Основи стратегії підприємства

3.5 Основні моделі стратегічної діагностики зовнішнього середовища підприємства

В цілому методи дослідження бувають не тільки кількісними, але й якісними та суб'єктивними. Їхня привабливість полягає в тому, що вони допомагають фахівцям розширити горизонти планування, перетворити слабкі та невизначені ознаки майбутніх можливостей і загроз в чіткі стратегічні проблеми (для яких вони будуть розробляти стратегічні рішення) та мислити стратегічно стосовно майбутнього розвитку зовнішнього середовища підприємства. Дослідження зовнішнього середовища починають з аналізу та оцінювання елементів макросередовища за допомогою моделі PESTEEL (застаріла назва PEST або STEP). Дана модель (назва є абревіатурою початкових літер англійських слів) передбачає оцінювання основних факторів непрямого впливу на підприємство та ґрунтується на комплексній оцінці 7 факторів (табл. 3.1): політичного (Political), економічного (Economic), соціального (Social), технологічного (Technological), освітнього (Educational), екологічного (Environmentalprotection), правового (Legal). Таке дослідження здійснюється для визначення довгострокових сприятливих можливостей і загроз для конкретного підприємства. разом з тим, таке дослідження може виконуватись для всієї галузі (виду економічної діяльності) державними установами, некомерційними організаціями та консультаційними фірмами. Певна (загальна) частина такого дослідження може публікуватися в спеціалізованих публічних виданнях, а інша (конфіденційна) - продається зацікавленим підприємствам. Постійне вивчення макросередовища підприємства дозволяє своєчасно виявляти "слабкі сигнали" щодо майбутніх змін у ньому та планово або реактивно ухвалювати стратегічні рішення, спрямовані на їх використання для підвищення результативності фінансово-господарської діяльності підприємства або нейтралізації ймовірного негативного впливу. Моніторинг "слабких сигналів" (огляд новин і публічних виступів очільників органів державної влади, інших компетентних фахівців в ЗМІ, наукових і спеціалізованих виданнях, галузевих виставках і семінарах) є прерогативою відповідальної особи на підприємстві за стратегічний розвиток, оскільки тільки вона, з огляду свого статусу в організації, повноважень і компетентності, спроможна у потоках різноманітної інформації розгледіти ці "слабкі сигнали" та акцентувати увагу на них інших працівників підприємства. Якщо підприємство має намір диверсифікувати свою діяльність на міжнаціональному або глобальному рівні, необхідно обрати таку країну та відповідну галузь, що мають суттєві конкурентні переваги перед іншими країнами. Для діагностики міжнародної конкурентоспроможності галузі застосовується модель національного ромба (або "національного діаманту") М.Портера, основна ідея якої полягає в тому, що конкурентні переваги галузі в межах держави визначаються факторами міжнародної конкурентної переваги країни. Таблиця 3.1 Основні сфери макросередовища підприємства за моделлю PESTEEL Буква англ. алфавіту Назва сфери макросередовища підприємства Основні елементи (фактори), що досліджуються в даній сфері макросередовища підприємства P Політична Характер політичної боротьби в країні (регіоні); рівень суспільної підтримки діяльності уряду (місцевих органів влади); урядова (місцева) підтримка галузі або регіону; стан політичних і економічних відносин з сусідніми країнами тощо. E (E1) Економічна Характер ділової активності в країні (регіоні), в т.ч. темп зростання ВВП, рівень і темп інфляції, розмір податкових ставок, розмір і темп зростання інвестицій, рівень безробіття, забезпеченість власними мінерально-сировинними та енергетичними ресусами тощо. S Соціальна Демографічний рух; мобільність населення; соціальне (в т.ч. медичне) забезпечення населення; утвердження в суспільстві моральних (релігійних) цінностей, рівень добробуту населення або їхніх конкретних груп тощо. T Технологічна Впровадження науково-дослідних розробок в даному виді економічної діяльності; наявність патентів і "ноу-хау", ліцензійних, франчайзингових і лізингових угод в галузі; наявність державних (галузевих) технічних умов, стандартів і нормативів, розмір витрат на науково-дослідницькі та дослідно-конструкторські роботи тощо. E (E2) Освітня Доступ громадян до освітніх програм; наявність і додержання освітніх стандартів і нормативів; рівень освіченості населення; професійні та підприємницькі компетентності громадян тощо. E (E3) Екологічна Рівень техногенного забруднення довкілля; якісний стан природних ресурсів; рівень забезпеченості країни власними природними (водними, лісовими, тваринними) ресурсами, рівень радіаційного фону на певній території, рівень суспільного контролю за якісним станом довкілля та безпекою товарів тощо L Правова Відповідність законодавства потребам підприємницької діяльності в даній галузі; стабільність нормативно-правової бази; свобода підприємницької діяльності; рівень і розмір корупції в органах державної влади; дієвість правового захисту підприємців і споживачів тощо. М.Портер вводить 6 основних блоків, на основі аналізу яких він пропонує оцінювати конкурентні переваги галузей, закономірності їхнього виникнення, розвитку та занепаду (рис. 3.1). Блок 1. Стратегії підприємств, їхня галузева структура та суперництво - їхня діагностика дозволяє визначити силу конкуренції в галузі. Блок 2. Параметри ресурсів розвитку - оцінка матеріальних і нематеріальних умов, необхідних для формування конкурентної переваги у виробничому процесі підприємства в країні її базування (робоча сила, природні ресурси та умови, телекомунікації, дороги тощо). Блок 3. Параметри попиту - аналіз показників, що характеризують вимоги споживачів до якості продукції; еластичність попиту за ціною та рівнем доходу споживачів; ступінь усвідомлення соціальними групами актуальності тієї або іншої потреби; національні традиції; стадії життєвого циклу продукту; структура та динаміка попиту. Блок 4. Споріднені та підтримувальні галузі - характеристика галузей, що є споживачами продукції та (або) постачальниками сировини (первинних матеріалів) для даної галузі (легка промисловість, харчова промисловість, транспортне машинобудування, медицина та охорона здоров'я, культура, освіта та ін.). Блок 5. Випадок - винаходи, новітні технології, значні коливання цін на ресурси, стрімкі зміни на світових фінансових ринках або в курсах основних міжнародних валют, коливання локального та міжнародного попиту, політичні рішення національного або іноземних урядів, війни, терористичні акти, стихійні лиха, форс-мажорні обставини. Блок 6. Уряд. Головну економічну функцію уряду економічно розвиненої країни складає перерозподіл 30-50% національного доходу країни. А тому, ніщо інше не здійснює такого серйозного впливу на розподіл часток національного доходу, як зміни в державній політиці (кредитно-грошової, податкової, митної, технічних норм і стандартів). Уряд також є найбільшим замовником продукції. Рис. 3.1. Модель національного ромбу М. Портера Стратегії підприємств галузі Споріднені та підтримувальні галузі Ресурси для розвитку галузі Попит Урядова політика Випадок Аналіз особливо ефективних галузей в різних країнах засвідчив, що процес їхнього формування та розвитку підпорядковується певним закономірностям. Для їхньої характеристики введено термін "галузевий кластер", під яким розуміється неформальне об'єднання галузевих і суміжних організацій, відмінністю яких є спроможність взаємного посилення конкурентних переваг. Стійкі конкурентні переваги нації можуть ґрунтуватись тільки на міцних конкурентних перевагах її окремих галузевих кластерів. Створення в галузі хоча б однієї організації, що створила кластер, сприяє зміцненню конкурентоспроможності та конкурентного потенціалу інших організацій в галузі. Для аналізу ділового оточення підприємства, як правило, використовують модель п'яти конкурентних сил, за допомогою якої можна отримати розуміння конкуренції в галузі. Як правило, чим сильніші конкурентні сили, тим нижча загальна прибутковість підприємств, працюючих на ринку. Завдання аналізу конкурентних сил полягає в оцінці величини кожної сили та визначення їхньої потужності для максимально можливого зниження їхньої дії на підприємство, здійснення сприятливого для підприємства впливу на правила конкуренції в галузі, отримання конкурентних переваг. Цінність моделі полягає в тому, що вона допомагає визначити структуру цих сил. Стратегія конкуренції (або інноваційного розвитку) підприємства тим результативніша, чим більше вона забезпечує захист від п'яти конкурентних сил, впливає на закони конкуренції в галузі на благо підприємства та сприяє створенню додаткової конкурентної переваги. Для того, щоб проаналізувати ділове оточення підприємства, варто оцінити можливості кожної з п'яти конкуруючих сил. Комплексний вплив цих сил визначає характер конкурентної боротьби на даному ринку. Як правило, чим сильніші сили конкуренції, тим нижча колективна рентабельність конкуруючих підприємств. До п'яти конкурентних сил галузі (за М. Портером) відносять: 1. Суперництво між конкуруючими виробниками. Її інтенсивність і форми визначають рівень їхньої взаємозалежності у конкретній ситуації: чиста (досконала) конкуренція, олігополія, монополістична конкуренція та монополія. Суперництво - це динамічний процес. Поточна конкурентна ситуація постійно змінюється - іноді дуже швидко, іноді - поступово - в результаті дій і протидій підприємств, а також при перенесенні підприємствами акценту з однієї стратегії на іншу. А тому успіх кожного підприємства залежить від того, які стратегії будуть використовувати його суперники та від тих ресурсів, які конкуренти захочуть і зможуть використати для підтримки своїх стратегічних зусиль. Іншими словами, "найкраща стратегія" кожного підприємства в його намаганні отримати конкурентні переваги залежить від конкурентних можливостей і стратегій конкурентів. Така взаємозалежність означає, що якщо підприємство здійснить стратегічну дію, то її конкуренти у відповідь здійснять оборонні або наступальні протидії (про це цікаво описано в теорії ігор і теорії конфлікту). 2. Потенційне входження в галузь нового підприємства (або бар'єри входження на ринок). Нове підприємство, що може з'явитись на ринку, принесе із собою нові виробничі потужності, бажання завоювати стійке положення на ринку, а іноді й значні фінансові ресурси для забезпечення можливості конкуренції. Для того, щоб визначити наскільки серйозною є конкурентна загроза входження нового підприємства на даний ринок, необхідно визначити наявність бар'єрів для входження на нього і очікувану реакцію вже присутніх на ринку підприємств стосовно нового конкурента, оскільки дана сила визначається наявністю, числом і величиною бар'єрів. 3. Тиск товарів-замінників. Дуже часто підприємства, що працюють на одному ринку, знаходяться в стані жорсткої конкуренції з підприємствами з іншої галузі, якщо вироби, що ними випускаються, можуть заміщувати один одного. Конкурентний тиск товарів-замінників здійснюється декількома шляхами, які призводять до необхідності зниження витрат або до диференціації продукції. Індикаторами конкурентної сили замінників є: швидкість зростання їхніх продажів, обсяг прибутків виробників товарів-замінників, наявність планів з розширення виробничих потужностей для їхнього випуску тощо. 4. Влада постачальників. Сильна чи слабка конкурентна сила постачальників залежить від умов ринку галузі постачальника та значення тієї продукції, яку він постачає. Співвідношення цих двох факторів і визначає значну або незначну силу впливу постачальників на основну продукцію підприємств галузі. 5. Влада споживачів. Визначається за наявністю стандартизованої або диференційованої продукції, великого споживача (купляє значну частку продукції галузі), вартістю переключення на продукцію конкурентів або товари-замінники тощо. Аналіз конкурентної структури галузі здійснюється для визначення ринкових позицій конкуруючих підприємств. Для цього використовується метод побудови карти стратегічних груп ринку. Він дозволяє пов'язати розгляд ринку в цілому та вивчення положення кожного підприємства на ньому зокрема. Цей метод корисний тоді, коли на ринку є настільки багато конкурентів, що практично неможливо глибоко вивчити кожного з них. Аналіз стратегічних груп сприяє глибшому розумінню керівниками конкурентного суперництва. Зазвичай деякі стратегічні групи знаходяться в сприятливішому положенні, ніж інші, тому що рушійні сили та конкурентний тиск не діє на всі групи однаково й тому що потенціал прибутку змінюється в залежності від відносної привабливості ринкових позицій кожної з груп. Процедура використання даного методу складається з таких стадій: - встановлення конкурентних характеристик, що відрізняють одне підприємство від іншого. Змінними є: діапазон цін і якості (високий, середній, низький); територіальне охоплення (місцеве, регіональне, національне, глобальне); ступінь вертикальної інтеграції (повна, часткова, відсутня); діапазон асортименту продукції (вузький, широкий); використання каналів розподілення продукції (один, декілька, всі); ступінь обслуговування, що пропонується (мінімальний, обмежений, повний); - нанесення підприємств на двохвимірний графік з використанням пари диференційованих характеристик; - віднесення підприємств, що потрапили приблизно в один і той же стратегічний простір, до однієї стратегічної групи; - нанесення кіл довкола стратегічних груп, розміри яких повинні бути пропорційні частці групи в загальному обсязі виручки від продажів на ринку. В цілому, в стратегічні групи входять суперники з аналогічними конкурентними підходами та положенням на ринку, а тому підприємства, що відносяться до однієї групи, можуть бути подібними за декількома ознаками (рис. 3.2). Всі галузі економіки характеризуються тенденціями інноваційного розвитку, що швидко або повільно створюють важливі зміни, які вимагають стратегічної реакції у відповідь, працюючих в такій галузі підприємств. Тому після діагностики конкурентних сил ринку та ідентифікації стратегічних груп необхідно встановити найвпливовіші чинники (сили), що здатні в осяжному майбутньому змінити сам ринок. Асортимент продукції Великий Середній Низький Локальний Регіональний Національний Масштаб діяльності Рис. 3.2 . Приклад карти стратегічних груп ринку Згідно концепції рушійних сил розвитку галузі, умови в ній і умови конкуренції змінюються, тому що існують сили, які створюють стимули або тиск, що зумовлюють зміни. Найпотужніші такі сили називаються рушійними силами, тому що вони здійснюють найбільший вплив на тип змін, що виникають в структурі галузі та конкурентному зовнішньому середовищі підприємств. Точна діагностика рушійних сил галузі є обов'язковою попередньою умовою розробки результативної стратегії. Її завдання полягає в розмежуванні головних причин змін в галузі від другорядних. Зазвичай не більше 3-4 факторів можна кваліфікувати як рушійні сили розвитку галузі. Основними категоріями рушійних сил розвитку галузі можуть бути: - зміна довгострокових темпів зростання галузі; - зміна в тому, хто купляє продукцію та як її використовує; - поява нової продукції; - технологічні зміни; - нові маркетингові підходи; - входження на ринок або вихід з нього великого підприємства; - зростаюча глобалізація галузі; - зміна ефективності та продуктивності; - виникнення купівельних переваг стосовно індивідуалізованої продукції замість звичайної (або стосовно стандартизованої продукції замість індивідуалізованої); - зміна державної політики; - зміна соціальних пріоритетів, суспільних поглядів і стилю життя. Діагностика рушійних сил галузі складається з 2-х етапів: виявлення (аналіз) рушійних сил і оцінка їхнього впливу на галузь. Для діагностики рушійних сил розвитку галузі застосовуються такі методи: 1. Спостереження за часовим відрізком 5-20 років (дозволяє вчасно зафіксувати ознаки соціальних, політичних, економічних, екологічних і технологічних подій, що наближаються для виявлення потенційних тенденцій і умов, що можуть вплинути на галузь, створити нові можливості та загрози). Контроль поточних подій. 2. Моделювання сценаріїв розвитку галузі та економіки країни (песимістичний, оптимальний, оптимістичний). 3. Метод Дельфі (пошук консенсусу в групі добре поінформованих експертів). Ключові фактори успіху (КФУ) в галузі - це підходи до стратегічних дій, в яких підприємство повинне бути компетентним, конкурентні переваги, якими підприємство повинне володіти та результати підприємницької діяльності, яких підприємство намагається досягти для отримання конкурентного та фінансового успіху. Вони показують різницю між прибутком і збитком, а в кінцевому рахунку й невдачу в конкуренції. Вважається, що визначення основних факторів успіху в галузі для прогнозування переважаючих умов і характеру конкуренції в ній є пріоритетним аналітичним завданням. Керівники повинні знати галузь настільки добре, щоб вони могли вирішити, що найбільш і найменш важливо для конкурентного успіху. Керівники підприємств, що неправильно визначили фактори, які мають вирішальне значення для довгострокового конкурентного успіху, скоріше за все, будуть використовувати непродуману стратегію або намагатись досягти не дуже важливих конкурентних цілей. Головні джерела ключових факторів успіху в галузі: - технологічні: досвід проведення НДДКР, досвід використання даної технології, здатність до реінжинірингу та удосконалення продукції тощо; - розподільчі: широка мережа дистриб'юторів і дилерів, наявність власної мережі роздрібних магазинів, низькі витрати на збут продукції, швидка доставка продукції тощо; - виробничі: ефективне виробництво з низькими витратами, висока якість виробництва, використання основного капіталу в значних обсягах, доступ до джерел кваліфікованої робочої сили, висока продуктивність праці, дешеві розроблення та конструювання виробів, висока гнучкість виробництва тощо; - маркетингові: добре підготовлений і ефективний штат працівників, доступні та надійні обслуговування та технічна допомога, точне виконання замовлень споживачів, широкий асортимент продукції, висока кваліфікація в сфері торгівлі, привабливе оформлення та упакування продукції, гарантії споживачам тощо; - кваліфікаційні: досвід у сфері дизайну, досвід використання певної технології, здатність створити ефективну рекламу, здатність створити нову продукцію, минаючи стадію наукових досліджень і розробок з швидким постачанням її на ринок тощо; - організаційні: потужна інформаційна система, здатність швидко реагувати на зміну ринкових умов, великий управлінський досвід тощо. Після кількісного аналізу та якісної характеристики факторів зовнішнього середовища доцільно побудувати матрицю «Профіль середовища підприємства», в якій здійснюється оцінка ступеня та напряму впливу обраних факторів середовища підприємства на майбутній плановий період фінансово-господарської діяльності (табл. 3.3). Методологію побудови профілів середовища підприємств запропонував О. Віханський. Її основу складає експертний вибір низки факторів по всіх рівнях середовища підприємства та їх оцінка (можна використати будь-яку шкалу - трьохбальну, п'ятибальну, дев'ятибальну, п'ятнадцятибальну тощо) за такими показниками: важливість для галузі, важливість для підприємства та спрямованість впливу на досліджуване підприємство. Таблиця 3.3 Профіль середовища підприємства Фактори Важливість для галузі Важливість для даного підпр иємства Спрямованість впливу на дане пі дприємство (+, -) Ступінь важливості для даного підприємства 1 2 3 4 5 = 2·3·4 1. МАКРОСЕРЕДОВИЩЕ ПІДПРИЄМСТВА 1. Політичні фактори: ? характер політичної боротьби в країні / регіоні; ? рівень суспільної підтримки діяльності уряду / місцевих органів влади; ? урядова (місцева) підтримка галузі / регіону; ? стан політичних і економічних відносин з сусідніми країнами. 2. Соціальні фактори: ? демографічний рух; ? мобільність населення; ? соціальне (в т. ч. медичне) забезпечення населення; ? утвердження в суспільстві моральних / релігійних цінностей. 3. Технологічні фактори: ? впровадження науково-дослідних розробок в даному виді економічної діяльності; ? наявність патентів; ліцензійних, франчайзингових і лізингових угод в галузі; ? наявність державних (галузевих) технічних стандартів і нормативів; ? стан розвитку інноваційної інфраструктури в країні / регіоні; 4. Економічні фактори: ? темп зростання ВВП в країні / регіоні; ? рівень і темп інфляції в країні; ? розмір податкових ставок; ? рівень безробіття в країні / регіоні. 5. Правові фактори ? відповідність законодавства потребам підприємництва; ? стабільність нормативно-правової бази підприємництва; ? свобода підприємницької діяльності в галузі / регіоні; ? дієвість правового захисту підприємницької діяльності та споживачів; 6. Освітні фактори: ? доступ громадян до освітніх програм; ? наявність і додержання освітніх стандартів і нормативів; ? рівень освіченості населення; ? професійні та ділові навички громадян. 7. Екологічні фактори: ? рівень техногенного забруднення довкілля; ? якісний стан природних ресурсів; ? рівень забезпеченості природними ресурсами; Продовження табл. 3.3 ? рівень суспільного контролю за станом довкілля та якістю товарів. 2. ДІЛОВЕ ОТОЧЕННЯ ПІДПРИЄМСТВА 1. Інтенсивність конкуренції. 2. Відношення споживачів до послуг. 3. Наявність послуг-замінників. 4. Налагодження нових зв'язків з постачальниками. 5. Наявність бар'єрів для входження на ринок. 3. ВНУТРІШНЄ СЕРЕДОВИЩЕ ПІДПРИЄМСТВА 1. Маркетингові можливості. 2. Фінансові можливості. 3. Виробничі можливості. 4. Відповідність галузевим стандартам і наявність сертифікатів якості продукції. 5. Кваліфікація працівників. 6. Наявність стратегічних досліджень. 7. Відповідність організаційної структури управління потребам підприємства. Отриманий добуток оцінок за цими показниками визначає ступінь важливості (впливу) даного фактора на майбутню фінансово-господарську діяльність підприємства. далі здійснюється відбір найважливіших факторів та їх розподіл на групи: - сприятливі можливості для майбутнього розвитку та функціонування підприємства, що ґрунтуються на факторах макросередовища та ділового оточення з найбільшим позитивним балом (наприклад, "+ 9"); - загрози для майбутнього розвитку та функціонування підприємства, що ґрунтуються на факторах макросередовища та ділового оточення з найбільшим негативним балом (наприклад, "- 9"); - сильні позиції внутрішнього середовища (потенціалу) підприємства, що ґрунтуються на факторах внутрішнього середовища з найбільшим позитивним балом (наприклад, "+ 9"); - слабкі позиції внутрішнього середовища (потенціалу) підприємства, що ґрунтуються на факторах внутрішнього середовища з найбільшим негативним балом (наприклад, "- 9"). В подальшому, відібрані фактори за цими групами використовуються для побудови матриці SWOT, яка ґрунтується на основному принципі - розроблювана стратегія повинна забезпечувати достатньо повну відповідність внутрішніх можливостей підприємства (його сильних і слабких позицій) зовнішній ситуації (сприятливим можливостям і загрозам), в якій знаходиться підприємство.

Тема 4. Аналіз стратегічного потенціалу підприємтсва

4.1 Співвідношення загального та стратегічного потенціалів підприємства

Для розроблення управлінських документів, спрямованих на перспективний розвиток підприємства (стратегії, програми, плану) необхідно знати якими ресурсами та можливостями воно володіє. Потенціал (загальний) підприємства - це сукупність виробничих потужностей, ресурсів, можливостей, запасів інших цінностей, природних умов, що можуть бути ним використані для досягнення цілей. У процесі формування та використання потенціалу підприємства здійснюють його структуризацію, тобто декомпонують на складові зі встановленням їх функцій і зв'язків. Для цього використовують два підходи: функціональний і блоково-модульний. Функціональна структура потенціалу формується відповідно до функціональних сфер підприємства і складається з таких складових: фінансової, науково-технічної, інноваційної, інтелектуальної, підприємницької, відтворювальної. Блоково-модульна структура потенціалу підприємства складається з 6 складових, кожна з яких складається із стратегічних компонент (необхідних для реалізації стратегії): - система управління, що включає суб'єктів, об'єктів і механізму управління (цілі, завдання, функції, організаційну структуру, управлінську технологію, нормативно- методичне забезпечення); - ресурси, що включають фінансові, матеріальні та нематеріальні, інформаційні; - персонал, що включає особовий склад, механізм стимулювання та розвиток; - функції персоналу, що включають аналітичну, виробничу та комунікаційну; - організаційні компетентності, що включають основну технологію (виробництва, обслуговування або управління), а також досвід, знання та кваліфікацію персоналу; - організаційна культура, що включає норми, цінності, поведінку, креативність. Складові потенціалу підприємства у своїй взаємодії створюють синергетичний ефект - таку взаємодію складових потенціалу підприємства, результативність якої вища, за сумарний ефект від їх відокремленого використання. Виникнення синергізму пов'язано з використанням декількома підрозділами спільних ознак: одна категорія споживачів, функціональне призначення продукції, персонал, канал розповсюдження, торговельна марка, приміщення, інформаційна система, маркетинг тощо. Найбільшого поширення зазнали такі види синергізму потенціалу підприємства: - синергізм організації виробництва; - синергізм продажу; - інвестиційний синергізм; - синергізм керівництва. Синергізм складових потенціалу підприємства надає такі переваги: - підвищення цінності для споживачів (збільшення обсягу продажу); - зниження операційних витрат; - зменшення потреби в інвестиціях. Стратегічний потенціал підприємства - це граничні можливості підприємства щодо досягнення довгострокових і стратегічних цілей в певних умовах зовнішнього середовища. Він є частиною загального потенціалу підприємства та пов'язаний виключно з діловою (корпоративною) стратегією підприємства. Всі підприємства є унікальними за своїм потенціалом і зовнішнім середовищем, а тому і їх стратегії є унікальними (неповторними). Навіть не зважаючи на можливу подібність довгострокових і стратегічних цілей у різних підприємств, їхні стратегії завжди будуть відмітними одна від іншої. В свою чергу, ту частину (в межах від 1% до 100%) загального потенціалу підприємства, яку передбачається застосувати для реалізації обраної стратегії, визначають як стратегічний потенціал. Стратегічний потенціал є відносним: для однієї стратегії сукупність можливостей підприємства для досягнення встановлених цілей може бути достатньою, для іншої - низькою. Іноді така відносність відіграє ключову роль при аналізі стратегічних альтернатив і виборі певної стратегії. Ця відносність означає, що зі зміною стратегії необхідно заново оцінити й стратегічний потенціал підприємства (хоча економічний потенціал може залишатись незмінним).

4.2 Оцінювання стратегічного потенціалу підприємства

Оцінювання стратегічного потенціалу підприємства передбачає визначення сукупності характеристик, показників і властивостей процесів і сфер підприємства, що дають змогу реалізувати його ділову (корпоративну) стратегію. Оцінка стратегічного потенціалу підприємства - це результат аналізу якісних і кількісних стратегічних характеристик підприємства та процесу управління ним, що дає змогу з'ясувати наскільки воно досягає встановлених цілей, як зміни та вдосконалення в процесі управлінні ним впливають на ефективність і повноту використання стратегічного потенціалу. Для ухвалення раціональних рішень щодо створення, розвитку та використання стратегічного потенціалу, для досягнення довгострокових і стратегічних цілей підприємства необхідно мати всебічну об'єктивну інформацію про його реальний стан. Історія дослідження потенціалу підприємства для потреб стратегічного планування умовно можна поділити на 4 етапи [1]: - в межах школи проектування оформлюється концепція SWOT-аналізу (у 1960- 1970 рр.), що визначає сильні та слабкі позиції (потенціалу) підприємства (рис. 4.1) та в межах школи планування - функціональні складові потенціалу для їх врахування при формулюванні ділової стратегії; - в межах школи позиціонування обґрунтовується необхідність пошуку зовнішніх джерел розвитку потенціалу прибутковості в різних галузях і оцінювання впливу конкурентних сил на підприємство (у 1980-1990 рр.); - в межах структурного напряму ресурсної концепції обґрунтовується необхідність створення та розвитку джерел унікальних ресурсів і ключових компетентностей (з 1990 р.); - в межах процесного напряму ресурсної концепції визнається основою потенціалу підприємства динамічні здібності та унікальні організаційні знання (з 2000 р.) Використання SWOT-аналізу в стратегічному плануванні (автор методології К. Ендрюс) для визначення сильних і слабких позицій потенціалу (внутрішнього середовища) підприємства дозволяє сформулювати рекомендації щодо змісту ділової стратегії підприємства (яка повинна ґрунтуватись виключно на сильних позиціях). SWOT-аналіз являє собою групування факторів зовнішнього та внутрішнього середовища підприємства та їх аналіз з позиції визначення позитивного чи негативного впливу на його діяльність (це непогано відображається в матриці "Профіль середовища підприємства", див. табл. 3.3 в попередній темі). Цей метод ґрунтується на основному принципі - ділова стратегія повинна забезпечувати достатньо повну відповідність внутрішніх можливостей підприємства (його сильних і слабких позицій) зовнішній ситуації, в якій воно знаходиться (див. рис. 4.1). Аналіз сильних і слабких позицій підприємства здійснюється в основних функціональних сферах: кадрах, організації загального управління, логістиці, організації виробництва, маркетингу, фінансах (див. табл. 3.3). Відображення комбінацій сильних і слабких позицій, можливостей і загроз здійснюється в матриці SWOT, на основі яких формується оптимальна ділова стратегія підприємства відповідно до умов його зовнішнього середовища (рис. 4.2). Не зважаючи на всю привабливість SWOT-аналізу, практика фінансово-господарської діяльності багатьох підприємств довела, що орієнтування в стратегічному плануванні виключно на сильні позиції підприємства призводить до небажання керівництва підприємства змінювати досягнутий потенціал (навіть у змінному зовнішньому середовищі) і, як наслідок, втрати в подальшому конкурентних позицій і прибутковості. Фактори зовнішнього середовища Фактори внутрішнього середовища Політичні, економічні, соціальні, технологічні, освітні, законодавчі, природні Привабливість галузі, інтенсивність конкуренції Сприятливі можливості та загрози Сильні та слабкі позиції, конкурентні переваги Філософія, етика та цінності керівництва Загальні цінності та культура організації Стратегічний стан підприємства Висновок про ступінь впливу зовнішніх і внутрішніх факторів на стратегічний вибір Розроблення та оцінка стратегічних альтернатив Вибір стратегії, адекватної середовищу підприємства Рис. 4.1. Схема SWOT-аналізу на підприємстві Вимога гнучкості функціонального та організаційного потенціалу в умовах змінного зовнішнього середовища передбачає реактивну поведінку підприємства на ринку. Проте в умовах такого середовища намагання адаптувати до нього потенціал (сильні позиції) підприємства не завжди виявляється успішним. Тому багатьма фахівцями вважається доцільним перед аналізом потенціалу підприємства спочатку досліджувати його зовнішнє середовище (макросередовище та ділове оточення) для виявлення впливових конкурентних сил і зовнішніх джерел конкурентних переваг. Розуміння стратегічного потенціалу як підґрунтя для вибору оптимальної ділової стратегії підприємства еволюціонувало від сукупності необхідних для реалізації стратегії ресурсів до сукупності унікальних ресурсів, ключових компетентностей, динамічних здатностей і організаційних знань. Тому фахівці деяких підприємств досліджують не сильні та слабкі позиції підприємства, а його унікальні (специфічні) ресурси та ключові компетентності, що в перспективі можуть перетворитися на організаційні здатності та знання та сформувати конкурентні переваги. Для їх аналізу використовують експертний метод та будується матриця «Профіль здатностей підприємства» (рис. 4.3). Зовнішнє середовище Сприятливі можливості (O) 1.................................... 2.................................... 3.................................... Потенційні загрози (T) 1.................................... 2.................................... 3.................................... Сильні позиції підприємства (S) 1.......................................... 2.......................................... 3.......................................... Стратегічні дії, що використовують сильні позиції підприємства для реалізації можливостей, що з'явилися на ринку Стратегічні дії, що використовують сильні позиції підприємства для усунення загроз, що з'явилися в зовнішньому середовищі Слабкі позиції підприємства (W) 1.......................................... 2.......................................... 3.......................................... Стратегічні дії, що мінімізують слабкі позиції підприємства завдяки можливостям, що з'явилися на ринку Стратегічні дії, що мінімізують слабкі позиції підприємства та загрози, що з'явилися в зовнішньому середовищі Рис. 4.2. Схема матриці SWOT для вибору ділової стратегії підприємства № Показники Бали низька оцінка середня оцінка висока оцінка 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1. Темп зростання обсягу продажів 2. Рівень прибутку 3. Рівень витрат 4. Ефективність використання ресурсів 5. Частка ринку 6. Широта асортименту товарів 7. Конкурентоспроможність товару 8. Гнучкість цінової політики 9. Рівень сервісу 10. Система стимулювання споживачів 11. Система збуту 12. Система контролю якості товарів 13. Ступінь маркетингової активності 14. Інноваційні можливості 15. Стан матеріально-технічної бази 16. Компетентність та кваліфікація кадрів 17. Система мотивації 18. Якість системи управління 19. Фінансові можливості 20. Організаційна культура 21. Імідж підприємства Рис. 4.3. Матриця «Профіль здатностей підприємства» Іноді для визначення умовної конкурентоспроможності (оскільки при формулюванні ділової стратегії одного типу різні підприємства, навіть конкуренти, можуть застосувати різні можливості та ресурси) стратегічного потенціалу конкретного підприємства аналізують показники та фактори кількох підприємств (власного та конкурента) та відображають їх в матриці "Конкурентний профіль здатностей підприємства" (рис. 4.4). № Показники ”-” Бали ”+” 9 … 2 1 0 1 2 … 9 Галузеві ключові фактори успіху (КФУ) 1. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Показники профілю здатностей 1. Темп зростання обсягу продажів 2. Рівень прибутку 3. Рівень витрат 4. Ефективність використання ресурсів 5. Частка ринку 6. Широта асортименту товарів 7. Конкурентоспроможність товару 8. Гнучкість цінової політики 9. Рівень сервісу 10. Система стимулювання споживачів 11. Система збуту 12. Система контролю якості товарів 13. Ступінь маркетингової активності 14. Інноваційні можливості 15. Стан матеріально-технічної бази 16. Компетентність та кваліфікація кадрів 17. Система мотивації 18. Якість системи управління 19. Фінансові можливості 20. Організаційна культура 21. Імідж підприємства Рис. 4.4. Конкурентний профіль здатностей підприємства В цьому випадку конкурентоспроможність стратегічного потенціалу підприємства означає наявність джерел конкурентної переваги, завдяки яким буде сформульовано оптимальну за змістом ділову стратегію з високої ймовірністю її успішної реалізації. Як правило, для оцінки конкурентоспроможності стратегічного потенціалу підприємства застосовують два методи: матричний (напр. "Профіль здатностей підприємства") та індикаторний (на основі сукупності показників різних складових загального потенціалу підприємства). Індикаторний метод на сьогодні не має єдиної системи оціночних показників, що пов'язано з різноманітністю видів економічної діяльності підприємств і необхідних для їх здійснення в кожному окремому випадку унікальної сукупності ресурсів і компетентностей. Тому, при оцінюванні стратегічного потенціалу підприємства більшість фахівців застосовує матричний метод.

4.3 Сутність і класифікація конкурентних переваг підприємства

М. Портер визначає конкурентні переваги як сукупність факторів, які визначають успіх або неуспіх підприємства в конкуренції, продуктивність використання ресурсів, а також як результат виявлення та використання унікальних, відмінних від конкурентів, способів конкуренції, які можуть зберігатися деякий час. Ф. Котлер вважає, що конкурентна перевага досягається пропозицією підприємством споживачам більшої цінності за рахунок нижчих цін або за рахунок надання більших вигод, що виправдовують вищу ціну. Ж.-Ж. Ламбен говорить про конкурентні переваги як про характеристики, властивості товару чи торговій марці, які створюють для підприємства певну перевагу над своїми прямими конкурентами. Конкурентна перевага підприємства - наявна у підприємства яка-небудь ексклюзивна цінність, що дає йому переваги перед конкурентами або перевага, що забезпечує міцні позиції на ринку і доходи на рівні вищому, від середнього по галузі, завдяки кращим організаційним компетентностям в певному виді економічної діяльності. Отримання та використання конкурентних переваг зачіпає інтереси широкого кола осіб - суб'єктів господарювання, контрагентів, споживачів, суспільство, державу в цілому. У правовому розумінні конкурентні переваги розглядають як сукупність відносин, що є предметом регулювання за допомогою комплексу правових норм. Ідея стійкої конкурентної переваги з'явилася в 1984 році, коли Дж. Дей (George Day) запропонував типи стратегій, які можуть підтримувати конкурентні переваги, однак концепція та термін "конкурентна перевага" були розроблені та введенні в широкий обіг М. Портером (Michael Porter) у 1985 році, коли він обмірковував основні типи стратегій конкуренції підприємств. Формальне визначення конкурентних переваг було запропоноване Д.Барні (Jay Barney) в 1991 році. Стійка конкурентна перевага (sustainable competitive advantage) - це довгострокова користь від виконання унікальної стратегії, спрямованої на створення цінності, яка одночасно не застосовується ні існуючими, ні потенційними конкурентами, і користь від використання якої не може бути скопійована. М. Портер характеризує стійку конкурентну перевагу за такими підходами: - унікальна конкурентна позиція підприємства; - ретельно підібрана система видів діяльності; - відношення до конкурентів (чіткі компроміси, співробітництво); - визначення ключових факторів успіху. П. Дойль зазначає, що стійка конкурентна перевага - це відхилення у вигідний бік торгової пропозиції одного підприємства від пропозицій підприємств-конкурентів, завдяки чому споживачі роблять вибір на користь даного підприємства. Таким чином, представники ринкового підходу вважають, що підприємство має стійкі конкурентні переваги в тому випадку, коли вони: забезпечують споживчі вимоги; є унікальними; не можуть бути повторені конкурентами; є прибутковими. Прихильники ресурсного підходу підкреслюють, що стійка конкурентна перевага може бути завойована підприємством лише завдяки ресурсам. Підприємства відрізняються одне від одного за ресурсним оснащенням, і цим пояснюється різниця в рівні їх ефективності й прибутковості. М. Портер розрізняє кілька рівнів конкурентних переваг підприємства: - "переваги низького рівня", що ґрунтуються на доступності сировини, дешевій робочий силі, великих масштабах виробництва; - "переваги більш високого рівня", що визначаються репутацією підприємства, ефективними зв'язками з клієнтами, інвестиційною привабливістю тощо; - "переваги найбільш високого порядку", що становлять власні патенти та ліцензії, висока кваліфікація персоналу, ефективні системи управління (зокрема застосування системи стратегічного управління) тощо. Переваги "низького рівня" базуються на вартості або доступності факторів виробництва (дешева чи надлишкова робоча сила, забезпеченість широким спектром сировинних ресурсів і т. д.). Конкурентні переваги цього рівня, як правило, не є наслідком цілеспрямованої діяльності підприємства. При певних умовах вони легко можуть бути відтворені конкурентами й не гарантують стабільного положення на ринку. Переваги "високого рівня" є наслідком цілеспрямованої діяльності підприємства, як правило, пов'язані із значними витратами та важко відтворювальні (спеціалізовані програми відтворення робочої сили високої кваліфікації, запас науково-дослідних і конструкторських розробок, наявність збутової мережі й мережі технічного обслуговування тощо). За іншою класифікацією, конкурентна перевага підприємства буває: - тактична - конкретний компонент зовнішнього або внутрішнього середовища підприємства, за яким воно переважає або буде переважати у найближчий період (до року) конкуруючі підприємства; - стратегічна - конкретний компонент зовнішнього або внутрішнього середовища підприємства, за яким воно може випередити конкурентів після виконання у перспективі конкретних умов, які визначають перевагу підприємства за цим компонентом порівняно з конкуруючими підприємствами. Внутрішні конкурентні переваги підприємства - це характеристики внутрішніх аспектів його діяльності (рівень витрат, продуктивність праці, організація бізнес-процесів, система управління тощо), які перевищують аналогічні характеристики пріоритетних конкурентів. Різновиди внутрішніх конкурентних переваг підприємства: - виробничі - продуктивність праці, економність витрат, раціональність експлуатації основних фондів, забезпеченість матеріально-технічними ресурсами, бездефектність; - технологічні - сучасність, прогресивність, гнучкість технологічних процесів, використання досягнень науково-технічного прогресу; - кваліфікаційні - професійність, майстерність, активність, творчість персоналу, схильність до нововведень; - організаційні - сучасність, прогресивність, гнучкість, структурованість наявної організаційної структури; - управлінські - ефективність і результативність діючої системи управління, ефективність управління обіговими засобами, якістю, виробничими, закупівельними та збутовими процесами, дієвість системи стимулювання персоналу; - інноваційні - системи і методи розроблення та впровадження нових технологій, послуг, наявність і впровадження "ноу-хау"; - спадкові - організаційна (корпоративна) культура підприємства, традиції, історія розвитку; - економічні - наявність джерел фінансування, платоспроможність, прибутковість, ліквідність, рентабельність; - географічні - розміщення, близькість до джерел матеріальних та людських ресурсів, ринків збуту, транспортних шляхівта каналів розподілу. Зовнішні конкурентні переваги підприємства - це ті, які базуються на спроможності підприємства створити більш значимі цінності для споживачів його продукції, що створює можливості більш повного задоволення їхніх потреб, зменшення витрат чи підвищення ефективності їхньої діяльності. Різновиди зовнішніх конкурентних переваг підприємства: - інформаційні - діючі на підприємстві системи збирання та оброблення даних, ступінь поінформованості підприємства про стан і тенденції розвитку ринку, дію сил та умов навколишнього бізнес-середовища, поведінку споживачів, конкурентів та інших господарюючих суб'єктів; - конструктивні - технічні характеристики продукції, її дизайн, упаковка; - якісні - рівень якості продукції за оцінками споживачів; - поведінкові - ступінь поширення управлінської філософії серед працівників підприємства, націленість їх діяльності на задоволення потреб споживачів конкретних цільових ринків; - кон'юнктурні - ринкові умови діяльності, конкурентне середовище (кількість і поведінка конкурентів, гострота конкуренції); - сервісні - рівень та якість послуг, що надаються підприємством; - іміджеві - загальні уявлення споживачів про підприємство та його товари, популярність; - цінові - рівень та можлива динаміка цін, їхня соціальна спрямованість, ринкова влада підприємства; - збутові - портфель замовлень, прийоми та методи розподілу продукції; - комунікаційні - канали та способи розповсюдження інформації про підприємство, наявність і використання зворотного зв'язку. Основні властивості конкурентної переваги підприємства: - відносність - конкурентна перевага проявляється тільки внаслідок порівняння окремих аспектів діяльності або товарів різних виробників, тобто вона має порівняльний характер. Відносність конкурентних переваг окреслюється конкретним товаром і умовами конкуренції; - динамічність (мінливість під впливом детермінуючих факторів) - у процесі свого існування основні параметри конкурентної переваги змінюються при переході від однієї стадії її життєвого циклу до іншої. Ця динаміка зумовлена змінами факторів зовнішнього, відносно господарюючого суб'єкта конкурентного оточення, залежить від активності конкурентів, зміни попиту та поведінки споживачів, науково- технічного прогресу тощо; - адаптивність - під якою розуміють можливість адаптації конкретної конкурентної переваги до умов, що змінюються; - стійкість - визначає тривалість життєвого циклу конкурентної переваги; - ефективність - дає змогу комплексно оцінити досліджувану категорію. Необхідно пам'ятати, що підґрунтям загальної конкурентної переваги є переваги внутрішні, однак вони лише потенціал досягнення підприємством своїх конкурентних позицій. Зовнішні конкурентні переваги, з одного боку, орієнтують підприємство на розвиток та використання тих чи інших конкурентних переваг, а з іншого - забезпечують йому конкурентні позиції, оскільки орієнтують на цілеспрямоване задоволення потреб конкретної групи споживачів.

4.4 Концепція ланцюга створення цінності на підприємстві

Для аналізу сильних і слабких позицій потенціалу підприємства можна використовувати "ланцюг створення цінності". Концепція ланцюга створення цінності, запропонована М. Портером, визначає роботи, функції та процеси, що повинні бути здійснені у процесі створення продукції. Сама модель ланцюга створення цінності на підприємстві демонструє послідовність виконання робіт, функцій і процесів, що повинні бути здійснені у процесі створення продукції (Рис. 4.5). Нараховані експлуатаційні витрати та активи підприємства на кожний окремий вид діяльності дозволяє оцінити витрати та цінність, що пов'язані з цією роботою. Ланцюг створення цінності на підприємстві дозволяє визначити найважливіші для реалізації стратегії елементи та зв'язки і тому він є інструментом визначення необхідної величини ресурсів. Це дозволяє скласти прогноз балансу та звіт про прибутки та видатки, на основі яких розробляються бюджети. Управління витратами підприємства дозволяє при здійснені кожного виду робіт збільшити їх або зменшити за допомогою двох груп факторів: - структурних: ефект кривої освоєння (навчання), технологічні вимоги, капіталомісткість, складність асортименту продукції; - управлінських: стимулювання працівників до постійного вдосконалення праці, скорочення часу між розробленням і комерціалізацією нової продукції, максимальне використання виробничих потужностей, ефективна робота з постачальниками та споживачами. Основні види діяльності та пов'язана з ними цінність Допоміжні види діяльності та пов'язана з ними цінність Рис. 4.5. Типовий ланцюг створення цінності на підприємстві Закупівля і зберігання первинних матеріалів Основна діяльність Зберігання та транспор-- тування продукції Збут і маркетинг Обслуговув ання споживачів Наукові дослідження та розробка продукції, розвиток технологій і систем Управління персоналом Загальне управління Прибуток

Тема 5. Визначення стратегії бізнесу в процесі формування портфель підприємства

5.1 Сутність і цілі розроблення "портфеля" підприємства

Портфельна стратегія - це корпоративна стратегія багатобізнесового підприємства, яка визначає конкретний склад і структуру стратегічних господарських підрозділів (СГП) і стратегічних зон господарювання (СЗГ). Цілями формування "портфелю" підприємства є: - скоординоване узгодження фінансово-господарської діяльності СГП та їх стратегій; - забезпечення адекватного розподілу корпоративних ресурсів для реалізації стратегій СГП. Портфельна стратегія (за І. Ансоффом) включає в себе чотири компоненти: географічний вектор зростання, конкурентні переваги, синергізм, стратегічну гнучкість портфеля. Географічний вектор зростання визначає напрями та масштаби майбутньої сфери діяльності підприємства: - вектор розвитку ринку, орієнтація на його потреби (просування товарів на старі і нові ринки); - вектор розвитку товару (вдосконалення технології і просування разом з існуючим нового товару); - географія ринку (регіони чи країни, де планується бізнес). Якщо врахувати можливості вибору старих чи нових ринків, старих чи нових товарів і регіони чи країни можливого бізнесу то зрозуміло, що потенційно у підприємства є безліч комбінацій і напрямків зміни стратегічного портфеля. Приміром, І. Ансофф лише на комбінації різних видів ринків і товарів запропонував наступну матрицю можливих напрямків розвитку (стратегій) (рис. 5.1). Можливі стратегії за матрицею І. Ансоффа наступні: - проникнення на ринок (зростання буде відбуватися в напрямку збільшення частки існуючого товарного ринку); - розвиток ринку (передбачає освоєння нових ринків); - розвиток товару (пов'язаний із створенням нових товарів); - диверсифікація (оновлення товарів і ринків одночасно). Другий компонент портфельної стратегії - конкурентні переваги, яких підприємство буде намагатися досягти в обраних стратегічних зонах господарювання. Третій компонент портфельної стратегії - синергізм, який має виникати між різними сферами діяльності підприємства. Синергізм - це явище, що підвищує ефективність спільної діяль- ності СГП, яка зростає понад суму ефективностей кожної СГП, якщо б вони діяли окремо. Четвертим компонентом портфельної стратегії є стратегічна гнучкість портфеля. Вона досягається за рахунок: - диверсифікації діяльності, при якій потреби ринку і технологій повинні задовольнятися так, щоб неочікувані зміни в одному СГП не призвели до руйнівних наслідків в інших; - наявністю в портфелі підприємства ресурсів і можливостей, які використовуються у різних СГП. Бо якщо портфель видів бізнесу будується на спільній виробничій системі, то він менш уразливий від впливу середовища порівняно з тим, який будується на зовсім різних виробничих вимогах для кожного виду діяльності. Ринок Товар існуючий новий існуючий Проникнення на ринок Розвиток товару новий Розвиток ринку Диверсифікація Рис. 5.1. Матриця І. Ансоффа: можливі вектори зростання підприємства До розвитку названих чотирьох компонентів портфельної стратегії потрібно підходити досить уважно. Адже розвиток одного із них переважно призводить до пригнічення решти. Приміром, максимізація гнучкості (надмірна диверсифікація) може привести до зниження синергізму