підприємство отримує підвищений прибуток, що звільняє його від необхідності знижувати витрати; - бар'єри входження на ринок виникають тому, що існує сформована лояльність споживачів та необхідність подолання унікальної пропозиції підприємства конкурентами; - підвищена прибутковість збільшує стійкість підприємства до зростання цін, що нав'язуються впливовими постачальниками; - існуюча лояльність споживачів дозволяє мати кращу позицію щодо замінників порівняно з конкурентами. Завдання маркетингової служби підприємства полягає в безперервному пошуку можливостей для штучного створення ситуації монополістичної конкуренції, в якій продукція підприємства завдяки своїм відмітним властивостям буде володіти деякою ринковою силою. Така стратегія потребує великих витрат на операційний маркетинг, особливо на рекламу, що інформує споживачів про відмітні властивості продукції. Недоліки такої стратегії пов'язані з необхідністю мати маркетингове "ноу-хау" та передові технології. Велику роль також відіграє вміння аналізувати та передбачати ринкові тенденції. Велике значення також має міжфункціональна взаємодія між НДДКР, виробництвом і маркетингом. Така стратегія використовується для широкого ринку в галузях, що виробляють велику номенклатуру продукції. Типи диференціації: 1) різний смак; 2) спеціальні властивості; 3) виключне обслуговування (Federal Express - доставка пошти за одну ніч); 4) доступність запасних частин (Caterpillar - гарантує доставку протягом 48 годин запасних частин споживачу в будь-якій частині світу, якщо ж це неможливо - деталі доставляються безоплатно); 5) особливий дизайн і технічні характеристики (Mercedes); 6) престиж і виключність (Rolex); 7) надійність продукції (Johnson&Johnson); 8) якісне виготовлення (Honda); 9) технологічне лідерство; 10) повний асортимент продукції; 11) першокласний імідж і репутація. Неповні знання з боку споживачів часто спричинюють оцінку продукції за такими сигналами як: ціна, привабливість упаковки, широка рекламна кампанія, зміст реклами та її імідж, якість друкованих матеріалів і презентацій, послуги організації-продавця, список клієнтів продавця, питома вага організації на ринку, тривалість роботи підприємства в даній галузі, професіоналізм і зовнішній вигляд працівників організації-продавця. Сигнали цінності мають таке ж значення, як і реальна вартість, коли: 1) природа індивідуалізації суб'єктивна або її важко представити в кількісній формі; 2) споживач здійснює першу покупку; 3) повторні покупки здійснюються рідко; 4) споживачі не мають досвіду та знань. Намагання здійснити диференціацію зазвичай збільшує витрати. Прибуткова диференціація може бути отримана тоді, коли видатки на її досягнення менші надбавки до ціни, створеної на ринку індивідуалізованою властивістю, або коли невеликий питомий прибуток зміщується в зону більшого обсягу виробництва для підвищення валового прибутку. Приклад: ресторан - долька лимону в склянці води; автостоянка, що охороняється; безоплатні післяобідні цукерки. Стратегії диференціації краще всього спрацьовують на таких ринках, де: 1) існує багато способів індивідуалізувати свою продукцію та багато споживачів, сприймаючих індивідуальні відмінності як такі, що мають цінність; 2) споживачі відрізняються різними потребами та можливі різні сфери використання продукції; 3) лише окремі конкуруючі підприємства реалізують аналогічний тип диференціації. Стійка диференціація ґрунтується на унікальному досвіді та глибоких знаннях, що виражається в технічній перевазі, якості продукції та повному обслуговуванні споживача. Стратегія лідерства за низькими витратами може перемогти стратегію диференціації продукції тоді, коли споживачів задовольняє стандартна продукція та вони не вважають, що додаткові властивості заслуговують того, щоб за них платити більшу ціну

6.6 Характеристика стратегій фокусування на сегменті ринку

Головною метою стратегій фокусування на ринковому сегменті є обслуговування обмеженого кола споживачів ефективніше за конкурентів, які розпорошують свої зусилля на всьому ринку. Вони можуть ґрунтуватись на низьких витратах, диференціації або на тому й іншому одночасно, але стосовно чітко визначеної групи споживачів. Такі стратегії зумовлюють деякі обмеження максимально досяжного розміру сегмента ринку. Підприємство може мати велику частку в цілому сегменті, але малу - стосовно ринку в цілому. А тому завданням цих стратегій є краще за конкурентів обслуговування споживачів з даного сегменту ринку. Підприємство не претендує на охоплення всього ринку. Фокусування на потребах певного сегменту, групи споживачів або географічного ринку ґрунтується на особливостях до спеціальних вимог, привабливих тільки для учасників даного сегменту ринку. Такі спеціальні вимоги забезпечуються високою продуктивністю або пропозицією індивідуалізованих властивостей продукції для здійснення яких використовується два типи стратегій: - стратегія фокусування на основі низьких витрат обумовлена тим сегментом споживачів, запити яких легше задовольнити, ніж вимоги споживачів з решти ринку; - стратегія фокусування на основі диференціації продукції зумовлена сегментом споживачів, попит яких визначається особливими властивостями продукції. При використанні таких стратегій конкурентна перевага досягається завдяки: - менших за конкурентів витрат при обслуговуванні цього сегменту ринку; Готельна мережа "Motel 6" надає послуги чутливим до ціни мандрівникам, яким необхідне просте чисте житло, щоб провести ніч. Для здешевлення послуг здійснюється: * будівництво житлових блоків на дешевих ділянках землі; * надання тільки основних зручностей (без ресторанів і барів, рідко з басейном); * використання стандартних будівельних конструкцій з недорогих матеріалів дешевими способами будівництва; * встановлення простих меблів і здійснення дешевого оздоблення приміщень. - спроможності запропонувати споживачам з цього сегменту ринку щось відмінне від того, що пропонують конкуренти. Готельна мережа "Ritz-Carlton" надає свої послуги вибагливим мандрівникам, які готові та мають можливість оплатити першокласне розміщення та персональні послуги світового класу. Задля цього здійснюється: * зручне розміщення готелів з прекрасним краєвидом з вікон; * використання унікальної архітектури будівель; * створення прекрасних ресторанів з вишуканим меню та майстерними кухарями; * будівництво басейнів, спортивних залів і майданчиків, залів для відпочинку; * елегантне оформлення холів і барів; * обладнанням номерів найсучаснішою технікою; * пропонування незліченної кількості послуг для клієнтів і доступних в цьому місці розваг; * формування багаточисельного і добре навченого персоналу. Умови, за яких стратегії фокусування спрацьовують найкраще: - для працюючих на всьому ринку конкурентів дорого або важко задовольнити особливі потреби учасників цільового сегменту ринку; - конкуренти не здійснюють спроб спеціалізуватися на тому ж сегменті ринку; - організація не володіє ресурсами для розширення своєї частки ринку за рахунок інших сегментів; - галузь розподілена на багато різних сегментів, що дозволяє організації вибрати найпривабливіший з них, що відповідає її ресурсам і можливостям. Завдання маркетингової служби підприємства полягає в підкресленні унікальної спроможності продукції задовольняти специфічні потреби споживачів даного сегменту та постійній підтримці іміджу підприємства, що задовольняє потреби виключно даного сегменту ринку. Недоліки такої стратегії пов'язані з тими ж факторами, що виникають і при роботі з цілим ринком.

6.7 Характеристика стратегії оптимальних витрат

Головною метою стратегії оптимальних витрат є виробництво продукції за відносно низькою ціною з властивостями, що формують унікальну цінність для нього. Вона ґрунтується на унікальному досвіді з управління зниженням витрат і підвищенням якості продукції од- ночасно. Така стратегія може використовуватись і на широкому ринку, й на окремому сегменті. Дана стратегія передбачає пошук способу створення унікальної цінності продукції для споживача, тобто створення диференціації (індивідуалізованої властивості) продукції, цінова премія за яку буде перевищувати збільшені витрати на її створення. Продукція, створена внаслідок використання такої стратегії має одну або декілька блискучих і особливо цінних властивостей. Використання такої стратегії забезпечує зниження ціни на подібну продукцію конкурентів. Стратегія зрівноважує стратегічний акцент на низькі витрати та стратегічний акцент на диференціацію; як наслідок - реалізується бажання стати виробником найкращої в галузі продукції з найнижчими витратами. Завдання маркетингової служби підприємства полягає в підкресленні меншої цінності продукції конкурентів у порівнянні з аналогічними властивостями власної продукції Ця стратегія спрямована на надання споживачам менших витрат або більшої вартості грошей. Ідея полягає у створенні високої цінності, що задовольняє або переважає запити споживачів за якістю, послугами, властивостями або експлуатаційними характеристиками та перевищує їхні очікування щодо ціни. Вона поєднує в собі стратегію низьких витрат і стратегію, що ґрунтується на диференціації.

Тема 7. Стратегії розвитку підприємства

7.1 Стратегії входження в новий бізнес

Входження в новий бізнес може мати три форми: придбання, створення нової організації, створення спільного підприємства. 1. Придбання вже існуючої організації. Є найпопулярнішим засобом диверсифікації в іншу галузь, перевагою якого є швидке входження на цільовий ринок. В багатьох галузях необхідно багато років для вирішення всіх проблем, пов'язаних із створенням і введенням в дію нової організації. Особливістю даного підходу є можливість вирішення наступних проблем (бар'єрів) входження в галузь: - набуття технологічного досвіду; - встановлення стосунків з постачальниками; - здійснення значних витрат на рекламу; - забезпечення необхідного обсягу збуту. При виборі організації для придбання виникає дилема - придбати успішну, але дороговартісну організацію або слабку, але дешеву організацію. 2. Створення нової організації. Створення нової організації дозволяє подолати не тільки бар'єри на входження в галузь, але й вирішити наступні завдання: 1) здійснити капіталовкладення в нові виробничі потужності; 2) налагодити постачання; 3) найняти та підготовити персонал; 4) створити мережу збуту; 5) розширити споживчу базу тощо. Сприятливі умови для створення нової організації: - є достатньо часу для її повного введення в дію; - організації, що вже працюють наринку, слабко та неефективно реагуватимуть на новачка; - материнська організація вже має достатні знання та досвід, необхідні для ефективної конкуренції; - створення нової організації вимагає менших витрат, ніж придбання вже існуючої на ринку організації; - створення нових виробничих потужностей не спричинить перевищення пропозиції над попитом в галузі; - в галузі є багато дрібних організацій, а тому новій організації не протистоятимуть великі й потужні суперники. 3. Створення спільного підприємства. Спільне підприємство є зручним способом отримання доступу до нових бізнесів і ринків. Сприятливі умови для створення спільного підприємства: - в тих галузях/ринках, в яких діяльність є неекономічною або ризикованою; - об'єднання ресурсів і досвіду 2-х або декількох незалежних організацій створює потужного конкурента; - об'єднання з іноземним партнером дозволяє подолати імпортні квоти, тарифи, національні та політичні інтереси, культурні перешкоди.

7.2 Стратегії згортання та ліквідації бізнесу

Навіть найбільш продумана стратегія диверсифікації може призвести до придбання бізнесу, який з часом може виявитись неефективним. Невідповідність або часткова відповідність не може бути повністю усунена, тому що неможливо точно передбачити наслідки вступу в новий бізнес. Коли певний бізнес втрачає свою привабливість, найраціональнішим рішенням є його продаж. Зазвичай від таких бізнесів необхідно звільнятись максимально швидко. Єдиною причиною затримки з продажем є приведення бізнесу в найкращий стан для продажу. Ліквідація бізнесу має 2 форми: 1) виділення даного бізнесу в окрему фінансово та організаційно незалежну організацію, в якій материнська організація може мати свою частку власності або й не мати; 2) продаж бізнесу (найкращим покупцем є організація, що має стратегічну відповідність з даним бізнесом; вона заплатить максимальну ціну). В безнадійних ситуаціях рання ліквідація в більшій мірі захищає інтереси акціонерів, ніж невідворотне банкрутство, оскільки тривала боротьба в безнадійній ситуації вичерпує ресурси організації та залишає все менше матеріальних цінностей, вона також може зіпсувати репутацію організації та її керівництва.

7.3 Стратегії оновлення, скорочення та реструктуризації

1. Стратегія оновлення. Концентрує увагу на діях, спрямованих на перетворення збиткових бізнесів у прибуткові, а не на їхню ліквідацію. Завдання стратегії полягає в тому, щоб змусити материнську організацію працювати з прибутками для вирішення проблем слабких бізнесів. Така стратегія прийнятна тоді, коли причини поганої роботи є короткостроковими, а бізнеси знаходяться в привабливих галузях, а тому їхня ліквідація не має довгострокового стратегічного сенсу. 2. Стратегія скорочення. Розробляється, коли керівництво корпорації вирішує, що вона надто широко диверсифіковане, а тому потрібно сконцентрувати увагу тільки на декількох основних видах бізнесу. Причини застосування стратегії: 1) корпорація має бізнеси, що є неприбутковими на протязі багатьох років; 2) корпорація не володіє достатніми ресурсами для необхідного інвестування в усі дочірні організації. Організації-кандидати на ліквідацію: 1) бізнеси, що здійснюють незначний внесок в загальні прибутки корпорації; 2) бізнеси, що мають незначні стратегічні відповідності з основними видами діяльності корпорації; 3) бізнеси, що не мають стратегічних відповідностей взагалі. Ліквідація таких бізнесів вивільняє ресурси, що можуть бути використані для скорочення боргу або розширення основних бізнесів корпорації. 3. Стратегія реорганізації. Включає радикальну перебудову складу портфеля корпорації та частки в ньому бізнесів різних типів. Реструктуризація включає як ліквідацію старих, так і створення нових бізнесів. Сприятливі умови для реорганізації: 1) перспективи корпорації несприятливі через надмірну кількість в портфелі повільно зростаючих, згасаючих або слабких бізнесів; 2) в галузі існує несприятлива конкурентна ситуація; 3) основні бізнеси стають менш привабливими в довгостроковій перспективі. 4) керівництвом корпорації прийнято рішення про зміну напрямків діяльності організації; 5) існує необхідність створення міцної конкурентної позиції в потенційно великій новій галузі; 6) існує необхідність купівлі великого бізнесу, що вимагає продажу старих бізнесів для її фінансування.

7.4 Стратегії пов'язаної диверсифікації

Пов'язана диверсифікація означає входження в бізнеси, що мають певну стратегічну відповідність з основними видами діяльності корпорації. Стратегічна відповідність існує, коли різні бізнеси мають достатньо пов'язані виробничі цикли. Стратегічна відповідність може проявлятися в будь-якому місці ланцюга цінності організації. Її важливість і особливість полягає в тому, що вона надає можливості для: 1) перенесення кваліфікації та досвіду з одного бізнесу в інший; 2) об'єднання пов'язаних підрозділів окремих бізнесів для зниження витрат; 3) обміну технологіями; 4) створення спільного резерву робочої кваліфікації та загальних професійних вимог; 5) використання спільних постачальників і каналів розподілення; 6) спільного виготовлення деталей і комплектуючих виробів; 7) використання аналогічних виробничих процесів і управлінських методів; 8) застосування однакових видів маркетингу та спільної мережі збуту; 9) залучення одних і тих же дилерів; 10) спільного післяпродажного обслуговування; 11) отримання переваг від спільної торговельної марки. Популярні стратегічні підходи до пов'язаної диверсифікації: 1) можна використати вже наявний персонал, технології, торговельну марку тощо; 2) входження в такі бізнеси, що покращать конкурентну позицію організації в її старих видах бізнесу. Довгостроковий потенціал конкурентоспроможності організації забезпечується стосунками стратегічної відповідності дочірніх бізнесів за рахунок: 1) зниження витрат; 2) додаткової диференціації; 3) централізації управління. Gillete: леза та бритви, дезодоранти, зубні щітки Oral-B, ручки Waterman, електробритви Braun, кавоварки, будильники, електричні зубні щітки. PepsiCo: безалкогольні напої (Pepsi, 7UP та ін.), смажені курчата по- кентуккськи, мережа кафе швидкого обслуговування Pizza Hut, мережа закусочних швидкого приготування з мексиканською кухнею Taco Bell, хрусткі палички та чіпси. Phillip Morris: сигарети (Marlboro та ін.); пивоварна компанія Miller Brewing; компанія Kraft General Foods (кава Maxwell House, сири Kraft, морозиво, молочні продукти); компанія, що управляє нерухомістю.