Размещено на http://www.allbest.ru/

2

Зміст

• Вступ
• 1. Сутність, зміст і значення бізнес-культури на підприємстві
• 2. Формування бізнес-культури на підприємстві
• 3. Аналіз рівня бізнес-культури на підприємстві
• 4. Управління якістю бізнес-культри на підприємстві
• 5. Розрахунок ефективності інвестиційного проекту
• Висновок
• Список використаної літератури


Вступ

Ключовим фактором системи управління якістю процесів забезпечення економічного зростання в організації, а отже, й позитивних змін в економіці, є фактор створення культури підприємства високої якості. Вибрана тема курсової роботи відображає проблеми розвитку сучасної культури управління та аналіз її рівня. В даний час, коли в будь-якій галузі технологічні новинки, сировина і будь-які інші інструменти ведення бізнесу та досягнення оптимального результату доступні всім, у організацій залишається вкрай мало способів, досягати кращого, ніж у конкурентів, результату. І, мабуть, основним ресурсом, за допомогою якого організація може стати лідером на ринку - це люди: клієнти, співробітники та керівники компаній. Культура управління диктує стиль взаємодії між співробітниками і керівниками різних ланок, стиль взаємодії компанії з навколишнім соціокультурним середовищем, культура підтримує реалізацію стратегії, дає стимули до творчої діяльності працівників, виховує і мотивує їх.

Актуальність теми полягає у формуванні та підтримці культури управління на підприємстві у сучасний період.

Вчені що займались вивченням даного питання Ч. Барнард, О. С. Віханський, О. І. Наумов, М. Х. Мескон, Є. Уткін, Д. Елдрідж, А. Кромбі, Ф. Хедоурі, Р. Блейк, С. Дж. Сайлас, В. Леонард, Г. Л. Хаєт, Ю. Г. Семенов, Т. О. Соломанидина, П. В. Емельянов, І. В. Грошев, О. Г. Тихомирова, А. В. Колесніков, І. А. Смірнова, А. Є. Воронкова, Г. М. Захарчин та ін.

Метою курсової роботи є дослідження, визначення місця культури управління на підприємстві, виявлення недоліків в культурі управління організацією та визначення шляхів їх подолання, розроблення рекомендацій щодо вдосконалення культури управління.

Завдання:

· визначити сутність, змісту і значення культури управління підприємством

· вивчити теоретичні засади управління якістю бізнес-культури

· проаналізувати загальні відомості про стан та діяльність

· оцінити культуру управління та розробити рекомендацій щодо вдосконалення

· провести аналіз інвестиційної діяльності підприємства.

Об'єктом дослідження курсової роботи є процеси управління культурою.

Предметом вивчення є культура управління підприємством.

Методологічною базою роботи були наукові, навчальні видання та ресурси мережі Internet.

Методи дослідження бізнес культури підприємства: інформаційний - збирання та обробка інформації, аналітичний - проведення аналізу одержаної інформації, її систематизація та інтерпретація з метою отримання наукових і практичних результатів.

Структура роботи. Робота складається з вступу, п'яти розділів, висновків та списку використаних джерел. Основний зміст роботи викладено на 35 стор., в тому числі 1 табл. Список використаних джерел нараховує 15 джерел.



1. Сутність, зміст і значення бізнес-культури на підприємстві

Культура може розглядатись як початкове підґрунтя будь-яких суспільних і, зокрема, бізнес-процесів. При цьому необхідне відображення культурного чинника на всіх рівнях його застосування. Культура - це об'єктивна категорія, що є першоджерелом розвитку етичних, естетичних, історичних, соціальних, економічних та інших сфер існування людства.

Слід зазначити, що до культури підприємства звертаються дуже часто, і насамперед в часи кризи, проте й досі тривають дискусії з приводу того, що означає це поняття. Разом із тим популярним є погляд, згідно з яким під культурою підприємства (організації) слід розуміти сукупність норм, думок і цінностей, які створюють поведінку керівних кадрів (адміністративну поведінку) та співробітників підприємства (організаційну поведінку).

Оскільки спосіб мислення та поведінки керівників і співробітників завжди відображається на продуктивності роботи підприємства і разом з тим на ставленні до клієнтів, «вирівнювання» («виправлення») культури підприємства є основною передумовою для створення відповідної концепції його функціонування. Це означає, що провадження ефективних бізнес-процесів на підприємстві залежить від того, яким чином вагомі ознаки підприємницької та інноваційної концепцій співвідносяться з бізнес-культурою. Керівництво підприємства може сприяти цьому за допомогою внутрішньовиробничих заходів стосовно персоналу, а саме показувати приклад відповідної усвідомленої поведінки: керівні кадри виконують на підприємстві функцію зразка для своїх підлеглих, якій останні повинні віддавати належне. [1. C.378]

Будь-яке підприємство є частиною економічної культури країни і нею обумовлене. Разом із тим воно має свою власну культуру. Підприємство розуміють як певну самостійну культурну систему, що розроблює оригінальні зразки уявлень і орієнтацій, які «створюють» як співробітників, так і функціональні сфери на виробництві.

Основними положеннями бізнес-культури є такі:

· культура підприємства є не тільки його важливою внутрішньою змінною, але й основою існування: вона є підґрунтям формування організаційної структури управління підприємством;

· бізнес-культура є частиною національної та світової культур і одночасно вона повторює їх ознаки в рамках специфічної структури підприємства;

· бізнес-культура включає місію підприємства (найважливішу мету його існування та розвитку); цінності, що розділяють люди, які працюють на підприємстві; традиції, норми і правила поведінки, а також моральні та естетичні принципи, на яких вони ґрунтуються;

· культура підприємства є певною цілісністю, яка одночасно складається з елементарних частин - множини індивідуальних і особистих культур, що належать людям, які на ньому працюють.

Багатогранне поняття культура, відтінки якого виявляються в таких його визначеннях, як «культура організації», «культура підприємства», «бізнес-культура» та деяких інших, є невід'ємною складовою частиною літератури з менеджменту та підприємництва. Слід зазначити, що вчені та практики в галузі менеджменту та підприємництва впродовж тривалого часу мало звертали уваги на значення чинника внутрішньої культури підприємства. Вперше про культуру в управління заговорив у 1938 році Ч. Барнард при аналізі виконавчої влади. І тільки у 80-ті роки ХХ ст. увага до цього питання знову повернулась, і вже на рівні підприємства.[2. C.163]

У широкому розумінні культура (від лат. cultura - догляд, освіта, розвиток) - сукупність матеріальних і духовних цінностей, створених людиною за історію її існування.

Культура поведінки - сукупність моральних вимог, які становляться для людини складовою частиною її звичок і навиків, які виявляються в повсякденній поведінці. Культура є породженням свідомості.

Культуру організації можна розглядати як систему цінностей, філософію, яку поділяють усі працівники. Організаційна культура змінює внутрішні зв'язки між працівниками і структурними підрозділами, сприяє посиленню мотивації роботи працівників, забезпечує більш ефективну координацію, ніж формальна система контролю і планування. Вона сприяє також покращанню якості інформації і більш широкому використанню її в діяльності підприємства.

Культура підприємства - широке поняття і включає її історію і традиції, спомини про славетні часи і успішне подолання різноманітних труднощів, а також анекдоти та легенди, які ветерани розповідають новачкам.

До культури підприємства відносять не тільки назви марок продукції, які воно випускає, а й соціальні контакти співробітників поза його межами: спілки, спортивні команди тощо.[3. C. 56 ]

Уся структура культури підприємства являє собою тугий клубок навколо культурного фокуса, ядра культури. Цей фокус культури створений з основоположних цінностей і догматів віри, згідно з якими деякі манери поведінки і певні цінності мають переважати над іншими.

Культуру підприємства характеризують:

· цінності - те, що люди цінять у своєму житті в межах організації: своє становище, титули, просування по службі, саму роботу;

· віра в керівництво, в успіх, у свої сили, у взаємодопомогу, в етичну поведінку, у справедливість тощо;

· комунікаційна система і мова спілкування, використання усної, письмової невербальної комунікації, абревіатур, жестикуляцій та ін.;

· усвідомлення часу, ставлення до нього і його використання: ступінь точності часу у робітників, дотримання часового розпорядку і заохочування до цього;

· стосунки між людьми, які різняться за віком і статтю, статусом і владою, досвідом і знаннями, релігією і громадянством, а також шляхи і методи вирішення конфліктів, що виникають;

· процес розвитку і освіти робітника: процедури інформування робітників, порядок участі в навчальних програмах, значення на підприємстві процесу підвищення кваліфікації;

· трудова етика і методи стимулювання: ставлення до роботи і відповідальність за доручену справу; розподіл праці і виконання посадових обов'язків; оформлення та чистота робочого місця; якість роботи; оцінка роботи і винагорода; шляхи просування по службі;

· зовнішній вигляд, одежа, що й як їдять робітники, діловий стиль.

Згідно з вищевикладеним основні елементи культури підприємства - це:

· цінності, соціальні установки;

· моральні принципи і ділова етика;

· методи мотивації робітників;

· організація праці та способи контролю;

· стиль керівництва;

· шляхи вирішення конфліктів;

· способи прийняття рішень, комунікації.

Таким чином, культура підприємства - це не тільки оригінальне поєднання цінностей, відносин, норм, звичок, традицій, форм поведінки та ритуалів, але й усе середовище існування підприємства, притаманний йому стиль відносин і поведінки. Кожне підприємство має свою індивідуальну культуру, яка впливає на ефективність його роботи. Бізнес-культура піддається формуванню та зміні, і на це повинна бути спрямована активність вищого керівництва підприємства. Культура підприємства - це доволі стабільний набір положень, загальних понять, цінностей, переконань, норм поведінки, які не потребують доказів і створюють опору для функціонування та розвитку підприємства. Культура включає жаргон і сленг, гумор, жарти та інші форми, все що підтримує демократичний стиль поведінки на підприємстві. Вона може включати й більш сильні ідеології, які роблять підприємство консервативним, оскільки дії та рішення здійснюються в рамках конкретної ідеології. [4, C.37]

Культура підприємства має три рівні, які визначають ступінь розвитку в конкретному випадку.

Перший рівень - рівень «поверхневої культури». Перше враження від культури організації виникає в результаті контакту з її зовнішнім образом. До нього відносять видимі і відчутні елементи культури: манеру поведінки групи, яка представляє дану організацію, її мову, правила, зафіксовані в письмовому вигляді, а також розміри організації, технологію, продуктивність, фірмовий знак, місце на ринку. Символами поверхневої культури є також фірмовий одяг, знаки фірми, будівлі.

Сюди відносять як елементи «поверхневої» культури, так і дії, виражені в інституалізованій формі: ритуали та звичаї, свята підприємств, колективні обіди, різноманітні засоби стимулювання працівників, ветеранів підприємства. Усі ці церемонії мають сильний емоційний вплив і використовуються для мотивації співробітників, оскільки виражають певну «елементарність» їх щодо оточення, а звідси формується і певна корпоративна поведінка.

Другий рівень - рівень «цінність», є основоположним для розуміння культури підприємства. Еталонні цінності та «постулати віри» формують еталони щоденної поведінки співробітників.

Завдяки наявності системи цінностей кожен працівник підприємства знає, як він повинен себе поводити і якого способу дії від нього очікують. Це полегшує пошук правильних рішень проблем, які виникають у скрутних ситуаціях. Ці цінності і зорієнтований на них процес навчання, як правило, закладаються в момент заснування підприємства, а пізніше продовжують розроблятись, диференціюватися і удосконалюватися керівниками згідно з новими умовами діяльності. При цьому певні цінності не витримують випробування часом і повинні усуватись або замінюватись іншими. Додержання принципів, які втратили свою актуальність, може призвести до зниження ефективності організації.

Третій рівень - рівень «світосприйнятних цінностей». Якщо цінності при вирішенні певних проблем враховуються автоматично, то у цьому разі маємо справу з наявністю фундаментальних змінюючих основ, які набрали вже характеру «світосприйнятних догматів віри», тобто вважаються незамінними і не потребують постійного узаконення. Саме система цих цінностей визначає, що потрібно вважати добрим, істинним, розумним.[5. C.391]

Вище керівництво підприємства може формувати і змінювати її культуру двома способами:

· перетворюючи і демонструючи необхідні норми, цінності та принципи;

· формуючи і змінюючи «повторні» ознаки культури (деталі реального життя організації).

Перший спосіб може реалізовуватися через публічні заяви, виступи і особистий приклад, які свідчать про послідовний інтерес керівництва до введених цінностей. Якщо щоденні дії менеджерів в організації відповідають оголошеним ними цінностям, то це, безперечно, сприяє розвитку культури. Керівник може відкрито виступати із заявами у засобах масової інформації і на спеціальних зборах, розкриваючи цінності організації. Вони не повинні бути секретом.

Другий спосіб припускає можливість маніпулювати зовнішніми атрибутами культури підприємства, впливаючи на базові установки. У рамках цього способу відбувається створення і розроблення зразків поведінки, введення крок за кроком умов взаємодії людей.

Управління бізнес-культурою - не проста справа. Ціннісні орієнтації повинні не тільки виголошуватись, але й ставати невід'ємною частиною внутрішнього життя вищого керівництва і передаватися на нижчі рівні організації в усіх деталях.

2. Формування бізнес-культури на підприємстві

Питання формування бізнес-культури, ефективної для свого підприємства та галузі, викликають суперечки в науковому світі. Бізнес-культура сьогодні - це не тільки імідж підприємства, а особлива форма організації та управління, що ґрунтується на системі мислення менеджера, на процесі самоорганізації, досягненні синергетичного ефекту. Для зарубіжних підприємств управління формуванням та розвитком організаційної культури у середині ХХ ст. є звичним бізнес-процесом. Питання організаційної культури розглядається багатьма зарубіжними та вітчизняними ученими. [6. C.154]

Умови формування, розвитку та зміни організаційної культури підприємства всебічно розглядали такі вчені та практики: О. С. Віханський, О. І. Наумов, М. Х. Мескон, Є. Уткін, Д. Елдрідж, А. Кромбі, Ф. Хедоурі, Р. Блейк, С. Дж. Сайлас, В. Леонард, Г. Л. Хаєт, Ю. Г. Семенов, Т. О. Соломанидина, П. В. Емельянов, І. В. Грошев, О. Г. Тихомирова, А. В. Колесніков, І. А. Смірнова, А. Є. Воронкова, Г. М. Захарчин та ін.[7. C.139]

Незважаючи на численні публікації, такі питання, як формування та зміна організаційної культури, залишаються не дослідженими. Організаційну структуру підприємства можна порівняти із тілом людини, а культуру - із її душею. Тіло - це якоюсь мірою візитна картка, перше джерело інформації про підприємство під час зустрічі. Його насамперед і хочеться змінити, привести у відповідність прийнятим стандартам. Будь-яка організація - це продукт людини, комплекс її свідомих і несвідомих рішень і дій. Людина передусім займається будівництвом свого «тіла», і лише після певного часу вона починає замислюватися про душу: що для неї є цінним, що вона хоче принести в цей світ, як збирається будувати відносини зі своїм оточенням, навіщо вона взагалі існує та у чому сенс її життя. Задумується не організація, а людина, яка її створила, хто нею керує.[8. C.96]

Організаційна культура починає формуватися з першої години виникнення підприємства (відлік починається від юридичної реєстрації). Адже коли хтось ухвалює рішення створити підприємство, він вже переслідує певну мету. Ним рухають мотиви. Яка ж організаційна культура буде характерна для цього підприємства? Зазвичай можна спрогнозувати те, що власник перенесе з минулого свої уміння та поведінку у відносинах і в справах. Досвід ми черпаємо зі своєї організації - сім'ї. Безумовно, з часом ці особливості можуть змінитися. Це як з людиною - підприємство розвивається, дорослішає, тому відповідно змінюються і цінності підприємства, зміщуються акценти інтересів. Але сама організаційна культура вже існує. Цінності, як і цілі, випливають з місії, і не повинні їй суперечити. Але якщо цілі вказують на конкретні пункти руху організації, то цінності визначають шлях, яким йде підприємство, від них залежать методи, що обираються для досягнення цілей. [8. C.67]

Стратегія розвитку - це приваблива для засновників картина майбутнього організації. Якщо вона залишиться привабливою тільки для них, то працівники, не розділяючи цього бачення розвитку та майбутнього підприємства, просто не працюватимуть на їх досягнення. Тому важливо, щоб після того, як вище керівництво визначилося зі стратегічним розвитком підприємства, результати донесли б до решти співробітників, щоб вони зрозуміли і прийняли перспективи своєї організації.

Цінності для організації є важливими, оскільки вони визначають вибір шляху досягнення цілей. І якщо цілі найближчих конкурентів можуть збігатися, то за різного набору цінностей шляхи досягнення цілей будуть різними, а відтак і організаційна культура буде різною.

Організаційна культура формується в процесі спілкування і сумісного вирішення проблем для досягнення єдиної мети засновника та групи однодумців. В результаті цих процесів виробляються власні цінності, критерії досягнення загальних цілей, правила і норми поведінки, форми взаємодії із зовнішнім середовищем.

Тобто необхідною умовою для формування і розвитку організаційної культури є сумісна діяльність людей і наявність загальної мети. Формуючи організаційну культуру, потрібно усвідомлювати, що створюються лише умови, в яких відбуватиметься її розвиток, а не керувати нею безпосередньо. Формування організаційної культури залежить від керівника організації, а отже, саме він повинен чітко встановити цінності та цілі підприємства. Розуміючи місце та значення організаційної культури для успіху досягнення стратегічних цілей організації та уміння формувати бажаний профіль організаційної культури, є важливими умовами вдалих організаційних змін, в процесі яких формується організаційна культура. Розглянемо етапи формування умов організаційної культури:

1) визначення місії, цілей та стратегії організації (визначення критеріїв досягнення цілей організації та цілей формування організаційної культури);

2) формування цінностей, норм та правил бажаної поведінки;

3) визначення методів та засобів впровадження сформованих цінностей, норм, правил поведінки (формування системи внутрішніх комунікацій, створення легенд, символів, обрядів);

4) розроблення програми адаптації та навчання працівників підприємства з урахуванням елементів організаційної культури (структурна побудова);

5) реалізація програми впровадження організаційної культури та здійснення її моніторингу, щодо усунення недоліків та формування нових компетенцій.[9. C. 261]

Є багато чинників (внутрішніх та зовнішніх), які впливають на формування організаційної культури, тому цей процес доволі складний. Зовнішні чинники:

· національна культура (політична система, система соціалізації, система освіти, економічна система, релігійна система, система бачення щодо формування сім'ї та проведення відпочинку);

· зміни зовнішнього середовища (НТП); правила ведення бізнесу загалом та окремо певної галузі.

Внутрішні чинники:

· історія організації (міфи, легенди, ритуали, традиції);

· цілі та завдання, які ставить перед собою організація;

· розмір організації та її технологічне оснащення;

· персонал (особистісні відносини, винагорода та покарання, встановлення розподілу статусу в організації).

Технологія формування та розвитку бізнес-культури передбачає аналіз цих чинників впливу. Необхідність проведення цього аналізу зумовлена тим, що відсутність врахування характеру впливу основних чинників може призвести до неефективності заходів щодо формування та розвитку організаційної культури підприємства.

Організаційна культура, формуючи стійкі духовні зв'язки і комунікації усередині організації, створює її внутрішній потенціал нематеріальних активів, за рахунок якого соціально-економічна система зможе вижити в умовах кризи (наприклад, за допомогою командного духу персоналу, його відданості організації) і розвиватися (за рахунок високої кваліфікації працівників, власних розробок тощо). Організаційна культура дає можливість переорганізовувати, самоорганізовувати процеси, структури організації відповідно до ситуації, що змінилася. Організаційна культура належить до внутрішнього середовища фірми, це є її внутрішній ресурс: духовний, інтелектуальний.

Отже, організаційна культура - це внутрішній потенціал організації, який забезпечує самоорганізацію системи. Усі працівники повинні знати, враховуючи які принципи, будує свою діяльність підприємство, щоб мати можливість у відповідний спосіб організувати і свою діяльність. Цю інформацію можна донести до своїх працівників за допомогою проведення семінару. Заходи щодо трансляції організаційної культури повинні бути насамперед інформативними, а не переконливими. Вони допомагають донести ту інформацію, яку керівництво вважає найзначущішою.

При цьому можна використовувати дискусійні елементи - це підвищить ступінь ухвалення нововведень, наприклад того самого дрес-коду. Можна також сформулювати місію, цінності і цілі, і розмістити цю інформацію на сайті, або видавати усім претендентам брошуру, що містить базові відомості про організаційну культуру підприємства. Якщо власники живуть виключно сьогоднішнім днем і думають тільки про підвищення прибутку, зокрема за рахунок скорочення максимальної кількості статей витрат, то їм звичайно не варто витрачати час на побудову сильної організаційної культури. Адже це усе є додатковими витратами, які окупляться тільки в довгостроковій перспективі. Якщо людина будує імперію, яка належатиме її дітям і внукам, і яка увіковічить її ім'я, тоді без створення і підтримки сильної організаційної культури не обійтися. Тільки вона, як надійний розчин, допоможе поєднати «будівельні блоки» між собою. Стиль, який проповідує перша особа підприємства, і визначить нюанси організаційної культури усієї організації загалом. Сильна організаційна культура допомагає підприємству досягати поставлених перед нею цілей. Якщо підприємство досягає поставлених цілей, які поставили перед ним акціонери, воно, найшвидше, володіє сильною культурою, принаймні у цій часовій перспективі. Не існує «поганих» та «добрих» організаційних культур. Є культура, яку можна вважати активом підприємства, яка працює на його прибуток, а не тягне підприємство назад, не дає можливості розвиватись і у підсумку призводить до його краху. [10. C. 34]

Сильною є організаційна культура, яка забезпечує насамперед стабільність, прописані стратегічні цілі, чесні відносини з оточенням, де приділяється велика увага навчанню та професіональному розвитку працівників, присутній низький рівень плинності кадрів, створені соціальні програми для працівників. Культура підприємства може виявитись прийнятною лише на певний період часу та за певних умов. Зміна умов конкуренції, державного регулювання, стрімкі економічні зміни та нові технології вимагають зміни організаційної культури підприємства, що за цих умов гальмуватиме ефективність діяльності підприємства.

На зміну організаційній культурі впливають такі чинники: фінансова криза (поглинання іншим підприємством), зміна власника, збільшення конкурентів та зміцнення їх позицій на ринку, зміна керівництва, розширення та розвиток підприємства.

Детальніше розглянемо сценарій, коли відбувається злиття підприємств і в нього вливаються не просто окремі співробітники, а цілі групи носіїв іншої організаційної культури, у будь-якому разі почнеться боротьба двох культур, яка (якщо пустити справу на самоплив) може мати кілька можливих результатів: - одна культура може поглинути або підпорядкувати собі іншу. Найшвидше поглинання відбудеться тим підприємством, культуру якого сповідує більшість керівників вищої ланки. Але як довго триватиме ця боротьба, скільки сил на неї буде потрачено і як це позначиться на безпосередній діяльності цього підприємства; - якщо у деяких підрозділах опиниться значний перекос представників колишньої культури, можливе виникнення двох субкультур, які і співіснуватимуть, періодично стикаючись. І тоді ця організація позбудеться сильної організаційної культури і опиниться під впливом слабкої. Інвестор, який планує вкласти власні кошти у певне підприємство чи придбати його, орієнтуються на багато показників, що відображають стан справ у світі, країні, галузі і в окремій організації. На перший план, як правило, виходять економічні показники, але чи знайдеться в списку показників місце стану і типу організаційної культури.

Розглядати чи ні стан організаційної культури підприємства кожен вирішує для себе самостійно. Відповідь на це питання допомагає зрозуміти наміри інвестора. Якщо у нього серйозні плани щодо розвитку існуючого підприємства, то він неодмінно зверне увагу на «внутрішні переконання» (ціннісні установки, корпоративний дух) організації. Якщо інвестор шукає можливість вигідно вкласти свої кошти і не збирається серйозно втручатися у власний бізнес, то йому досить переконатися у тому, що він купує компанію з сильною організаційною культурою. Це дасть упевненість у стійкості організації в тому, що можна планувати довгострокові плани. Якщо ж він має сплановану стратегію інтеграції нового активу у вже існуючий бізнес, то тут не обійтися без серйозного урахування організаційної культури нового підприємства. Адже в процесі спільної діяльності доведеться організовувати діяльність, яка ґрунтується зокрема і на переконаннях, принципах і цінностях керівників і співробітників компаній-партнерів. [11. C. 297]

Майбутній власник, оцінивши організаційну культуру підприємства, яка є сьогодні, і на основі цієї інформації може спрогнозувати потенціал цієї організації з урахуванням її цілей і завдань. І якщо його не влаштовує існуюча організаційна культура, власник формує план щодо розвитку чи зміни існуючої організаційної культури підприємства.

План дій власника повинен складатись з таких етапів: зрозуміти, що саме власник чекає від організаційної культури свого підприємства; провести аудит наявної культури; порівнявши те, що маємо, з тим, що хотіли б мати, виявити точки незбігу; виділити чіткі кроки зі зміни існуючої організаційної культури підприємства; провести роботу із впровадження запланованих змін; заохочувати дії з підтримки досягнутих результатів. Ця робота передбачає проведення цілої низки заходів щодо трансляції нової організаційної культури.

Трансляція (від лат. translatus - «передавати», «переносити»). Трансляція організаційної культури, в нашому розумінні, - це передача інформації своїм працівникам щодо бачення керівника (засновників, менеджерів) ціннісних орієнтацій, норм, правил, традицій, які визначають зміст і характер поведінки в організації. Основними каналами її трансляції є: - особиста поведінка керівників; - інформування і комунікації керівника з персоналом. Членам колективу необхідно розповісти про ті зміни, які чекає від них новий власник; - робота з персоналом - внесення коректив до правил і механізмів цієї роботи.

Механізми заохочення і покарання повинні бути скореговані під ті цінності, які актуальні для нового власника. Важливо також враховувати критерії підбору персоналу і критерії оцінки діяльності і механізми просування службовими сходами, і побудова системи навчання тощо; - передача цінностей через символіку, ритуали; - навчання працівників новим формам поведінки. Процес самого навчання довгий і копіткий. Важливо, щоб люди зрозуміли не тільки, що від них тепер потрібно, але й навіщо це вимагається. Якщо ж нехтувати особистою поведінкою керівників, то скільки б часу і сил не було б витрачено, результат буде один: зважаючи на систему подвійних стандартів, співробітники ніколи не розділятимуть трансльовану організаційну культуру. Особиста поведінка керівника - найсильніший за дією канал трансляції нової організаційної культури. Він же і найризикованіший канал. Але можливий й інший варіант. Коли інвестор вибирає з кількох можливих варіантів купівлі саме те підприємство, філософія та стратегія розвитку якого найближча до його бачення та цінностей. Це дає змогу не проводити серйозних кадрових змін і насамперед серед управлінської ланки, заощадивши тим самим багато засобів і часу.

Важливим моментом під час вибору цього варіанта залишається інформування співробітників і партнерів про плани нового власника, його бачення майбутнього організації. Оскільки люди, що працювали тут раніше, не знають про те, що новий власник враховував особливості організаційної культури, що вже склалася.

3. Аналіз рівня бізнес-культури на підприємстві

Необхідність оцінки такого показника, як культура підприємства (корпоративна культура, соціокультура, організаційна культура, бізнес-культура), зумовлена багатьма факторами. Головним серед них є той, що корпоративна культура дозволяє об'єднати співробітників в єдину команду для досягнення бізнес-цілей, а це в декілька разів підвищує загальний рівень продуктивності праці. Цей показник необхідний також для визначення вимог до робітників, які залучені для виконання завдань і стимулювання певних типів їх поведінки.

В загальному, під організаційною культурою розуміють цілісну систему відпрацьованих в організації та притаманних її членам моделей поведінки, звичаїв та очікувань. Культура - результат суспільних взаємовідносин, передається та підтримується головним чином завдяки навчанню. Культура всередині організації проявляється через поведінку. Багато моделей поведінки, що є складовими культури, легко засвоюються безпосередньо через стратегії, плани та процедури.

Однак при безпосередньому проведенні оцінки корпоративної культури компанії постає ряд проблем.

1. Практична відсутність корпоративної культури на підприємстві внаслідок нерозуміння топ-менеджментом вітчизняних підприємств важливості формування такої культури.

2. Відсутність більш-менш об'єктивних показників оцінки бізнес-культури на підприємстві, які можливо обчислити та пояснити без залучення фахівців-психологів (існує досить велика кількість громіздких тестів для керівників вищої та середньої ланки, завдяки яким психологи оцінюють стан бізнес-культури в компанії, а також виводять індекси соціокультури).

У практиці української економіки лише у підприємств, які є представниками зарубіжних фірм, та таких, які турбуються про свій імідж, € певні принципи та правила поведінки персоналу, так звані «неписані» правила організації.

Підвищення продуктивності праці внаслідок створення бізнес-культури на підприємстві пояснюється наступним.

1. Корпоративна культура дозволяє створити систему ефективно діючих моральних стимулів.

2. Наслідком корпоративної культури на підприємстві є профілактика конфліктів.

3. Зникає необхідність багаточисельних інструкцій відносно поведінки співробітників у тій чи іншій ситуації.

4. Компанії, які відрізняються індивідуальним стилем, співробітники яких впевнені в тому, що їх фірма є найкращою, буквально «притягують»

Існує кілька прийомів створення організаційної культури. Забезпечення інформованості персоналу про плани та перспективи розвитку компанії, успіхи керівників тощо. Засобами досягнення такої інформованості можуть слугувати зустрічі з керівниками, внутрішньо-інформаційна мережа, дошка оголошень тощо. Підтримка у людей впевненості у майбутньому. Не слід демонструвати співробітникам, що їх легко можна замінити іншими працівниками. Створення спеціальних вхідних курсів для адаптації нових працівників. Підтримка приємної робочої атмосфери в офісі та на виробництві. Система навчання персоналу й підвищення його кваліфікації, створення якої дозволить співробітникам постійно підвищувати свій особистий потенціал. Система ротації персоналу. Політика патерналізму. Це може бути допомога у вирішенні житлових проблем, забезпечення сімейного відпочинку, матеріальної допомоги тощо. Практика «відкритих дверей», коли кожен співробітник з усіма своїми проблемами, пропозиціями може безпосередньо, без попереднього повідомлення, потрапити до керівника. Інше - розробка кодексів поведінки, субсидіювання тощо. Готовність колективу до стратегічних змін зумовлюється, з одного боку, характером мотивації працівників, а з іншого - рівнем їх професійної компетентності. [12. C.130]

Приклад з практики.

Особливістю оцінки корпоративної культури на ВАТ «Молочник» є встановлення не просто факту її існування або, з іншого боку, детальне тестування персоналу, а лише окреслення тих складових загальної культури, що сприяють розробці та впровадженню стратегії підприємства. Тобто необхідно дати відповіді на такі запитання:

1. Чи готове вище керівництво та працівники до організаційних змін?

2.Чи мають місце на підприємстві кризові явища, які викликані взаємостосунками між співробітниками?

3.Як ставляться працівники підприємства до зростання обсягів виробництва та нововведень?

4. Яка репутація у підприємства на ринку?

5. Яке ставлення вищого керівництва до ризику?

6. Чи встановлені на підприємстві єдині принципи та правила організаційної культури?

7. Який рівень професійної підготовки переважної більшості працівників па підприємстві?

З метою пошуку відповідей на сформульовані запитання на підприємстві було проведене анкетування трьох управлінських рівнів: вищої, середньої та нижчої ланки щодо оцінки готовності до реалізації стратегії й формування стратегічного бачення. За результатами анкетування отримані наступні відповіді. З першого запитання: 22,7 % опитуваних готові до будь-яких змін; інші сприймають зміни як небажані для себе. З другого запитання: 80 % респондентів зазначили, що третина конфліктних ситуацій на підприємстві пояснюється невдалими взаємостосунками між співробітниками з різних господарських питань. На третє запитання: 92,5 % опитуваних сприймають нарощування обсягів виробництва та інновації як позитивне явище, оскільки це супроводжується матеріальними винагородами та дозволяє освоювати нові технології. З четвертого запитання: вище керівництво впевнене у надзвичайно високій репутації серед населення - 9,5 %; середній управлінський персонал (24,2 %) - вважає її недостатньо високою; інші працівники (66,2 %) - ставляться до враження, яке справляє підприємство на ринку, байдуже. З п'ятого запитання: переважна більшість керівництва зазначає, що виправданий відносно прибутку рівень ризику є нормальним явищем. З шостого запитання: всі без винятку працівники зазначили, що протягом всього існування підприємства ніяких принципів та правил не було. З сьомого запитання: 55,6 % персоналу мають вищий кваліфікаційний рівень, підкріплений багаторічним досвідом та 14,4 % мають середній рівень кваліфікації.

Оцінка підприємства за вказаними факторами дозволила встановити їх стратегічне значення та визначити вплив на загальний результат. В цілому працівники організації готові до змін, що супроводжуються задоволенням їх особистих інтересів, а також бажають працювати за нових господарських умов. При цьому як недолік спостерігається недостатня професійна підготовка персоналу та невміння діяти за динамічних умов розвитку організації. Змінити ситуацію можливо шляхом приділення уваги з боку вищої та середньої ланки управління формуванню образу майбутнього організації та прийнятних для всього колективу цілей та цінностей.

Керівники - це лідери, які мають передбачати, направляти і впроваджувати стратегію на майбутнє. У них завжди має бути готова відповідь на очевидне запитання: куди ведуть ці заходи і які переваги вони принесуть ?Керівники також мають подавати приклад особистої поведінки, якої вони вимагають від інших, винагороджувати ключовий персонал за правильні дії і виділяти ресурси для ліквідації перешкод.

4. Управління якістю бізнес-культри на підприємстві

Формування або розвиток культури організації часто відбувається в часи кризи. Наприклад, у разі скорочення попиту на виготовлену продукцію та економічного неблагополуччя в організації є альтернатива: звільнити частину робітників або частково скоротити робочий час при тій самій кількості зайнятих. В організаціях, де людина заявлена як «цінність номер один», приймають другий варіант. Такий вчинок керівництва перетворюється з часом в організаційний фольклор, що, без сумнівів, посилює даний аспект культури в організації.

Розвиненість культури організації визначається, з одного боку, тим, наскільки визначені в ній основні елементи і пріоритети, а з іншого - тим, наскільки усі члени організації поділяють їх, є їх прибічниками. Висока культура поділяється великою кількістю робітників, більш чітко визначає пріоритети і відповідно має більш глибокий вплив на поведінку в організації.

Інтеграція членів організації в єдине ціле і формування загальної культури організації проходять у рамках процедур стратегічного планування. Так, наприклад, робітники повинні добре знати місію своєї організації, віддавати перевагу, орієнтуватися на неї в усіх складних ситуаціях. Знання кожним робітником конкретних цілей своєї організації також сприяє формуванню її культури. У прогресивних організаціях робітники активно беруть участь в установленні цілей, а також у виборі методів, засобів та інструментів їх досягнення і таким чином приймають на себе відповідальність за отриманий результат.

Відзначено, що для розвитку культури підприємства його робітники потребують освоєння дійових способів доведення до представників зовнішнього середовища інформації про реальні можливості, переваги і успіхи своєї організації. Деякі компанії організують для досягнення цих цілей поїздки своїх співробітників на підприємства замовників і постачальників.[6. C.56]

На кожному підприємстві формується притаманна лише йому унікальна культура. Однак можна говорити і про певні типи культури. При цьому стиль управління і тип бізнес-культури тісно пов'язані. Так, наприклад, на підприємствах з автократичним стилем управління, де домінують бюрократичні принципи, формується культура, що відрізняється від тієї, яка складається в підприємницькій інноваційній організації відкритого демократичного типу.

Ключовим фактором системи управління забезпечення економічного зростання в організації, а, отже, і позитивних змін в економіці, є фактор створення культури нової якості. Управління якістю культури організації та система цінностей. В сучасних умовах господарювання важливим етапом діяльності підприємств є створення тотальної (всеосяжної) системи управління якістю, яка ґрунтується на філософії якості, суть якої зводиться до втягнення всіх працівників організації у відповідальність за якість продукції, а також забезпечення високої якості на всіх етапах діяльності підприємства. Зокрема невід'ємною частиною ефективного управління організацією, є висока якість культури.[9.C.157]

Культура організації -- це набір ключових цінностей, очікувань і норм, що приймаються і розділяються членами організації. Культура є описом неформальних правил, що об'єднують співробітників компанії. Будь-яка організація, що існує тривалий термін та володіє власною культурою, в тій чи іншій мірі відповідає її місії і цілям, а ступінь цієї відповідності становить якість культури організації (рис. 1.2.1), комплексний показник якого визначається характеристиками:

· якістю місії і цілей організації як ступенем їх суспільної значимості;

· якістю управління як ступенем відповідності системи управління просуванню організації в напрямку досягнення цілей і виконання її місії;

· якістю ведення бізнесу, що забезпечує фінансову стабільність організації та її надійність як партнера;

· якістю особистісних характеристик вищого керівництва як ступенем їх відповідності вимогам компетенції і стимулювання просування організації до поставлених цілей;

· якістю виробничого середовища організації як ступінню відповідності умов праці вирішення оперативних завдань і виконання місії організації.

Рис. 2.1 Якість культури організації

Безсумнівним ядром культури є цінності. Саме цінності найчастіше стають тією ключовою ланкою, від якої залежить згуртованість співробітників різних підрозділів і рівнів управління, формується єдність поглядів і дій, а, отже, забезпечується ефективне досягнення цілей організації. Мова йде про систему цінностей, що є зв'язкою, що поєднує внутрішні й зовнішні середовища, а також нижні й верхні рівні управління. У ній поєднуються інтереси всіх учасників діяльності: керівництва, співробітників і акціонерів. В організаціях, орієнтованих на клієнта, у цінностей присутні інтереси клієнтів.

Під цінностями слід розуміти набір стандартів і критеріїв, вірувань і норм, які впливають на поводження людини. Це проявляється в тім, що шляхом відповідної оцінки явищ, що відбуваються довкола неї, процесів і людей людина приймає рішення й здійснює свої дії. Цінності становлять серцевину особистості людини. Вони стійкі в часі і їх не так багато. Сукупність цінностей, якими володіє працівник, становить його ціннісну основу, по якій навколишні судять про те, що він являє собою як особистість. Завдяки своїй ціннісній основі кожний співробітник усередині організації в рамках загальної системи цінностей займає індивідуальну ціннісну позицію. [13. C. 87]

Ціннісні позиції змінюються в процесі міжособистісної взаємодії й обміну цінностями. В організаціях, де серйозно думають про гармонію цінностей співробітника й цінностей організації, питанням сполучення цих двох систем повинна приділятися серйозна увага.

Зокрема, необхідно проводити роботу із чіткого формування, роз'ясненню й доведенню до всіх членів організації системи корпоративних цінностей, яким слідує організація.

Проте, не всі корпоративні цінності, усвідомлювані й навіть прийняті співробітниками в якості таких, дійсно стають їхніми особистими цінностями. Усвідомлення тієї або іншої цінності й позитивного відношення до неї явно не достатньо. Більше того, це не завжди виправдано. [14. C. 218]

Необхідною умовою прийняття цієї цінності є практична включеність співробітника в діяльність організації, спрямована на реалізацію цієї цінності. Тільки діючи щодня відповідно до корпоративних цінностей, дотримуючись норм й правил поведінки, співробітник може стати представником організації. Повна ідентифікація співробітника з організацією означає, що він не тільки дотримується норм і правил поведінки, але й внутрішньо повністю приймає цінності організації.

Навряд чи можливо привести який-небудь перелік корпоративних і організаційних цінностей, єдиний для всіх організацій, оскільки культура кожної з них майже завжди є оригінальною сумішшю цінностей, відносин, норм, звичок, традицій, форм поводження й ритуалів.

Кожна організація повинна здійснювати свою діяльність відповідно до тих цінностей, які мають істотне значення для її співробітників. При створенні культури організації необхідно також ураховувати суспільні ідеали й національні особливості.

Крім того, для більш повного розуміння й поділу культурних цінностей співробітниками організації важливо забезпечити різний їхній прояв у рамках організації. Поступове прийняття цих цінностей членами організації дозволить домагатися стабільності й більших успіхів у її розвитку.[15.C. 377]

організаційний культура інвестиційний

5. Розрахунок ефективності інвестиційного проекту

Вихідна інформація для проведення розрахунків

Роки Показники, варіант	1-й	2-й	3-й	4-й	5-й
1. Обсяг інвестицій, тис.грн.	15500	-	-	-	-
2.Ставка дисконтування	20%	20%	20%	20%	20%
3. Валовий дохід, тис.грн.	10000,00	12100,00	13310,00	14641,00	16105,10
4. Операційні витрати, тис.грн.	9300,00	9765,00	10253,25	10765,91	11304,21
5. Амортизація, тис.грн.	6500,00	6500,00	6500,00	6500,00	6500,00
6. ПДВ, тис.грн.	1666,66	2016,66	2218,33	2440,16	2684,16

Обрахунки і пояснення:

1. Податок на додану вартість (ПДВ).

Податок на додану вартість знаходиться за формулою:

ПДВ = ВД/6 , (1)

де ВД - валовий дохід;

Розрахунок:

ПДВ = 10000,00/ 6 = 1666,66 (тис.грн.)

За аналогією проводимо розрахунок і до інших років.

2. Прибуток до оподаткування (ПДО).

Прибуток до оподаткування знаходиться за формулою:



ПДО = ВД - ОП - ПДВ, (2)

де ВД - валовий дохід;

ОП - операційні витрати;

ПДВ - податок на додану вартість.

Розрахунок:

ПДО = 10000,00- 9300,00- 1666,66= -966,66 (тис.грн.)

За аналогією проводимо розрахунок і до інших років.

3. Податок на прибуток (ПП).

Податок на прибуток знаходиться за формулою:

ПП = ПДО*0,18, (3)

де ПДО - прибуток до оподаткування.

Розрахунок:

ПП = 966,66 * 0,18 = 174 (тис.грн.)

За аналогією проводимо розрахунок і до інших років.

4. Чистий прибуток (ЧП).

Чистий прибуток знаходиться за формулою:

ЧП = ПДО - ПП, (4)

де ПДО - прибуток до оподаткування;

ПП - податок на прибуток.

Розрахунок:

ЧП = 966,6-174 = 792,6 (тис.грн.)

За аналогією проводимо розрахунок і до інших років.

5. Чистий грошовий потік (ЧГП).

Чистий грошовий потік знаходиться за формулою:



ЧГП = АВ + ЧП, (5)

де АВ - амортизаційні відрахування;

ЧП - чистий прибуток.

Розрахунок:

ЧГП = 6500 + 792.60= 7292,60 (тис.грн.)

За аналогією проводимо розрахунок і до інших років.

6. Дисконтний множник (ДМ).

Дисконтний множник знаходиться за формулою:

ДМ ,(6)

де q - ставка дисконту у вигляді коефіцієнту;

k - номер періоду, для якого розраховується теперішня вартість.

Розрахунок:

ДМ = = 0,8333

За аналогією проводимо розрахунок і до інших років.

7. Теперішня вартість чистого грошового потоку (ТВЧГП).

Теперішня вартість чистого грошового потоку знаходиться за формулою:

ТВЧГП = ЧГП* ДМ, (7)

де ЧГП - чистий грошовий потік;

ДМ - дисконтний множник.

Розрахунок:

ТВЧГП = 7292.60*0,8333 =6076,923 (тис. грн.)

За аналогією проводимо розрахунок і до інших років.

8. Чистий приведений дохід (ЧПД).

Чистий приведений дохід дозволяє одержати найбільш узагальнену характеристику результату інвестування, тобто його кінцевий ефект у абсолютній сумі. Під чистим приведеним доходом розуміється різниця між приведеними до справжньої вартості (шляхом дисконтування) сумою грошового потоку за період експлуатації інвестиційного проекту і сумою інвестованих в його реалізацію засобів.

Розрахунок цього показника здійснюється за формулою:

ЧПД = ГП - ІК, (8)

де ЧПД - чистий приведений дохід;

ГП - сума грошового потоку (в дійсній вартості) за весь період експлуатації інвестиційного проекту (до початку інвестицій в нього). Якщо повний період експлуатації до початку нового інвестування в даний об'єкт визначити складно, його приймають в розрахунках в розмірі 5 років (це середній період амортизації обладнання, після чого воно підлягає заміні);

ІК - сума інвестиційних коштів, що спрямовуються на реалізацію інвестиційного проекту.

Розрахунок:

ЧПД = 21 942,368 -15500= 6442,368(тис.грн.)

9. Період окупності інвестицій (ПО)

Період окупності є одним з поширених і зрозумілих показників оцінки ефективності інвестицій. Період окупності базується на грошовому потоці з приведенням інвестованих засобів і суми грошового потоку до теперішньої вартості.

Розрахунок цього показника здійснюється за формулою:

ПО = , (9)



де ПО - період окупності вкладених коштів по інвестиційному проекту;

ІК - сума інвестиційних коштів, що спрямовуються на реалізацію інвестиційного проекту (при різночасності вкладень приведення до справжньої вартості);

ГП - середня сума грошового потоку (в дійсній вартості) в періоді. При короткострокових вкладеннях цей період приймається за один місяць, а при довгострокових - за один рік;

п - кількість періодів.

Розрахунок:

ПО = = 3,5 (років)

10. Індекс доходності (ІД).

Індекс дохідності (ІД) являє собою відношення суми приведених ефектів до величини капітальних вкладень. Між показником чистого приведеного доходу та індексу дохідності спостерігається пряма залежність. Проте, виконуючи порівняльну характеристику кількох інвестиційних проектів, доцільно розраховувати обидва показники з метою глибшого вивчення наявних проектів і добору найкращого.

ІД = , (10)

де ІК - сума інвестиційних коштів, що спрямовуються на реалізацію інвестиційного проекту (при різночасності вкладень приведення до справжньої вартості);

ГП - середня сума грошового потоку (в дійсній вартості) в періоді. При короткострокових вкладеннях цей період приймається за один місяць, а при довгострокових - за один рік;

Розрахунок:

ІД = = 1,41

Індекс доходності визначений грошовими потоками, будь-яке значення даного коефіцієнта, при тому, що воно перевищує 1,0 - вважається прийнятним з точки зору економічної перспективи.

11. Внутрішня ставка доходності (ВСД)

Внутрішня норма прибутковості (ВСД) - визначається як норма дисконту, при якій величина приведених надходжень дорівнює величині вкладень у проект. ВНД характеризує норму прибутку на капітал, що інвестовано в проект. Розраховується за допомогою рівняння:

(11)

де ДПб_k - грошовий потік (майбутня вартість) у k-му періоді;

ДПн - теперішня вартість грошових потоків;

ІСб_k - інвестиційні кошти (майбутня вартість) у k-му періоді;

ІСн - теперішня вартість інвестиційних коштів;

Очевидно, що точний розрахунок внутрішньої норми прибутковості можливий лише з використанням комп'ютеру. Значення ВСД повинно перевищувати прийнятну для інвестора норму прибутковості від проекту, тобто ВСД > ставки дисконтування.

Таблиця 2. Результати обрахунку показників ефективності інвестиційного проекту

Показники тис.грн.	0-й рік	1-й рік	2-й рік	3-й рік	4-й рік	5-й рік	Всього
1. Інвестиції	15500
2. Прибуток до оподаткування		966,6	318,34	836,67	1435,84	2116,64	5674,09
3. Податок на прибуток		174	57,30	150,60	258,45	381	790,05
4. Чистий прибуток		792.6	260.70	686.67	1177.39	1735.64	4643
5. Амортизаційні відрахування		6500,00	6500,00	6500,00	6500,00	6500,00	32 500
6. Чистий грошовий потік

Подобные документы

• Сутність системного підходу до управління конкурентоспроможністю підприємста

  Розробка конкурентної стратегії розвитку фірми. Формування корпоративної культури. Підвищення професійного розвитку співробітників. Аналіз фінансового стану ВАТ "Галактон". Розроблення рекомендацій щодо підвищення конкурентоспроможності підприємста.
  
  курсовая работа [2,7 M], добавлен 01.02.2015
  

• Аналіз організаційної культури підприємства

  Вплив рівня розвитку організаційної культури на систему діагностування, функції даного процесу. Джерела, методи отримання даних для здійснення діагностування об’єкта. Оцінка якості виконання функцій управління щодо виробничої діяльності підприємства.
  
  контрольная работа [102,2 K], добавлен 09.10.2012
  

• Організаційна культура й ефективність діяльності підприємства (установи)

  Організаційна культура: поняття, функції, логіка формування, елементи. Особливості типів культури організацій. Соціальні механізми формування й розвитку організаційної культури. Життєвий цикл організації. Нові підходи до управління сучасною організацією.
  
  курсовая работа [337,4 K], добавлен 23.07.2010
  

• Основні принципи і типи організаційної культури

  Поняття та характеристика організаційної культури як системи правил і стандартів, які визначають взаємодію і консенсус членів колективу, управлінських ланок, структурних підрозділів і ключових факторів розвитку. Основні типи корпоративної культури.
  
  реферат [24,1 K], добавлен 28.01.2010
  

• Програма розвитку корпоративної культури

  Опис оптимального характеру зміни виду менеджменту і культури фірми. Побудова матриці відповідності і системи мотивації. Особливості довгострокового планування професійного росту робітників. Розробка програми розвитку корпоративної культури ВУЗу.
  
  дипломная работа [8,7 M], добавлен 02.10.2010
  

• Організаційна культура та ефективна діяльність підприємства (установи)

  Поняття організаційної культури підприємства, її структура, функції та типи. Особливості формування та зміни організаційної культури, її вплив на ефективність та конкурентоздатність підприємства. Аналіз організаційної культури компанії "Toyota".
  
  курсовая работа [120,5 K], добавлен 06.08.2013
  

• Духовні якості сучасного менеджера, їх значення для розвитку суспільства

  Проблема адекватного управління сучасним суспільством. Рівні духовної культури менеджера. Важливість теоретико-стратегічного планування і прогнозування форм і способів державного пристрою. Розвиток духовної культури менеджера: історія і сучасність.
  
  курсовая работа [59,3 K], добавлен 07.08.2012
  

• Формування організаційної культури педагогічного колективу

  Особливості організаційної культури в навчальному закладі. Ефективність застосування стилів управлінської діяльності в залежності від рівня розвитку колективу. Експертиза впровадження комплексно-цільової програми, результати її оцінки експертами.
  
  дипломная работа [159,4 K], добавлен 21.09.2011
  

• Діагностика виробництва в галузях

  Аналіз впливу рівня розвитку організаційної культури на систему діагностування. Джерела, шляхи та методи отримання фактичних даних для здійснення діагностування об’єкта. Оцінка якості виконання функцій управління щодо виробничої діяльності підприємства.
  
  контрольная работа [101,6 K], добавлен 19.10.2012
  

• Вдосконалення механізму трансформації корпоративної культури організації

  Теоретичні основи дослідження механізму трансформації корпоративної культури організації. Характеристика діяльності туристичної фірми "Норіс". Впровадження пропозицій з вдосконалення трансформації корпоративної культури в системі управління підприємством.
  
  курсовая работа [937,3 K], добавлен 28.01.2013
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам