Управление персоналом в условиях кризиса

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Управление персоналом предприятия в кризисных ситуациях

1.1 Кадровая политика предприятия в условиях кризисных ситуаций

1.2 Кадровый потенциал: ценность, оценка, реструктуризация

1.3 Социально-психологические аспекты управления персоналом в кризисных условиях

Заключение

Литература

кадровый политика кризисный потенциал

Введение

Актуальность темы «управление персоналом предприятия в кризисных ситуациях» состоит в том, что любое предприятии может попасть в кризисную ситуации, и руководство данного предприятия должно знать, как правильно использовать персонал предприятия, чтобы выйти из кризисной ситуации, с наименьшими потерями.

Цель исследования - рассмотреть управление персоналом предприятия в кризисных условиях, и понять, как правильно организовать персонал для работы в кризисных условиях.

Задачи исследования:

1. научится разбираться правильно, выбирать кадровую политику предприятия в кризисных условиях.

2. узнать, что такое кадровый потенциал и для чего он нужен на предприятии.

3. какие социально - экономические аспекты влияют на персонал в кризисных ситуациях

Объект исследования - персонал предприятия.

Предмет исследования - управление персоналом предприятия в кризисных ситуациях.

Методы исследования - изучение специальной литературы.

1. Управление персоналом предприятия в кризисных ситуациях

1.1 Кадровая политика предприятия в условиях кризисных ситуаций

Необходимое условие эффективности управления в условиях кризисных ситуаций -- включение в этот процесс аспектов, связанных с персоналом.

Процесс может идти по следующим направлениям:

* учет проблем трудовых ресурсов (региона, например) и персонала при анализе деятельности предприятия и его внешней среды, в том числе при определении зон стратегических ресурсов;

*разработка на основе общей стратегии предприятия частной стратегии в области персонала;

*распределение персонала с учетом требований проблемно-ориентированных программ (ресурсное обеспечение реализации стратегий предприятия).

Стратегическая ориентация предприятия требует определенных "условий и предпосылок в области культуры, структуры и поведения персонала. Традиционно сложившаяся на российских предприятиях структура персонала в значительной мере затрудняет внедрение антикризисной стратегии.

Например, подобная стратегия может вступать в противоречие со сложившимися на предприятии условиями оплаты и стимулирования персонала.

Сложная бюрократическая хозяйственная организация характеризуется устойчивыми внутренними иерархиями. В них технологически взаимозависимость различных работ дополняется социальными зависимостями.

Поэтому в традиционных условиях, если намечено повысить заработную плату работникам одной ступени иерархии, то приходится решать вопросы изменения условий оплаты и на соседних ступенях.

В условиях нестабильной и неопределенной внешней среды сохранение подобного иерархического подхода представляет существенную внутреннюю опасность для деятельности предприятия.

Наконец, при антикризисной реструктуризации персонала важно учитывать как экономические, так и социальные аспекты деятельности предприятия. Экономические аспекты связаны с затратами на поиск, прием, обучение, увольнение кадров, а также с конкурентными издержками на выпуск продукции, финансовыми ограничениями и т.д.

Социальные аспекты обусловлены системой формальных и неформальных связей на предприятии, препятствующих увольнению и найму работников, даже если того требует экономическая ситуация.

Это означает, что вопрос переносится из плоскости контроля за распределением рабочих мест и трудовым процессом в область анализа трудовых отношений как сферы реализации социальных взаимодействий.

Следовательно, при выборе стратегии нельзя игнорировать роль социальных структур в данном процессе. Персонал непосредственно участвует в выработке и реализации стратегии предприятия. Стратегический успех предприятия с этих позиций объясняется различными возможностями персонала (по уровню интеллекта, упорства, энтузиазма и т.п.).

Ведущим фактором, формирующим однотипность социально-экономического поведения разных групп персонала, является стремление занять сходное положение в будущем обновленном предприятии, а не качественная общность прошлого или фактического положения.

Тем самым основные группы персонала предприятия в переходных экономических условиях можно выделить по совокупности главных тенденций в процессах трансформации персонала и его стратегического размежевания.

Смена стратегии предприятия порождает соответствующие изменения в их деятельности, обусловленные переходом предприятия в новые условия функционирования, что, в свою очередь, требует новых подходов к управлению персоналом.

Сущностью кадровой политики предприятия является работа с персоналом, соответствующая концепции развития данного предприятия. Цель кадровой политики обеспечение оптимального баланса сохранения и обновления кадров в соответствии с потребностями предприятия и состоянием рынка труда.

В кадровой политике реализуются поэтапно:

- разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов целей;

- организационно-штатная политика - планирование потребности в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, назначения, создание резерва, перемещения;

- финансовая политика - формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда;

- политика развития персонала - обеспечение программы развития, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации;

- оценка результатов деятельности - анализ соответствия кадровой политики стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала.

Однако в условиях структурного кризиса для управленческих работников на первое место выдвигается задача овладения антикризисными методами управления.

Кризисные тенденции воспринимаются разными людьми совершенно по-разному (как по времени, так и по глубине восприятия). Как показывает мировой и отечественный опыт, существует проблема запаздывания восприятия кризиса в массовом сознании.

Данный момент может иметь негативные последствия. Вместо антикризисных целей и действий, связанных со стабилизацией приоритетных производств, в условиях «запаздывания» весьма популярной становится постановка нереальных задач.

Причем нередко грандиозность проектов прямо пропорциональна глубине спада: чем глубже спад, тем грандиознее проекты. В лучшем случае результатом решения таких задач явится имитация новых условий деятельности, в худшем -- усугубление деструктивных процессов. Поэтому формирование ложного стереотипа мгновенного подъема на деле мешает реальному выживанию экономики.

В действительности кризисным условиям должно соответствовать антикризисное мышление. В самом общем виде под антикризисным мышлением можно понимать способность человека воспринимать и сознательно реализовывать на практике антикризисные стратегии деятельности.

Формирование у руководителей мышления такого типа позволяет адекватно и своевременно реагировать на кризисные тенденции и является важнейшим условием решения проблемы выживания предприятий.

В целом становление антикризисного мышления существенно сдерживается трудностями в восприятии управленцами кризисных тенденций, принятии антикризисной логики поведения предприятий и критериев, на которых основываются антикризисные решения.

Кадровая политика в обычных условиях ориентирована на развитие. В идеологическом плане это стратегия опережения конкурентов, лидерство в отрасли, инновационная культура организации.

В условиях кризиса кадровая политика вынужденно изменяется. Особенности ее трансформации связаны с ограниченностью финансовых средств, неизбежностью организационных мер, обусловленных свертыванием ряда программ социального развития и сокращением численности персонала, повышенной социально-психологической напряженностью в коллективе. Основа идеологии в условиях кризиса - выживание с наименьшими потерями кадрового потенциала и обеспечение максимально возможной социальной защиты персонала.

Задача кадровой политики в условиях кризиса. Она должна быть направлена на решение следующих задач:

- формирование команды менеджеров, способных разработать и реализовать программу выживания и развития предприятия;

- сохранение ядра кадрового потенциала организации, т.е. менеджеров, специалистов и рабочих кадров, представляющих особую ценность для предприятия;

- реструктуризация кадрового потенциала предприятия в связи с организационными преобразованиями в ходе реструктуризации предприятия, реализацией инновационных инвестиционных проектов, диверсификацией производства, реорганизацией предприятия;

- снижение социально-психологической напряженности в коллективе;

- обеспечение социальной защиты и трудоустройства высвобождаемых работников.

Формирование антикризисной команды. Основная цель руководителя предприятия в кризисных условиях - не довести неплатежеспособное предприятие до процедуры банкротства, обеспечить его выживание и развитие. Его основная задача - разработать и реализовать программу оздоровления и развития. Ни действующий руководитель, ни внешний управляющий не смогут это делать без участия руководителей и специалистов предприятия.

В этих условиях важно выделить людей, готовых сотрудничать при разработке и реализации программы оздоровления предприятия, они и составляют антикризисную команду руководителя. Управленческая антикризисная команда -' это не отдельное подразделение или неформальное образование. Термин «антикризисная команда» следует понимать как определенный состав менеджеров и специалистов, объединенных единой целью и общими интересами, связанными с выживанием и развитием предприятия.

Именно эта цель и общие интересы связывают руководителей и специалистов разных уровней и профиля в команду, Это первое необходимое, но недостаточное условие для формирования дееспособной команды.

Второе условие - в нее должны входить профессионально подготовленные к решению задач оздоровления предприятия люди трех категорий.

1. Менеджеры, способные легко адаптироваться к изменениям во внешней среде и нововведениям в организации; взять на себя дополнительные функции, права и полномочия; возглавить, если понадобится, отдельные относительно самостоятельные подразделения (субструктуры), которые могут появиться в результате реструктуризации и организационных преобразований; мобилизовать сотрудников на выполнение, возможно, несвойственных задач кризисного и инновационного периода; снимать социально-психологическое напряжение в коллективах, вести разъяснительную работу.

2. Квалифицированные специалисты, способные решать организационно-технологические, экономические и финансовые задачи инновационного и антикризисного характера.

3. Маркетологи (руководители и специалисты), обладающие информацией, связями, профессиональными знаниями и умениями, необходимыми для динамичного изучения спроса, поиска и освоения новых ниш и торговых связей.

Третье условие - готовность к работе в одной команде, мобилизация членов команды на достижение общих целей выживания и развития организации.

1.2 Кадровый потенциал: ценность, оценка, реструктуризация

Кадровый потенциал - это совокупность способностей и возможностей кадров обеспечить эффективное функционирование организации.

Ценность кадрового потенциала. Кадровый потенциал характеризует ценность «человеческих ресурсов» предприятия. Он представляет ценность, как для самой организации, так и для внешних инвесторов, возможных покупателей обанкротившегося предприятия и кредиторов.

Для организации кадровый потенциал является важнейшим фактором выживания. Имя, репутацию предприятию создают люди. Поэтому разница между рыночной и балансовой стоимостью предприятия в значительной мере отражает ценность кадрового потенциала предприятия:

Оценка кадрового потенциала. Для комплексной оценки кадрового потенциала используют три группы взаимодополняющих оценок: стоимостные, количественные и качественные.

Известны два основных подхода к стоимостной оценке кадрового потенциала модели активов (затратный подход) и модели полезности. Их реализация выполняется в основном по следующим схемам.

Модели активов (затратные):

- учет затрат на капитал (по аналогии с основным капиталом) и его амортизацию;

- долгосрочные вложения, увеличение размера «человеческого капитала»;

- нормативные сроки амортизации;

- списание потерь.

Модели полезности:

- оценка эффекта (полезности) тех или иных кадровых инвестиций;

- оценка экономических последствий трудового поведения людей в результате проведения тех или иных мероприятий - рост производительности, улучшение качества, увеличение продажи, сокращение срока освоения мощностей и т. п.

Количественные оценки кадрового потенциала определяются по следующим показателям: численность персонала, профессионально-квалификационный состав, половозрастной состав; укомплектованность по должностям, специальностям и профессиям, соотношение среднего разряда работ и рабочих и др.

К качественным характеристикам кадрового потенциала дающим оценку коллективу организации в целом, относятся: организационная культура, корпоративный дух, наличие формальных и неформальных групп, социально-психологический климат и т. п.

Индивидуальные характеристики кадрового потенциала служат для оценки профессионально-личностных качеств отдельных руководителей, специалистов и работников. К ним относятся: квалификация, профессиональный опыт, качества менеджера, психофизиологические особенности, владение ноу-хау, конкурентоспособность на рынке труда и др.

Для профессионально-личностной оценки выделяются группы персонала, представляющие особый интерес для характеристики кадрового потенциала.

Группы кадров для возможной профессионально - личностной оценки.

В эту группу кадров входят следующие сотрудники:

- классные специалисты, имеющие изобретения, знающие всю технологию производства или уникальную технологию, дипломанты конкурсов и т. п.;

- высококвалифицированные работники, результаты труда которых составляют основной вклад в результаты деятельности предприятия;

- разработчики идей, лица, обладающие высоким уровнем стратегического и инновационного мышления;

- внутрифирменная управленческая элита (команда профессиональных менеджеров);

- лица, имеющие личные связи в инстанциях и способные существенным образом отстаивать интересы предприятия в органах различных ветвей власти, финансово-кредитной сфере, средствах массовой информации; влиять на ход экономической деятельности;

- конфликтующие личности, являющиеся причиной ухудшения морально-психологического климата и возникновения конфликтных ситуаций;

- лица, составляющие так называемый кадровый балласт предприятия, т. е. работники, не имеющие видимых перспектив развития и обучения до требуемого уровня.

Для всесторонней оценки кадрового потенциала на кризисном предприятии проводится кадровый аудит. Предметом оценки кадрового аудита является: адекватность кадрового потенциала совокупного работника задачам предприятия; соответствие численности, профессионально-квалификационного состава, среднего разряда, производительности и других количественных показателей необходимому или проектируемому значению; влияние профессиональных и личностных качеств отдельных работников (управленческой и профессиональной элиты) на уровень кадрового потенциала и оценку предприятия в целом; затраты на реструктуризацию для приведения в соответствие указанных показателей, в том числе на высвобождение, переподготовку, трудоустройство.

Реструктуризация кадрового потенциала. На кризисном предприятии реструктуризация кадрового потенциала производится в соответствии с бизнес-планом или программой выживания и развития. Для составления плана реструктуризации кадрового потенциала наряду с количественными показателями кадрового потенциала необходимы следующие данные: численность высвобождаемых работников; их профессионально - квалификационный состав в сравнении с потребностями на рынке труда; половозрастной состав; численность требующих переподготовки для последующего трудоустройства; численность нуждающихся в конкретных мерах социальной защиты; численность и профессионально - квалификационный состав требующихся кадров для нового производства (по бизнес - плану инновационного проекта).

Структура затрат на реструктуризацию кадрового потенциала включает в себя следующие расходы: на подготовку, переподготовку и повышение квалификации кадров; маркетинг на рынке труда в целях поиска, привлечения и найма работников нужной профессии, специальности и квалификации; высвобождение излишнего персонала (выходное пособие, повышение квалификации или переподготовка для последующего трудоустройства, меры по социальной защите и т. п.).

Таким образом, в задачи менеджмента в кризисных условиях входят:

- выявление ядра кадрового потенциала представляющего особую ценность для предприятия;

- проведение кадрового аудита и оценки кадрового потенциала для определения следующих показателей: степень влияния кадрового потенциала на рыночную цену предприятия в качестве гудвилла (повышение, снижение); степень влияния кадрового потенциала на инвестиционную привлекательность предприятия; объем затрат на реструктуризацию кадрового потенциала.

- разработка и реализация мер по сохранению и развитию кадрового потенциала

- реструктуризация кадрового потенциала.

1.3 Социально-психологические аспекты управления персоналом в кризисных условиях

Кризисная ситуация на предприятии, как правило, сопровождается повышением социально-психологической напряженности в коллективе. Чаще всего кризис, вызванный неплатежеспособностью, характеризуется затянувшимся периодом, невыплатой или несвоевременной выплатой заработной платы, неоплачиваемыми вынужденными отпусками, что порождает недовольство и тревожные ожидания.

Сообщение о том, что на предприятии назначен внешний управляющий, способно усугубить социальную напряженность. Объективно персонал как один из кредиторов должен быть заинтересован в санации предприятия. Но известие о банкротстве порой может вызвать неадекватную реакцию коллектива.

К основным причинам, усиливающим социальную напряженность, относятся:

- неинформированность и неопределенность;

- социальная незащищенность;

- незнание своих прав на социальные гарантии и социальную защиту;

- тревожные ожидания негативных перемен, в том числе: боязнь потерять работу; боязнь материальных потерь, связанных со снижением заработка или невыплатой заработной платы; боязнь своего профессионального несоответствия новым условиям работы (новым функциям, задачам, новой технологии и т. п.), что проявляется при возможном переводе на другую работу, должность, другой участок работы, при освоении новой или смежной профессии; боязнь утраты с. потерей должности или при смене работы каких-то правовых и моральных преимуществ нематериального характера и др.

Перед руководителями коллектива кризисного предприятия стоят две группы задач, связанных со снижением социальной напряженности и обеспечением социальной защиты персонала:

- обеспечение социальных гарантий и социальной защиты персонала;

- снижение социально-психологической напряженности в коллективе, вызванной неопределенностью и неинформированностью.

Решение первой группы задач в основном связано с выплатами задолженности по заработной плате и компенсациями, с организацией переподготовки высвобождаемых и переводимых на другую работу, содействием в трудоустройстве высвобождаемых работников, мерами по социальной защите части высвобождаемых неконкурентоспособных работников на рынке труда (лиц пенсионного и предпенсионного возраста, инвалидов и др.).

Все эти меры требуют определенных затрат. Поэтому они должны быть предусмотрены в плане реструктуризации и в бизнес-плане оздоровления предприятия.

Все мероприятия по обеспечению социальных гарантий и социальной защиты следует разделить на две группы:

- меры, обязательные в соответствии с действующим законодательством;

- меры, желательные при наличии необходимых средств.

Вторая группа мероприятий - снижение социально - психологического напряжения в коллективе - связана, прежде всего, с планомерной широко развернутой разъяснительной работой и подготовкой персонала к планируемым нововведениям. Работа с персоналом помогает снизить степень сопротивления нововведений, которые либо проявляются в форме открытого активного возрождения, либо носит скрытый пассивны характер.

Активное открытое сопротивление объективно работает на улучшение, совершенствование инновационных решений. Пассивное сопротивление проявляет себя как форма скрытого саботажа, чаще всего немотивированного. Преодолеть его можно только терпеливой разъяснительной работой с людьми и применением мотивационных рычагов управления персоналом.

В кризисных ситуациях снижению социально - психологического напряжения способствует организация специальных консультативных семинаров и юридических консультаций о правах и возможностях персонала на предприятии и рынке труда.

Заключение

После изучение темы «управление персоналом предприятия в кризисных ситуациях», можно сделать выводы:

Кадровая политика предприятия является работой с персоналом, правильно подобранным, правильно с ориентированный и обученный персонал выведет предприятие из кризисной ситуации и доведет предприятие до банкротства. Руководство предприятия не сможет осуществить выживание и развитие предприятия без участия специалистов, он должен уметь выделить работников, которые составят антикризисную команду.

Кадровый потенциал важнейший фактор выживания предприятия в кризисных ситуациях. Оценка кадрового потенциала очень важна, по ней определяется разница между рыночной и балансовой стоимостью предприятия. Для все сторонней оценки кадрового потенциала проводится кадровый аудит, а также производится реструктуризация кадрового потенциала в соответствии с бизнес планом или программой выживания.

Руководителю предприятия очень важно подготовить персонал к санации поэтому, перед руководством предприятия стоят две группы задач:

- связанна со снижением социального напряжения;

- обеспечение социальной защиты персонала.

Литература

1. Антикризисное управление / Под редакцией К.В. Балдина. М.: «Гардарики» 2005 г.

2. Антикризисное управление / Под редакцией И.К. Ларионова и др. М.: ИТК «Данков и К» 2005 г.

3. Основы антикризисного управления предприятия / Под редакцией Н.Н. Кожевникова М.: «Академия» 2007 г.

Размещено на Allbest.ru