Размещено на http://www.allbest.ru/

Минобрнауки России

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«Московский государственный университет приборостроения и информатики» (МГУПИ)

Факультет УЭ специальность Управление персоналом

Кафедра УЭ-1 квалификация Менеджер

Утверждаю

Зав. кафедрой С.С. Сапожников

Пояснительная записка

к дипломному проекту на тему:

Совершенствование стимулирования персонала ООО «Мархот»

Дипломник Коробкова И.И

Группа 1001 шифр 100015

Обозначение проекта: ДП-2068752-080505-УЭ1-19-12

Руководитель проекта Родюкова Т.Н.

Москва 2015 г.



Минобрнауки России

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Московский государственный университет приборостроения и информатики» (МГУПИ)

Факультет УЭ специальность Управление персоналом

Кафедра УЭ-1 квалификация Менеджер

Утверждаю зав. кафедрой С.С. Сапожников

Задание на дипломный проект.

Дипломник Коробкова И.И., группа 1001 шифр 100015

Тема проекта: Совершенствование стимулирования персонала ООО «Мархот»

Содержание пояснительной записки:

Введение Определены актуальность выбранной темы, цель, задачи написания дипломного проекта, объект и предмет исследования.

Основные разделы по специальности (в соответствии с требованиями Государственного образовательного стандарта)

1. Теоретические основы стимулирования персонала организации

1.1 Понятие, сущность и методы стимулирования персонала

1.2 Нормативно-правовая база стимулирования персонала

1.3 Критерии эффективности стимулирования персонала

2. Анализ организационно-экономической деятельности, системы управления персоналом и стимулирования персонала в ООО «Мархот».

2.1 Общая характеристика организации

2.2 Анализ организационно-экономической деятельности ООО «Мархот»

2.3 Анализ системы управления персоналом и выявление особенностей стимулирования персонала в ООО «Мархот»

2.4 Характеристика проблем стимулирования персонала ООО «Мархот» и задание на организационный проект

3.Совершенствование стимулирования персонала ООО «Мархот»

3.1 Мероприятия по совершенствованию стимулирования персонала ООО «Мархот

3.2 Социально-экономическая эффективность проекта



Содержание

• Введение
• 1. Теоретические основы стимулирования персонала организации
• 1.1. Понятие, сущность и методы стимулирования персонала
• 1.2 Нормативно-правовая база стимулирования персонала
• 1.3 Критерии эффективности стимулирования персонала
• 2. Анализ организационно-экономической деятельности, системы управления персоналом и стимулирования персонала в ООО «Мархот»
• 2.1 Общая характеристика организации
• 2.2 Анализ организационно-экономической деятельности ООО «Мархот»
• 2.3 Анализ системы управления персоналом и выявление особенностей стимулирования персонала в ООО «Мархот»
• 2.4 Характеристика проблем стимулирования персонала ООО «Мархот» и задание на организационный проект
• 3. Совершенствование стимулирования персонала ООО «Мархот»
• 3.1 Мероприятия по совершенствованию стимулирования персонала ООО «Мархот»
• 3.2 Социально-экономическая эффективность проекта
• Заключение
• Список использованных источников


Введение

Развитие современного общества и повышения ценности личности отдельного человека не могло не наложить свой отпечаток на производственные отношения между персоналом и работодателем. В связи с чем в современном управлении персоналом преобладает отношение к персоналу как к человеческому капиталу, основному и самому главному ресурсу предприятия. Пришло понимание того, что компетентное и адекватное управление этим ресурсом позволяет достичь наилучших финансовых результатов. Однако управление человеческим капиталом имеет свою специфику.

Актуальность темы настоящей работы обусловлена рядом факторов, а именно:

во-первых, тем, что экономические и политические преобразования, происходящие в Российской Федерации, заставляют современных предпринимателей менять свое отношение к сотруднику. За последнее десятилетие в России количество предприятий различных форм собственности выросло на порядок, соответственно, эффективная мотивация и стимулирования персонала, не ущемляющая интересы развития бизнеса приобретает особое значение;

во-вторых, тем, что, как показывает практика, существующие стимулирование персонала не всегда помогают в решении реальных проблем стимулирования персонала, возникающих у руководителей и тем более в разработке гармоничной стимулирования. Таким образом, изучение стимулирования персонала имеют особое значение, как для практического применения, так и в сфере развития науки менеджмент.

Теоретико-методологической основой исследования послужили труды отечественных и зарубежных ученых по вопросам методологии, теории и практики управления персоналом, вопросам мотивации и стимулирования персонала. Непосредственной фактологической базой работы стали соответствующие материалы и документы, предоставленные ООО «Мархот».

Исходя из актуальности избранной темы исследования и принимая во внимание обозначенный круг проблем, определим цель настоящего исследования - разработка мероприятий по совершенствованию стимулирования персонала организации в ООО «Мархот».

Основными задачами исследования являются:

1. Изучить теоретические основы стимулирования персонала.

2. Охарактеризовать деятельность исследуемой организации.

3. Проанализировать систему управления персоналом в ООО «Мархот» и выявить особенности стимулирования персонала.

4. Разработать мероприятия по совершенствованию стимулирования персонала в ООО «Мархот».

5. Оценить социально-экономическую эффективность предложенных мероприятий.

Объектом настоящего исследования является стимулирование персонала организации в ООО «Мархот».

Предметом исследования являются пути совершенствования стимулирования персонала организации в ООО «Мархот».

Дипломный проект состоит из введения, трех разделов, заключения и списка использованной литературы.



1. Теоретические основы стимулирования персонала организации

1.1 Понятие, сущность и методы стимулирования персонала

Рассмотрим различные подходы к определению понятия стимулирование.

В энциклопедическом словаре экономики и права дается следующее определение. Стимулирование - экономическое побуждение, использование материальных стимулов (побудителей), способствующих тому, чтобы производители, потребители, покупатели вели себя желаемым образом, к выгоде и в интересах лиц, применяющих стимулирование [16, c.43].

В своей статье «Система мотивации персонала» Верхоглазенко В.Г. отмечает, что «стимулирование - это процесс воздействия на человека посредством потребностно-значимого для него внешнего предмета (объекта, условий, ситуации и т.п.), побуждающий человека к определенным действиям (пребывание в комфортных условиях и т.п.)» [19, c.38].

Также под стимулированием понимается воздействие не непосредственно на личность, а на внешние обстоятельства с помощью благ - стимулов, побуждающих работника к определенному поведению [15, c.268].

Таким образом, объединив понятия, можно дать следующее определение стимулированию.

Стимулирование - метод воздействия на поведение с помощью поощрения и санкций, которые призваны обеспечивать либо повиновение человека вообще, либо целенаправленность его действий путем ограничения или, наоборот, улучшения возможностей удовлетворения потребностей.

Стимулирование персонала - способ управления трудовым поведением сотрудников, состоящий в целенаправленном воздействии на поведение персонала посредством влияния на условия его жизнедеятельности, используя мотивы, движущие его деятельностью.

Стимул - физический агент (раздражитель) воздействующий на орган чувств (рецептор).

Стимул - побудительная причина толчок (в нулевом значении); заинтересованность в совершении чего-нибудь для развития [18, c.463].

Из приведенных определений видно, что стимул есть нечто внешнее по отношению к человеку. Во-вторых, стимулу свойственна способность «раздражать» органы чувств человека, то есть воздействие в функции стимула должно осуществляться в пределах порога чувствительности человека. Резюмируя сказанное, можно сделать вывод, что в широком смысле стимул - это такое воздействие одним человеком на другого которое побуждает его к направленному действию нужному инициатору воздействия. Если воздействие не вызывает побуждение к определенному действию то такой стимул можно считать не действенным. Таким образом: стимул задается человеку кем-то извне (см. рис. 1.1).

Рисунок 1.1- Схема стимулирующего воздействия

Также, можно сказать, что стимулирование персонала - это внешние рычаги активизации персонала, то есть побуждение с помощью заинтересованности.

В настоящее время ни у кого не вызывает сомнения то, что самым важным ресурсом любой компании является ее персонал. От того, насколько эффективным окажется их труд, зависит и успех любой компании.

Любой руководитель осознает, что необходимо побуждать персонал работать на компанию, но при этом считает, что для них достаточно простого материального вознаграждения, которыми служит заработная плата, надбавки, премии. Не всегда такая политика бывает успешной, потому что по существу она неверна. «Одной лишь хорошей зарплатой вы никого не удержите», - подмечает Клаус Кобьелл, предприниматель и консультант. Важно вдохновить сотрудников новой идеей, то есть правильно простимулировать.

Аспектами стимулирования труда занимались такие отечественные и зарубежные ученые, как: Богиня Д. П., Кибанов А. Я., Самоукина Н. В., Дрозач М. И., Егоршин А. П., Колот А. М., Шапиро С. А., Г. Десслер, М. Мескон, Р. Дафт, А. Хайэм, К. Хайос и др.

Стимул часто характеризуется как воздействие на работника извне (со стороны) с целью побуждения его к эффективной деятельности. В стимуле заложен определенный дуализм, заключающийся в том, что, с одной стороны, с позиций администрации компании он является инструментом достижения цели, а именно повышения производительности труда работников, качества выполняемой ими работы и другое, с другой стороны, с позиций работника стимул является возможностью получения дополнительных благ (позитивный стимул) или возможностью их утраты (негативный стимул) [13, c.171].

Сущность стимулирования персонала заключается в следующем:

- формирование определенного поведения персонала, которое направленно на дальнейший рост компании;

- стимулирование высоких трудовых показателей персонала;

- мотивирование персонала к наиболее объемному использованию своих интеллектуальных и физических способностей в процессе решения возложенных на него задач.

В мире существует огромное количество методов стимулирования персонала. Однако работодатели не всегда замечают некоторые моменты, которые могли бы в итоге привести его компанию к успеху.

Следует рассмотреть наиболее успешные методы стимулирования, позволяющие увеличить эффективность трудовой деятельности.

Материальное стимулирование персонала - это вознаграждение (денежные выплаты), получаемое персоналом за выполненную работу.

Считается, что по своей природе материальные и нематериальные формы стимулирования равноценны. Степень их воздействия будет зависеть от уровня развития экономики, традиций общественного строя, а также материального положения, пола и возраста каждого конкретного человека. Кроме того, по мнению отечественных экспертов, в ближайшее десятилетие следует ожидать уравнивания материальных и нематериальных стимулов по причине смены поколений и ожидаемого экономического развития России.

Рассмотрим более подробно материальное и нематериальное стимулирование. Материальное стимулирование - совокупность форм и методов обеспечения и повышения материальной заинтересованности персонала в достижении определенных индивидуальных и коллективных результатов.

Материальное стимулирование имеет два основных вида, учитывая предмет потребности человека [25, c.48].

Материальное денежное стимулирование регулирует поведение людей на основе использования различных видов денежных поощрений и санкций. Осуществляется на основе применения эффективных систем организации заработной платы, научно-обоснованной тарифной системы, норм и нормативов трудовых затрат, форм оплаты труда, поощрительных выплат, надбавок и доплат к заработной плате, методов формирования фондов оплаты.

Материальное неденежное стимулирование основано на использовании тех благ, которые являются дефицитными или не могут приобретаться за деньги. Это может быть жилье, корпоративный автомобиль, путевки и т.д.

Выделяют следующие основные положения построения системы материального стимулирования.

1. Соответствие целям и стратегии развития предприятия, его кадровой политике.

2. Соответствие корпоративной культуре предприятия и быть согласованной на уровне управленческой команды.

3. Декларация принятых в данной организации принципов и критериев оплаты труда таким образом, чтобы они были ясны и однозначно понимаемы всеми сотрудниками предприятия.

4. Соответствие материального вознаграждения и компенсационных пакетов в системе материального стимулирования статусу должности, степени ответственности, профессиональным и деловым качествам, а также результатам труда сотрудников.

5. Конкурентоспособность на рынке труда материального вознаграждения и компенсационных пакетов, учет уровня жизни в регионе предприятия.

6. Гибкое реагирование системы материального стимулирования на все изменения внутренней и внешней среды предприятия.

7. Соответствие материального стимулирования возможностям предприятия. При построении системы материального стимулирования необходимо помнить, что финансовые ресурсы компании ограничены. Трудовые возможности персонала ограничены. Главной целью стимулирования является не полное удовлетворение всех потребностей персонала, а побудить сотрудника работать лучше, что обусловлено трудовыми отношениями.

Рассмотрим особенности системы нематериального стимулирования. Система нематериального стимулирования - совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих элементов, в рамках которой вырабатываются, принимаются и реализуются решения о нематериальном поощрении сотрудников [26, c.76].

В современных условиях факторы нематериального стимулирования стали играть огромную роль и, зачастую, обеспечивают гораздо более эффективное влияние на стремление сотрудников к повышению результатов труда. Сложность нематериального стимулирования заключается в том, что его методы должны выбираться персонально для каждого сотрудника, так как поведение сотрудников объясняется разными мотивами и побуждениями. Так, например человек, занимающий ответственную должность или обладающий уникальными навыками, имеет достаточно высокую самооценку. Он воспринимает зарплату, которую ему выплачивают, как адекватную оплату его труда, а не как особое благо. Специалист вполне может сменить фирму, если конкуренты предложат большую зарплату, или он просто увидит для себя более интересные задачи в другой сфере деятельности, или захочет создать свой бизнес.

Тут уместно рассмотреть знаменитую теорию пирамиды потребностей, сформулированную американским психологом Маслоу [11, c.25]. Согласно этой теории вначале человек имеет базовые потребности, ориентированные на выживание - пища, жилье и т.д., затем - социальные, и только потом - потребность в самореализации. Когда он удовлетворил свои базовые потребности и уверен, что всегда будет в состоянии себя обеспечить, у него появляется другой уровень мотивации. Ему хочется реализовать себя, свои способности и таланты, сделать что-то уникальное, лучше всех, превзойти себя самого. Обычно люди, которые действуют из необходимости, а не из интереса имеют более высокие должности, и именно их стоит удерживать путем нематериального стимулирования. Потеря профессионала такого класса обходится фирме дороже, чем потеря сотрудника более низкой квалификации, поэтому приходится создавать ценному для вас специалисту максимум комфорта.

Рассмотрим виды нематериального стимулирования сотрудников.

* Поощрение разного рода дипломами, призами.

* Проведение профессиональных конкурсов.

* Стажировки за счет фирмы и прочие возможности повысить свой профессиональный уровень и подчеркнуть высокий статус специалиста. Поскольку подобные люди стремятся к самосовершенствованию в своей сфере деятельности, им это может быть интересно.

* Подчеркивание важной роли данного сотрудника - например, шеф здоровается с ним за руку и приглашает на закрытую вечеринку в честь своего дня рождения, советуется с ним по важным вопросам и т. д.

* Предоставление новых возможностей это может быть перевод сотрудника на более высокую должность. При применении данного вида стимулирования необходимо чтобы люди соответствовали выполняемой ими работе. Критериями, которые часто используются при принятии решения о продвижении по службе, являются успех в работе и трудовой стаж.

* Предоставление сотруднику большей самостоятельности в принятии решений, но только если это не вредит фирме в целом.

* Поручение сложных проектов и нестандартных творческих задач, которые интересно будет решать.

* Обеспечение сотрудника всеми необходимыми условиями современной техникой, отдельным кабинетом и прочими благами, если они ему реально нужны для повышения качества работы.

* Создание благоприятного психологического климата в коллективе - задача не такая простая, как может показаться, и зачастую для ее решения прибегают к услугам профессионалов - психологов и специалистов по консалтингу. Благоприятный психологический климат создается путем применения таких методов как: похвала и одобрение действий сотрудников; беседа с подчиненными на нерабочие темы; поздравления с днем рождения; корпоративные развлекательные мероприятия типа праздничных вечеринок или выездов на природу.

Исследуя само понятие стимул можно отметить, что стимулы могут быть позитивными, когда персонал поощряется материально, но могут быть и негативными: материальными и моральными. Побуждение к действию - это и есть стимул [5, c.47]. На основе этого определения Пивоваров определяет стимулирование труда как метод воздействия на трудовое поведение персонала через мотивацию [12, c.285]. В организации трудовой деятельности очень важно применять все элементы материального и морального стимулирования, которые относится напрямую к организации труда. И важно каждый раз повышать производительность труда за счет факторов его организации.

В России стимулирование персонала не ограничивается мерами материального поощрения, оно также направлено на совершенствование индивидуальности персонала, становление в нем заинтересованности в хорошем развитии компании. В стимулирование труда входят и другие способы, такие как социальные льготы, моральные поощрения, гуманитарные стимулы к труду и другое. Важно заметить, что разные люди по-разному воспринимают этот вопрос, выбирая для себя разные ценности. Так, для персонала, который имеет высокий и стабильный доход, лишнее время для своего досуга может быть гораздо важнее, чем дополнительный заработок, который бы он получил за сверхурочную работу, устроившись коммерческим агентом. Для большого количества персонала, например, персонала, занимающегося интеллектуальным трудом, более весомым будет почет со стороны коллег.

При рассмотрении задач стимулирования наемных работников важно опираться на их приоритеты в мотивации труда. На разных стадиях социально-экономического развития общества отличаются и типы трудовой мотивации персонала. При определенном материальном благосостоянии в обществе, уровне достатка, который позволяет не только подавлять первичные потребности, у персонала присутствует высокая мотивация к тому, чтобы работа приносила им удовольствие, была важной для них и общества. Но в условиях шаткой экономической ситуации на первый план выходит погашение первичных потребностей, стимул заработать определенную денежную сумму, которой будет достаточно для полноценной жизни.

Значимую роль в стимулировании персонала к результативной работе в компании играют социальные льготы, которые обеспечивают предприятия своим персоналом. В качестве льгот выступают льготное кредитование, льготы на путевки, предоставление служебного автомобиля, дополнительное медицинское страхование, оплата обедов и др. Это делается с целью привлечения на работу нового персонала, уменьшения текучести кадров, стимулирования быстрой и профессиональной работы.

Для совершенствования стимулирования персонала, отечественные организации должны также рассматривать зарубежный опыт стимулирования персонала. Рассмотрим более подробно способы стимулирования персонала, применяемые заграничными компаниями.

При изучении мирового опыта организации и стимулирования труда условно можно выделить три модели - американскую, японскую и западноевропейскую. Рассмотрим их подробнее.

В Японии системы оплаты труда имеют свои явно выраженные особенности и во многом определяются спецификой технологий по работе с персоналом.

Можно выделить пять основополагающих систем по работе с персоналом:

- систему пожизненного найма;

- систему подготовки на рабочем месте;

- систему кадровой ротации;

- систему репутаций;

- систему оплаты труда [24, c.459].

В основе кадровой политики - системы пожизненного найма, кадровой ротации, репутаций, обучения на рабочем месте, формирующие мощную мотивационную среду, которая позволяет готовить высокопрофессиональные кадры, эффективно реализовывать их творческий и интеллектуальный потенциал.

Смысл пожизненного найма заключается в реальном обеспечении заинтересованности работников трудиться в данной организации как можно дольше. Это зависит в основном от способности администрации заинтересовать работника оплатой труда, вознаграждением за выслугу лет, премиями, повышением профессиональной подготовки, различными социальными льготами, неформальной заботой о сотруднике и его семье. В этой связи системы оплаты труда, обучения, являясь автономными, тесно связаны с системой пожизненного найма, выступают ее составными элементами. Следует отметить, что в настоящее время система пожизненного найма в классическом виде применяется лишь на некоторых крупных предприятиях и на государственной службе.

Суть системы ротации заключается в перемещении работников по горизонтали и вертикали каждые два-три года. Характерно, что выпускников вузов, ежегодно трудоустраивающихся на предприятия и в организации, не назначают сразу на руководящие должности. Свою трудовую биографию они начинают с должностей, не требующих высокой квалификации. Впоследствии такого специалиста или руководителя, знающего свою организацию изнутри, сложно ввести в заблуждение, да и вероятность принятия им непрофессиональных решений минимизируется. Система ротации обеспечивает гибкость рабочей силы, повышает уровень ее квалификации и конкурентоспособности.

Система репутаций гарантирует в условиях ротации качественную, творческую и перспективную деятельность всех сотрудников, чтобы при переходе через два-три года на новое место за ними закрепилась репутация инициативных и порядочных работников.

Решающая роль в обеспечении эффективности работы предприятий и организаций отводится системе подготовки на рабочем месте. Образовательные функции четко разграничены между школьным образованием, дающим фундаментальные знания, и внутрифирменным, направленным на профессиональное обучение [10, c.162].

Действенная система мотивации персонала (и прежде всего оплаты труда) обеспечивает высокую результативность труда. Ранее размер оплаты труда работников зависел от их возраста и стажа, но постепенно увеличивалось значение квалификации и эффективности труда. В настоящее время величина заработной платы на 40% определяется стажем работы в компании.

В кризисных ситуациях, как правило, в первую очередь снижаются оклады топ-менеджеров и главы компании, а заработки рабочих увеличиваются. Подобная корректировка способствует исправлению положения: на японских предприятиях, где царит «дух семьи», предпочитают перекладывать проблемы на менеджеров, а не на рабочих [9, c.11].

В США и Канаде размер вознаграждения работника зависит, прежде всего, от результативности его деятельности. Механизм стимулирования в рамках основной заработной платы (которая приобрела функции премиального поощрения, являясь переменной величиной) предусматривает два важных элемента:

- дифференциацию окладов с учетом качественных различий в труде;

- дифференциацию индивидуальной оплаты в пределах разряда или должности в зависимости от трудовых достижений, личных и деловых качеств на основе периодической аттестации (на предприятиях США аттестации проводятся систематически, оклады пересматриваются ежегодно почти у 90% работников) [7, c.96].

Направленность стимулирования работников компаний смещается с ориентации на текущие результаты деятельности на долговременную эффективность, что проявляется, в частности, в системе опционов, предусматривающей предоставление в качестве поощрения права на приобретение в будущем определенного количества акций компании по действующей на момент вознаграждения цене. Такая система целесообразна для стимулирования высшего и среднего звена руководителей, ответственных за долговременные результаты.

Гибкая система оплаты труда в США построена таким образом, что фиксированная зарплата, как правило, может только увеличиваться и практически никогда не уменьшается; при этом часть заработка ставится в прямую зависимость от результатов общей работы. К основным видам дополнительной оплаты труда в США относят: премии управленческому персоналу; компенсационные выплаты при выходе на пенсию; специальные премии менеджерам, не связанные с их успехами; премии, зависящие от величины прибыли, при неизменной величине базового оклада; доплаты за повышение квалификации и стаж работы; продажу работникам акций компаний.

В американских корпорациях обычно действуют две основные программы стимулирования персонала, основанные на компенсационных (в виде постоянного жалованья) или стимулирующих выплатах. Побуждение работников предприятия к более усердному труду в интересах компании включает в себя наградные бонусы и ряд других форм поощрений, в частности право на доход в виде акций. Бонусы не являются фиксированной величиной (в отличие от оклада) и могут варьироваться в значительных пределах. Они рассматриваются как награда, начисленная в качестве вознаграждения за услуги, оказанные компании в течение года.

В части материального вознаграждения американские компании прежде всего уделяют внимание основному жалованью (окладу).. Жалованье менеджерам низшего звена обычно устанавливается на уровне окладов, типичных для соответствующих должностей в других компаниях. Оплата управляющих высшего звена зависит от важности работы и почти всегда индивидуальна.

Для западноевропейских компаний характерны три модели стимулирования труда:

- без премиальная (функции стимулирования труда выполняет заработная плата);

- премиальная, включающая выплаты, величина которых связана с размером дохода или прибыли предприятия;

- премиальная, предусматривающая выплаты, размеры которых устанавливаются с учетом индивидуальных результатов труда.

Премиальные модели оплаты труда реализуются путем привлечения работников к участию в прибылях (они получают дифференцированное годовое вознаграждение из прибыли компании); в доходах (из сумм дохода каждому работнику выплачивается вознаграждение, размер которого определяется по результатам оценки выполнения им производственного задания и не зависит от прибыли фирмы); в капитале (работники получают премии в виде акций по их номинальной цене).

На некоторых промышленных предприятиях Германии заключаются договоры, по которым работник обязуется с максимальной отдачей использовать свой потенциал, намечая определенные показатели результативности, при этом он имеет право распоряжаться своим рабочим временем по личному усмотрению. В итоге повышается трудовая мотивация - человек не просто выполняет поставленные перед ним задачи, но и привлекается к участию в управлении своей деятельностью.

В Англии, Франции и ряде других стран получила распространение так называемая гибкая система оплаты, в основе которой - учет индивидуальных качеств работника, его заслуг и результатов работы с помощью специальных оценочных шкал по ряду факторов. При этом, по существу, происходит индивидуализация оплаты труда, против чего выступают профсоюзы, однако эту систему поддерживают высококвалифицированные специалисты и рабочие. Придавая большое значение квалификации работников, ряд западных фирм производят оплату труда не по разряду работ, а по разряду рабочих, что в большей степени стимулирует последних к повышению квалификации.

Во Франции индивидуализация заработной платы используется преимущественно для управленческих работников и специалистов. В отношении рабочих этот принцип применяется меньше. Вместе с тем есть фирмы, которые применяют индивидуализацию заработной платы в отношении всех категорий работников.

Успешное осуществление индивидуализации оплаты труда требует совершенствования методов оценки труда для достаточной мотивации работника и установления определенного соотношения между постоянной и переменной частями заработной платы с учетом «психологического порога», ниже которого заработная плата утрачивает свою стимулирующую роль и не воспринимается как адекватное вознаграждение за труд [14, c.166].

Как показывает зарубежный опыт, устойчивое развитие компании зависит от заинтересованности непосредственного работника в высокопроизводительном труде на основе обеспечения органической зависимости размеров дохода от фактического личного трудового вклада, доли его участия в собственности, а также от конечных результатов работы предприятия и достижения макроэкономических показателей.

нематериальный стимулирование персонал труд

1.2 Нормативно-правовая база стимулирования персонала

Правовые основы стимулирования сотрудников это правовые источники, правовая природа и нормативно-правовое выражение процесса стимулирования сотрудников уголовно-исполнительной системы с целью активизации и увеличения эффективности их служебной деятельности [22, c.119].

Цель механизма правового регулирования обеспечить упорядочение общественных отношений, гарантировать справедливое удовлетворение интересов субъектов. Это главный, содержательный признак, объясняющий значимость данной категории и показывающий, что роль механизма правового регулирования заключается в организации социальной жизни, осуществлении интересов людей. Механизм правового регулирования специфический «канал», соединяющий интересы субъектов с ценностями и доводящий процесс управления до логического результата.

Механизм правового регулирования организационное воздействие правовых средств, позволяющее в той или иной степени достигать поставленных целей, то есть результативности, эффективности. Как и любой иной управленческий процесс, правовое регулирование стремится к оптимизации, действенности правовой формы, в наибольшей мере создающей режим благоприятствования для развития полезных общественных отношений.

Основным документом, определяющим принципы правового регулирования трудовых отношений и иных непосредственно связанных с ними отношений, является Трудовой кодекс Российской Федерации [21, c.54].

В настоящий момент именно ТК РФ дает легальное определение локальных нормативных актов, принимаемых работодателями, а также обязывает работодателей знакомить персонал с данными актами под роспись до подписания трудового договора, непосредственно связанными с их трудовой деятельностью. В дополнение к ТК РФ в части решения вопросов, связанных с регулированием трудовых отношений, обеспечением эффективной системы управления персоналом на предприятиях, в учреждениях и организациях различных отраслей экономики независимо от форм собственности и организационно-правовых форм деятельности, применяется Квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и других служащих.

Федеральным законом от 21.11.2011 № 330-ФЗ решен вопрос об учете в составе расходов на оплату труда выплат в возмещение персоналу затрат на уплату процентов по займам (кредитам) на приобретение или строительство жилья. Необходимо отметить, что с 1 января 2009 г. организации в соответствии с НК РФ получили право учитывать в целях налогообложения прибыли суммы возмещения персоналу затрат на уплату процентов по займам (кредитам) на приобретение или строительство жилого помещения. При этом действие указанной нормы было ограничено периодом до 1 января 2012 г. Теперь это ограничение снято, и норма стала бессрочной. Поэтому работодатели в 2012-м и последующих годах вправе учитывать в расходах суммы такого возмещения.

В части определения размеров и порядка удержаний с заработной платы основными нормативными актами являются: Налоговый Кодекс Российской Федерации - в части удержания налога на доходы физических лиц; Федеральный закон № 229-ФЗ «Об исполнительном производстве» (с изменениями и дополнениями) глава 11, который уточняет и конкретизирует правила обращение взыскания на заработную плату и иные доходы должника-гражданина. В частности, определяет:

- размер удержания из заработной платы и иных доходов должника и порядок его исчисления;

- перечень выплат сотруднику, с которых обязательные удержания не производятся;

- порядок взыскания алиментов и задолженности по алиментным обязательствам.

В дополнение к Федеральному закону № 229-ФЗ следует рассматривать Постановление Правительства РФ № 841 «О перечне видов заработной платы и иного дохода, из которых производится удержание алиментов на несовершеннолетних детей». Далее необходимо отметить, что основным документом, который регулирует отношения, связанные с исчислением и уплатой (перечислением) страховых взносов в Пенсионный фонд РФ на обязательное пенсионное страхование, Фонд социального страхования РФ на обязательное социальное страхование на случай временной нетрудоспособности и в связи с материнством, Федеральный фонд обязательного медицинского страхования на обязательное медицинское страхование, а также отношения, возникающие в процессе осуществления контроля за исчислением и уплатой (перечислением) страховых взносов и привлечения к ответственности за нарушение законодательства Российской Федерации о страховых взносах является Федеральный закон № 212-ФЗ «О страховых взносах в Пенсионный фонд Российской Федерации, Фонд социального страхования Российской Федерации, Федеральный фонд обязательного медицинского страхования» [20, c.21].

Следует учитывать, что Федеральным законом от 03.12.2011 № 379 ФЗ «О внесении изменений в отдельные законодательные акты Российской Федерации по вопросам установления тарифов страховых взносов в государственные внебюджетные фонды» снижены размеры страховых тарифов, а также расширен круг субъектов малого предпринимательства, имеющих право на их применение. Для учета персонала организации, начисления и выплаты заработной платы используют унифицированные формы первичных документов, утвержденные Госкомстатом России. Альбом унифицированных форм первичной учетной документации по учету труда и его оплаты содержит формы первичной учетной документации по учету труда и его оплаты, используемые в ходе деятельности хозяйствующих субъектов. Формы первичной учетной документации данного альбома утверждены Постановлением Госкомстата России от 05.01.2004 № 1. Он состоит из двух разделов: формы первичных документов по учету кадров; формы первичных документов по учету рабочего времени и расчетов с персоналом по оплате труда. Унифицированные формы первичной учетной документации по учету кадров распространяются на юридические лица всех организационно-правовых форм и форм собственности, а по учету рабочего времени и расчетов с персоналом по оплате труда - на юридические лица всех организационно-правовых форм и форм собственности, кроме бюджетных учреждений.

Таким образом, взаимоотношения работодателя и сотрудников регулируются нормативно-правовыми актами Российской Федерации.



1.3 Критерии эффективности стимулирования персонала

Человек стремится работать, чтобы получить вознаграждение для удовлетворения своих потребностей и интересов, вместе с этим работодатель (как носитель интересов организации) желает улучшения экономических показателей деятельности предприятия, усиление позиций на рынке, а государство стремится создать цивилизованное общество и повысить благосостояние граждан за счет индивидуальных трудовых достижений.

За счет массового внедрения такого принципа, который обеспечивается социальной природой стимулирования и экономическими законами развития общества, возникает полное взаимное сочетание интересов основных групп общества, что должно положительно сказаться на стимулировании деятельности, как персонала, так и организации, и государства.

Стимулирование персонала считается эффективным при следующих критериях [27, c.176]:

1. Стимулирование должно соответствовать стратегии развития бизнеса и организации, а также принятой политике стимулирования. Это означает, что основания стимулирования должны выбираться исходя из целей развития, составляющих реализуемую стратегию.

2. Применение стимулирования должно быть справедливым, т.е. при возникновении основания для стимулирования должны применяться только те формы, которые указаны в Положении о стимулировании персонала как соответствующие данному основанию. Никакие стимулы не должны применяться без соответствующего основания.

3. Применение стимулирования должно носить неизбежный характер. Стимулирование должно производиться всякий раз при возникновении соответствующих оснований стимулирования.

4. Принципы стимулирования должны быть известны всем работникам компании.

В качестве критериев оценки эффективности стимулирования персонала выступают:

1. Увеличение производительности труда;

2. Улучшение социально-психологического климата;

3. Уменьшение текучести кадров;

4. Сокращение потерь рабочего времени;

5. Снижение затрат на оплату труда персонала;

6. Уменьшение простоев оборудования;

7. Рациональное использование рабочего времени;

8. Уменьшение затрат живого труда на полученную прибыль;

9. Снижение трудоемкости труда;

10. Увеличение трудового потенциала персонала.

Таким образом, при анализе эффективности стимулирования персонала организации можно использовать различные критерии.



2. Анализ организационно-экономической деятельности, системы управления персоналом и стимулирования персонала в ООО «Мархот»

2.1 Общая характеристика организации

Общество с ограниченной ответственностью «Мархот» является строительной компанией, образованной в 1991 году. За двадцать четыре года работы на строительном рынке было задумано и успешно реализовано множество проектов. Областями реализации проектов является капитальное строительство, реконструкция, фасадные работы, производство строительных материалов и фасадного покрытия.

Для реализации крупных строительных проектов требуется четкая организация производственного процесса, сплоченный коллектив высококвалифицированных специалистов и собственные производственные мощности.

В результате проводимой кадровой политики в организации сформировался коллектив профессионалов творчески подходящих к работе.

Наличие собственной производственной базы, подъемно-транспортных механизмов, автотранспорта и средств малой механизации позволяет проводить полный комплекс строительно-монтажных работ.

Основными направлениями деятельности Мархот, являются:

- Строительство жилых и общественных зданий из монолитного сборного железобетона;

- Полный комплекс проектных работ;

- Реконструкция зданий и сооружений;

- Земельные работы: разработка грунта и устройство дренажей в водохозяйственном строительстве;

- Монтаж сборных бетонных и железобетонных конструкций надземной части зданий и сооружений, в том числе колонн, рам, ригелей, ферм, балок, плит, поясов, панелей стен и перегородок;

- Монтаж объемных блоков, в том числе вентиляционных блоков, шахт лифтов и мусоропроводов, санитарно-технических кабин;

- Устройство наружных сетей канализации;

- Устройство наружных электрических сетей и линий связи;

- Работы по осуществлению строительного контроля привлекаемым застройщиком или заказчиком на основании договора юридическим лицом или индивидуальным предпринимателем.

Основные принципы работы компании Мархот:

- оперативность и профессионализм в принятии решения по каждому заказу;

- своевременность при сдаче объектов, при соблюдении высоких стандартов качества работ;

Общая организационная структура организации:

Общий отдел. Основные направления деятельности, функции и задачи отдела:

- организация единой системы делопроизводства (документооборота) в структурных подразделениях, текущий контроль над ее функционированием;

- совершенствование форм и методов работы с документами и обращениями граждан, обеспечение своевременного приема, учета и отправления документов и письменных обращений граждан;

- контроль над правильностью оформления, исполнения, сохранности обращений граждан;

- контроль и проверка сроков исполнения актов органов местного самоуправления, поручений по обращениям граждан, поступившим при проведении «прямой связи», критических замечаний, высказанных в СМИ;

- обеспечение своевременной доставки корреспонденции;

- ежедневная работа с населением по письменным заявлениям.

Организационная структура ООО «Мархот» представлена на рисунке 2.1.

Как можно увидеть, в ООО «Мархот» линейно-функциональная организационная структура. Линейно-функциональная структура обеспечивает такое разделение управленческого труда, при котором линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные -- консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов.

Рисунок 2.1 - Организационная структура ООО «Мархот»

Исходя из данной схемы, ООО «Мархот» возглавляет генеральный директор, он руководит предприятием и организует его деятельность на принципах единоначалия.

Директор представляет предприятие во всех учреждениях и организациях, распоряжается имуществом предприятия, заключает договора, издает приказы по предприятию, в соответствии с трудовым законодательством принимает и увольняет работников, применяет меры поощрения и налагает взыскания на работников предприятия, открывает в банках счета предприятия.

Заместитель генерального директора руководит работой технических служб предприятия, несет ответственность за выполнение плана, выпуск высококачественной продукции (услуги), использование новейшей техники и технологии. Заместитель генерального директора возглавляет производственный совет предприятия, являющийся совещательным органом. Ему подчиняются отделы:

- строительный;

- монтажный;

- коммерческий.

В задачи строительно-монтажного отдела входят вопросы совершенствования строительных услуг, разработки новых видов строительных услуг, внедрение новейших достижений науки и техники, механизации и автоматизации процессов, соблюдение установленной технологии и др. Также заместитель генерального директора возглавляет и коммерческий отдел, который занимается задачами продвижения строительных услуг предприятия на рынке города и региона.

Главный бухгалтер руководит работой по планированию и экономическому стимулированию на предприятии, повышению производительности труда, выявлению и использованию производственных резервов улучшению организации производства, труда и заработной платы, организации внутрифирменного хозрасчета и др.

Планово-экономический отдел разрабатывает годовые, квартальные планы предприятия, контролирует их выполнение, определяет пути устранения недостатков, организует и совершенствует планирование, ведет оперативный статистический учет. Бухгалтерия осуществляет учет средств предприятия и хозяйственных операций с материальными и денежными ресурсами, устанавливает результаты финансово- хозяйственной деятельности предприятия и др.



2.2 Анализ организационно-экономической деятельности ООО «Мархот»

Предприятие ведет свой бухгалтерский учет по обычному режиму учета и отчетности. Соответственно весь бухгалтерский учет ведется организацией с соблюдением всех нормативов и законодательства РФ в отношении бухучета организаций.

Анализ технико- экономических показателей ООО «Мархот» приведен в таблице 2.1. Сравнение некоторых технико- экономических показателей предприятия представлено на рисунке 2.2.

Таблица 2.1 - Анализ технико-экономических показателей ООО «Мархот»

Показатели	2013	2014	Абсолютное отклонение 2014 к 2013	Темпы роста, %	Темпы прироста, %
1	2	3	4	5	6
1. Объем выполненных строительно-монтажных работ, тыс.руб.	399204,0	550978,0	151774,0	138,0	38,0
2. Среднесписочная численность работников всего, чел.	273,0	267,0	-6,0	97,8	-2,2
3. Производительность труда, тыс.руб/чел.	1462,3	2063,6	601,3	141,1	41,1
4. Фонд оплаты труда, руб.	5079711,0	5347743,0	268032,0	105,3	5,3
5. З/п среднемесячная, руб.	18607,0	20029,0	1422,0	107,6	7,6
6. Среднегодовая стоимость ОС, тыс.руб.	113954,0	109711,0	-4243,0	96,3	-3,7
7. Фондоотдача, руб.	3,5	5,0	1,5	143,4	43,4
8. Фондоемкость, руб.	0,3	0,2	-0,1	69,8	-30,2
9.Себестоимость продукции, тыс.руб.	213185,0	434142,0	220957,0	203,6	103,6
10. Затраты на 1 рубль выполненных работ, руб.	0,5	0,8	0,3	147,5	47,5
11. Валовая прибыль, тыс.руб.	186019,0	116836,0	-69183,0	62,8	-37,2
12. Прибыль , тыс.руб.	107891,0	71270,0	-36621,1	66,1	-33,9
13. Рентабельность продаж, %	27,0	12,9	-14,1	47,9	-52,1

Анализируя данные, представленные в таблице 2.1 можно сделать следующие выводы. Объем выполненных строительно-монтажных работ в 2013 году составил 399204 тыс.руб., а в 2014 году увеличился на 151 774,0 тыс.руб. и составил 550 978,0 тыс.руб. При этом темпы роста достигли значения 138,0%.

Рисунок 2.2 - Технико-экономические показатели ООО «Мархот»

Показатель себестоимости в 2014 году также показал тенденцию роста. В 2013 году себестоимость продукции составила 213 185,0 тыс. руб., а в 2014 году значение данного показателя достигло 434 142,0 тыс. руб., показав рост 103,6%. Темпы роста себестоимости превышают темпы роста объема выполненных строительно-монтажных работ, что оценивается негативно. Подобная тенденция может привести к превышению значения себестоимости над объемом реализованных услуг и получению убытка организацией.

Среднесписочная численность персонала в 2013 году составила 273 человека, а в 2014 году снизилась на 6 человек и составила 267 человек. Производительность персонала напротив, имеет тенденцию к росту. Так, производительность персонала в 2013 году составила 1462,3 тыс. руб., а в 2014 году 2063,6 тыс. руб. Это говорит о том, что предприятие стало эффективнее использовать персонал для получения выручки.

Также наблюдается тенденция роста фонда оплаты труда с 5 079 711,0 рублей в 2013 году до 5 347 743,0 рублей в 2014 году, что связано в первую очередь с увеличением среднемесячной заработной платы с 18 607, 0 рублей до 20 029 рублей.

Среднегодовая стоимость основных средств в 2014 году снизилась до 109 711,0 тыс. руб. Снижение среднегодовой стоимости основных средств составило 3,7%.

Показатель фондоотдачи показывает, какую выручку получает организация от 1 рубля, вложенного в основные средства. Так, в 2013 году каждый вложенный организацией рубль в основные средства принес 3,5 рубля выручки. В 2014 году значение данного показателя составило 5,0 рублей. Таким образом, можно говорить о росте фондоотдачи в 2014 году на 43,4 рублей.

Показатель фондоемкости является обратным показателя фондоотдачи и показывает стоимость основных средств, приходящихся на 1 рубль выручки организации. Снижение данного показателя с 0,3 в 2013 до 0,2 в 2014 году оценивается положительно и говорит об эффективном использовании организацией своих основных средств в строительно-монтажных работах.

Также необходимо отметить увеличение затрат на 1 рубль выполненных работ с 0,5 рублей в 2013 году до 0,8 рублей в 2014 году. Это свидетельствует о росте затрат на предприятии.

Валовая прибыль ООО «Мархот» в 2013 году составила 186 019,0 тыс. руб. В 2014 году результатом деятельности организации стала валовая прибыль в размере 116 836,0 тыс. руб. Таким образом, снижение данного показателя составило 69 183,0 тыс. руб. или 37,2%. Снижение валовой прибыли связано в первую очередь с увеличением себестоимости оказанных услуг, что отмечалось ранее.

Таким образом, рентабельность продаж компании в 2013 году составила 27,0%, а в 2014 году снижается до 12,9%.

Предприятию необходимо искать зоны снижения себестоимости услуг и увеличения объема выполненных строительно-монтажных услуг.

2.3 Анализ системы управления персоналом и выявление особенностей стимулирования персонала в ООО «Мархот»

Общая численность персонала компании на 01.01.2015 составила 267 человек. Весь персонал компании делится на персонал высшего менеджмента, старший менеджмент, средний менеджмент, основной персонал и вспомогательный персонал. Структура персонала представлена в таблице 2.2 и на рисунке 2.3

Таблица 2.2 -Структура персонала ООО «Мархот» за 2014 гг.

Уровень	Численность	Удельный вес, %
Высший менеджмент	6	2,2
Старший менеджмент	21	7,9
Средний менеджмент	34	12,7
Основной персонал	169	63,3
Вспомогательный персонал	37	13,9
Всего	267	100,0



Рисунок 2.3 - Структура персонала ООО «Мархот» в 2014 году

Движение персонала в 2013 и 2014 годах представлено в таблице 2.3.

Таблица 2.3 - Движение персонала в организации

Показатель	Значение по годам, чел.	Абсолютные изменения	Относительные изменения
	2013	2014
Среднесписочная численность рабочих	273	267	-6	97,8
Уволено всего	18	15	-3	83,3
Принято	12	22	10	183,3
Коэффициент текучести кадров	6,6%	5,6%	-1	84,8
Коэффициент оборота по приему кадров	4,3%	8,2%	3,9	190,7

Анализируя данные, представленные в таблице 2.3 можно сделать вывод, что среднесписочная численность рабочих снизилась на 6 человек и составила в 2014 году 267 человек. В течение 2013 года было уволено 18 человек. Коэффициент текучести составил 6,6%. Также в 2013 году в ООО «Мархот» было принято 12 человек, коэффициент оборота по приему кадров составило 4,3%. Таким образом, численность персонала на начало 2014 года составила 267 человек. В 2014 году наблюдается снижение коэффициента текучести кадров до 5,6% и увеличение коэффициента оборота по приему кадров до 8,2%.

Причины текучести кадров в «Мархот» согласно проведенного опроса являются:

1. пенсионный возраст;

2. условия работы не соответствующие ожиданиям сотрудников;

3. работа находится далеко от дома;

4. отсутствие возможности карьерного роста;

5. взаимоотношения с руководством и коллегами;