Особливості управління організаційними змінами

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Вступ

Сучасне конкурентне середовище являє собою доволі динамічну структуру, тому організація, яка в ньому знаходиться, також перебуває в постійному русі. Задля того, щоб не тільки не відставати від своїх конкурентів, але й випереджати їх компанії необхідні зміни. Сьогодні організаційні зміни чи не найважливіша складова управління організацією.

Зміни - це питання, яке стосується всіх організацій. Більшість компаній і відділів великих корпорацій приходить до висновку, що вони повинні проводити помірну реорганізацію хоча б раз на рік, і корінну - кожні 4-5 років. Зміни в середині організації, як правило, - це реакція на зміни у зовнішньому середовищі. Це зміна організаційної структури, продукції, технології, кадрів, повноважень, правил, стратегії тощо. Всі зміни взаємопов'язані між собою.

Запровадження змін в організації - справа непроста і витратна. Проте багато організацій успішно долають цей бар'єр. Організації з гнучкими структурами, які легко пристосувати до новацій, мають у цьому сенсі значні переваги над організаціями, структури яких жорсткі й нединамічні.

Зміни можуть стосуватися практично будь-якого аспекту організації: графіків роботи, децентралізації керування, методів менеджменту, обладнання, організаційної структури, самого персоналу тощо. Важливо пам'ятати, що вплив організаційних змін часто виходить за межі їхнього безпосереднього впровадження.

Сучасна економіка характеризується нестабільними та несприятливими умовами функціонування підприємницького середовища. Глобалізація сприяє значному впливу фінансово-економічної кризи на всі елементи економічної системи. Нестабільність не дає змоги підприємствам займати міцні позиції на сучасному ринку і розвивати свої можливості з метою отримання максимального економічного ефекту. У зв'язку з такою ситуацією підприємствам необхідно організаційно розвиватись і використовувати кожну можливість для проведення позитивних організаційних змін.

Кожна організація існує в мінливому середовищі і неминуче теж безперервно змінюється. Тому організації з бюрократичною, негнучкою системою зазвичай - неефективні. Потрібно, щоб структура організації була гнучкою і легко пристосовувалася до змін.

Ефективне управління змінами є однією з найважчих, але й найпрестижніших завдань для менеджерів. Це зумовлено складностями, які викликані станом деяких змінних, що зумовили впровадження нововведень.

Для виживання організації керівництво повинно періодично оцінювати і змінювати свою мету у відповідності до змін зовнішнього середовища та самої організації. Модифікація мети необхідна навіть для найуспішніших організацій, хоча б тому, що поточна мета вже досягнута.

Частота, з якою необхідно міняти мету, виявляється за допомогою системи контролю, яка повинна інформувати керівництво про відносну ефективність організації в цілому і кожного підрозділу зокрема.

Структурні зміни як частина організаційного процесу відносяться до змін у системі розподілу повноважень і відповідальності, в координаційних та інтеграційних механізмах, у поділі на відділи, в управлінській ієрархії, комітетах і ступені централізації. Структурні зміни - одна з найпоширеніших і видимих форм змін в організації. Вони - реальна необхідність за значних змін мети або стратегії організації. Необхідність успішного здійснення змін очевидна. Дуже важливі „невеликі” зміни, які проходять постійно, - зміни в методах роботи, в рутинних канцелярських процедурах, розміщенні машини або столу, призначеннях керівників і назвах посад. Можливо, ці неістотні зміни і не мають великого значення для організації в цілому, але вони надзвичайно важливі для тих конкретних людей, кого вони безпосередньо стосуються. Але оскільки саме окремі особистості допомагають досягати мети організації, керівництво не може дозволити собі ігнорувати їхню потенційну реакцію на зміни.

1. Сутність організаційних змін

В процесі функціонування організації під впливом численних факторів зовнішнього середовища виникає невідповідність сформованої організаційної структури реальним потребам. Організаційні невідповідності у таких випадках стають сферою управління організаційними змінами.

Під організаційними змінами розуміється будь-яка зміна в одному або кількох елементах організації. Зміни можуть стосуватися будь-якого елементу процесу організації (рівня спеціалізації; способів групування; діапазону контролю; розподілу повноважень; механізмів координації).

Організаційні зміни як об'єкт управління мають специфічні риси:

- носять комплексний характер та охоплюють різні сфери діяльності організації;

- пов'язані з вирішенням малоструктурованих завдань;

- вимагають обліку інтересів різних осіб та груп;

- передбачають альтернативний вибір на різних стадіях проведення змін

Зміни можуть торкатися будь-якого елемента процесу організації (рівень спеціалізації, діапазон контролю і способів групування, розподіл повноважень, створення механізмів координації тощо).

При цьому слід зауважити, що зміни у будь-якому одному підрозділі організації, як правило, впливають на інші підрозділи і на організацію в цілому.

Причини, які викликають необхідність змін, поділяють на дві групи: зовнішні і внутрішні.

Зовнішні - пов'язані із змінами в компонентах загального і специфічного середовища функціонування організації. Компоненти загального середовища:

економічна ситуація;

державне регулювання;

технологічна складова;

міжнародні аспекти;

соціально-культурні особливості тощо.

Більш сильний вплив на необхідність проведення організаційних змін чинять фактори специфічного середовища:

конкуренти;

споживачі;

постачальники.

Внутрішні чинники також можуть бути причинами організаційних змін. При цьому:

частина з них може бути наслідком прямого та/або непрямого впливу змін у зовнішньому середовищі,

решта може бути результатом розвитку самої організації.

Організації можуть пристосовуватися до змін у середовищі трьома способами:

адаптація до змін у середовищі, які не були заздалегідь визначені. Отже, для цього способу характерним є реагування із запізненням;

пристосування до середовища шляхом урахування тенденцій його розвитку. Цей спосіб передбачає наявність механізмів постійного спостереження за середовищем. Його використовують організації, які "шукають" змін;

організація намагається пристосовувати середовище під себе. Такий спосіб використовують виключно сильні, великі організації, що займають монопольне становище на ринку.

2. Процес організаційних змін

організаційний зміна менеджер працівник

В спеціальній літературі з менеджменту опрацьовані кілька моделей процесу організаційних змін. Найпростішою з них є модель К. Левіна, у якій виокремлюються лише три таких етапи:

"Розморожування" - це процес визнання необхідності організаційних змін.

Здійснення змін - це самі зміни або процес їх здійснення.

“Заморожування” - це процедури підсилення, підтримки змін до такого ступеню, коли вони стають сталою частиною системи.

Э. Шайн, взявши за основу модель К. Левіна, удосконалив її і для кожної стадії визначив психологічні механізми її протікання. За його думку, перша стадія - стадія розморожування, характеризується створенням мотивації і готовності до зміни в групі через:

* непідтвердження або недостатнє підкріплення старих способів поведінки;

* створення почуття провини або гніву;

* передбачення заходів психологічної безпеки.

На другій стадії відбувається зміна через когнітивне реструктурування. Консультанту необхідно надати допомогу клієнту побачити деякі речі, яких він не помічав, оцінити їх, відчути їх і реагувати на них іншим способом у відповідності з новою точкою зору. Таке когнітивне реструктурування може бути отримано через:

* ідентифікацію з нової рольової моделлю, керівництвом і т. д.;

* вміння зчитувати нову релевантну, істотну інформацію з навколишнього середовища.

Третя стадія заморожування характеризується допомогою клієнту в інтеграції нової точки зору на:

* особливості характеру в цілому та на його Я-концепцію;

* значущі взаємини.

На стадії розморожування непідкріплення і непідтвердження звичайної поведінки викликають біль і дискомфорт. Це є причиною почуття провини або гніву і мотивує людину на зміни. Зміни не відбудеться, поки людина не відчує себе комфортно, зменшуючи або відкидаючи старе поведінка і застосовуючи нове. Однак при цьому людина має відчувати почуття психологічної безпеки, для того щоб замінити старе поведінка на нове.

На другій стадії (переходу) людина здійснює когнітивну реструктуризацію. Він потребує інформації і даних, які б показували йому, що зміна бажано і можливо. Це досягається шляхом моделювання або копіювання поведінки з зразка для наслідування, або шляхом збору релевантної інформації з навколишнього середовища.

Головне завдання на третій стадії (заморожування) - забезпечення інтеграції нового поведінки в особистість, характер і відносини людини. Стабілізація зміни вимагає перевірки нового способу на відповідність з індивідуальністю людини і з його соціальним оточенням. Під значущими відносинами маються на увазі люди, які є важливими для індивіда в його соціальному оточенні (референтна група).

Відповідно до моделі К. Левіна процес організаційних змін включає в себе наступні кроки:

Крок 1. Визнання необхідності змін (про необхідність організаційних змін свідчать, наприклад, зростання невдоволення співробітників організації існуючим станом, падіння показників ефективності діяльності організації тощо).

Крок 2. Визначення цілей організаційних змін. Цілі організаційних змін можуть бути різноманітними, наприклад:

збереження або покращення ринкового становища фірми;

вихід на нові ринки;

підвищення продуктивності діяльності фірми;

впровадження нових технологій тощо.

Крок 3. Діагноз, тобто вивчення причин організаційних змін. Зміни, зокрема, можуть бути обумовлені усіма або деякими з наступних чинників:

низький рівень оплати праці;

погані умови роботи;

некомпетентне керівництво тощо.

Менеджер має чітко розуміти причини змін, щоб вірно визначити, якими повинні бути самі зміни.

Крок 4. Планування змін і вибір техніки змін, що включає:

визначення витрат, пов'язаних із здійсненням змін;

визначення впливу змін на інші елементи організації;

визначення ступеню участі працівників у проведенні змін;

вибір техніки (засобів) здійснення змін.

Крок 5. Здійснення змін - проведення організаційних змін.

Крок 6. Оцінка змін. На завершальному етапі менеджер повинен оцінити до чого реально призвели організаційні зміни, які їх кінцеві результати.

3. Управління організаційними змінами

Опір організаційним змінам. В процесі планування організаційних змін менеджер має приймати до уваги, що внаслідок багатьох причин співробітники організації чинять опір проведенню організаційних змін, хоча вони і здаються їм необхідними.

Основними причинами опору організаційним змінам є такі:

невизначеність. Можливо це найважливіша причина опору змінам. Напередодні змін співробітники стають знервованими, стурбованими. Вони занепокоєні щодо своїх можливостей виконувати нову роботу, можливого звільнення тощо;

особисті інтереси окремих менеджерів або груп працівників. Такі інтереси часто суперечать цілям організаційних змін;

різне сприйняття. Працівники можуть опиратися змінам тому, що вони не погоджуються з оцінкою ситуації, яку запропонував менеджер, чи сприймають її інакше;

відчуття втрати. Організаційні зміни, як правило, порушують соціальні взаємозв'язки, що вже склалися в колективі, руйнують міжособові стосунки в організації. З іншого боку, зміни загрожують втратою влади, зміною статусу працівників тощо.

Існує декілька стратегій подолання опору організаційним змінам:

стратегія залучення до участі. Працівники, які приймають участь в плануванні та реалізації змін, краще розуміють їх причини. Завдяки участі зменшується вплив особистих інтересів, згладжується розрив міжособових контактів, з'являється можливість запропонувати власні ідеї щодо змін та сприймати ідеї інших співробітників;

стратегія навчання. Навчання співробітників під майбутні організаційні зміни зменшує ступінь невизначеності та збільшує впевненість щодо подальшої роботи в організації;

стратегія сприяння. Означає завчасне повідомлення про організаційні зміни, ознайомлення та роз'яснення їх сутності, проведення лише необхідних змін. Все це створює умови для кращого завчасного пристосування до нових умов;

стратегія переговорів. Має на меті ухвалення "нововведень" шляхом "купівлі згоди" тих, хто чинить опір змінам, за допомогою матеріальних стимулів;

стратегія кооптації. Надання особі, яка чинить опір, певних повноважень щодо впровадження та здійснення організаційних змін (наприклад, включення до складу комісії з проведення організаційних змін);

стратегія маніпулювання. Свідоме використання заздалегідь неповної, неточної або неправильної інформації про зміни з метою отримання підтримки і здійснення змін;

стратегія примушення. Застосування загрози санкцій за незгоду у проведенні організаційних змін.

Управління змінами (Change Management) - це збалансована система управління ресурсами (людськими і технічними), пов'язана зі змінами.

Управління змінами - це сукупність робіт, які полягають у наступному:

· визначенні і впровадженні нових цінностей, стосунків, норм, стилю поведінки в межах організації, які підтримують нові способи виконання роботи і переборюють протистояння змінам;

· досягнення консенсусу між споживачами і зацікавленими сторонами щодо певних змін, реалізованих для більшого задоволення їх потреб;

· планування, тестування і впровадження усіх аспектів переходу від однієї організаційної структури чи бізнес-процесу до іншого.

Процес змін в організації складається з декількох етапів. Спочатку в людей відбувається усвідомлення ситуації, розуміння того, що далі по старому працювати не можна. На основі цього формується потреба в зміні. Потім починаються перетворення, нові програми. Нове люди приймають як належне або, навпаки, відхиляють.

Особливості змін визначаються різними факторами:

· структурою організації;

· обсягами ресурсів;

· налагодженими комунікаційними зв'язками;

· культурою організації;

· рівнем кваліфікації персоналу;

· схильністю до нового й ризику;

· системами мотивації; динамікою влади й інтересів;

· організаційними процедурами.

В процесі здійснення організаційних змін завжди існують сили за та проти їх проведення. З метою сприяння змінам менеджер має провести так званий "аналіз поля сил" і скласти баланс сил, тобто чітко визначити фактори, що сприяють і заважають здійсненню змін (див. табл. 1). Після цього необхідно шукати шляхи і засоби поступової нейтралізації або мінімізації факторів, що заважають змінам.

Таблиця 1. Фактори, які сприяють і заважають проведенню організаційних змін

Сприяють	Заважають
1. Усвідомлення необхідності змін 2. Організаційна криза 3. Застарілість продукту (технології) 4. Зміни законів і інших регуляторів 5. Зміни системи цінностей і норм поведінки працівників 6. Зниження продуктивності організації	1. Бюрократична жорсткість організації 2. Невдачі у проведенні попередніх перетворень 3. Опір і побоювання змін 4. Суперечливість цілей

Проведення організаційних змін. Процес проведення організаційних змін охоплює комплекс робіт, який включає:

Аналіз підготовленості (сприйняття) персоналу до майбутніх змін.

Цей аналіз переслідує такі цілі:

виявлення наявності достатніх фінансових, матеріальних і трудових ресурсів фірми для здійснення змін;

виявлення основних організаційних і психологічних перешкод організаційним змінам;

виявлення ступеня зацікавленості вищого керівництва фірми в проведенні організаційних змін.

Вибір тактики проведення організаційних змін, яка може бути:

директивною (примусовою, яка дає лише тимчасову рівновагу);

тактикою переконань;

тактикою залучення.

Створення умов для здійснення змін. Процес створення умов для проведення змін включає в себе:

повний опис змін і ознайомлення з ними кожного працівника, якого цей процес стосується;

залучення до участі в прийнятті рішень щодо змін тих працівників, яких вони стосуються;

спростування чуток і побоювань шляхом більш широкого розповсюдження інформації про зміни;

надання змінам максимально прийнятного характеру;

демонстрацію зацікавленості вищого керівництва у змінах.

Якщо опір змінам значний, пропонується їх впроваджувати в обмежених масштабах, тобто використати експериментальний (пілотний) проект, в якому чітко вказати, що організаційні зміни впроваджуються як експеримент.

Вибір підрозділу, що буде здійснювати зміни. Таким підрозділом може бути:

внутрішньофірмовий підрозділ;

зовнішня організація (консультант).

Вибір методу здійснення організаційних змін. Такий вибір має два аспекти:

визначення швидкості, з якою мають бути проведені зміни;

визначення місця, з якого повинні починатися зміни.

За швидкістю розрізняють:

а) метод “землетрусу”, пов'язаний із здійсненням докорінних змін у порівняно короткий період,

б) метод поступових змін, пов'язаний з еволюційними змінами та тривалими фазами.

За критерієм місця, з якого починаються зміни, розрізняють:

а) метод згори вниз;

б) метод знизу догори;

в) бінарний метод;

г) метод клину;

д) метод багатьох точок.

Висновки

Під організаційними змінами розуміють будь-яку зміну в одному або кількох елементах організації. Зміни можуть стосуватися будь-якого елемента процесу організації (рівня спеціалізації; способів групування; діапазону контролю; розподілу повноважень; механізмів координації).

Ефективне управління змінами є однією із найважливіших передумов успішної діяльності підприємства чи організації.

Встановлено, що до організаційних змін призводять різні фактори, які формують зовнішнє та внутрішнє середовища підприємства. До факторів зовнішнього середовища віднесені: глобалізація ринку, нововведення в техніці та технологіях, жорсткість конкуренції, лібералізація торгівлі, перехід до економіки, яка ґрунтується на знаннях, політична ситуація та ін. Фактори внутрішнього середовища включають зміни в основній структурі, у завданнях та діяльності, в застосовуваній технології, в управлінських процесах і структурах, в організаційній культурі, персоналу, в ефективності роботи підприємства.

На основі застосування методу експертної оцінки встановлено, що основні концептуальні підходи до моделювання управління організаційними змінами на підприємстві якісно відображають необхідність запровадження та управління будь-якими організаційними змінами. Розгляд основних положень існуючих моделей (Грейнера, Левіна, Бекхарда , Куїна, Надлера і Ташмена) дав змогу виділити їх основні недоліки: недостатньо використовується людський фактор - інтелектуальні ресурси підприємства в процесі запровадження, реалізації та управління організаційними змінами, відсутність будь-яких засобів і механізмів відстеження та прогнозування змін, які відбуваються в зовнішньому та внутрішньому середовищі.

Організаційні зміни, які здійснюються у процесі організаційного розвитку, є запланованим поетапним процесом. Запропоновано різноманітний поділ на етапи процесу управління організаційних змін.

Управління організаційними змінами - одне з найскладніших завдань керівників.

Ефективне управління організаційними змінами полягає в об'єктивному оцінюванні всіх обставин, які супроводжують процес змін, у постійній роз'яснювальній роботі менеджера, який керує ними, у створенні реальних вигод для працівників, яких стосуються такі зміни.

Запровадження управління організаційними змінами в практику господарювання вітчизняними підприємствами дозволить підвищити їх конкурентоспроможність на внутрішньому та світовому ринках і досягти високих економічних результатів діяльності, що позитивно впливатиме на розвиток економіки України. Ефективне управління організаційними змінами полягає в об'єктивному оцінюванні всіх обставин, які супроводжують процес змін, у постійній роз'яснювальній роботі менеджера, який керує ними, у створенні реальних вигод для працівників, яких стосуються такі зміни. Зміни завжди супроводжуються опором. Ці явища можна назвати універсальними. Хоча організаційний опір є неминучим у випадках проведення змін він, проте не є винятково негативним явищем. Організаційний опір є реакцією на вплив, його може розглядати як зворотний зв'язок. Залученння колективу у процес здійснення організаційних змін впливає на ефективність їх проведення. Зацікавлена людина готова до певних втрат. Чим більше її залученість в проект, тим більше ресурсів ця людина добровільно вкладає в досягнення бажаної мети. Реінжиніринг як процес, який спрямований на введення та оперативне дослідження істотних змін на підприємстві. Приклади успішного проведення реінжинірингу в компаніях IBM Credit, Ford , Bell Atlantic Corporation та інших. Впровадження реформування та реінжиніринг бізнес-процесів на вітчизняних підприємствах та їх наслідки. Важливість створення оптимальної організації бізнес-процесів на підприємствах шляхом впровадження комплексної програми реінжинірингу та його успішного проведення.

Література

1. Друкер П.Ф. Энциклопедия менеджмента.: Пер. с англ. О.Л. Пелявского / Под ред. ТА. Гуреш - М.: Издательский дом «Вильямс», 2004. - 432с.

2. Жаворонкова Г.В. Управління конфліктами : навч. посіб. / Г. В. Жаворонкова, О.М. Скібіцький, Т.В. Сівашенко, О.І. Туз. - К. : «Кондор», 2010. - 172с.

3. Жаворонкова Г.В. Управління організаційними змінами сучасних підприємств / Г.В. Жаворонкова, О.О. Дяченко // Наука й економіка. - 2010 р. №3. - С. 69-72.

4. Захарченко В.І. Інновацшнпи менеджмент. Теорія і практика в умовах трансформації економіки: Навч. посіб. / В.І. Захарченко. - К.: Центр учбової літератури, 2012. - 448с.

5. Кіндрацька Г.І. Стратегічний менеджмент: навч. посібник/ Г.І. Кіндрацька. - 2-ге вид., перероб. і доповн. - К.: Знання, 2010. - 406с.

6. Клишейко А.В. Реструктуризация промышленного предприятия на основе реинжиниринговых и организационно-управленческих мероприятий: Дис. канд. экон. наук: 08.00.04. - Одесса, 2007. - 208с.

7. Кузьмін О.Є. Теоретичні та прикладні засади менеджменту : навч. посібник / О.Є. Кузьмін, О.Г. Мельник. - Львів : Вид-во "Інтелект-Захід", 2003. - С. 352.

8. Москаленко В.П. Экономические новации: поиск и внедрение / В.П. Москаленко. - Суми: Довкілля, 2004. - 366с.

9. Осовська Г.В., Осовський О.А. Основи менеджменту Навчальний посібник / К.: "Кондор", 2006. - 664c.

Размещено на Allbest.ru