Особенности формирования корпоративной культуры в японских корпорациях

Размещено на http://www.allbest.ru/

Башкирский Государственный Университет, Институт экономики финансов и бизнеса

ОСОБЕННОСТИ ФОРМИРОВАНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ В ЯПОНСКИХ КОРПОРАЦИЯХ

Кужахмедова Мадина Сайдуллаевна, Рабцевич Андрей Александрович

Аннотация

Каждое предприятие складывается из отдельных лиц, которые видят перед собой определенную задачу; сплоченно работают в коллективе, группе; применяют конкретные познания и технические приемы; показывают свой коллектив как единый и целостный организм. Японский менеджмент основан на корпоративной культуре, которая применяет все морально-психологические способы воздействия на индивида. В первую очередь, это осознание долга перед своим коллективом, что в японском менталитете почти преимущественно чувству позора. Японскую систему руководства следует изучать как синтез импортированных мыслей и культурных обычаев. Психологической сопоставимости рабочей группы в японских компаниях придают очень актуальное значение, поскольку только подобный коллектив способен добиться большой производительности и хорошего качества продукции.

Ключевые слова: инновационная деятельность, корпоративная культура, психология труда, управление персоналом, Японские корпорации

японский менеджмент культурный психологический

Современные японские корпорации управляют собственными сотрудниками так, чтобы они трудились максимально эффективно. В целях сохранения производственной дисциплины и улучшения качества человеческого капитала, японский менеджмент более полагается на вознаграждение, чем на наказание. В этих целях японские управленцы применяют традиционную американскую технику управления кадрами, в том числе эффективные системы заработной платы, рассмотрения организации труда и рабочих мест, аттестации сотрудников и др. Но существует серьезная разница между японскими методами руководства в странах Америки и Европы. Так в современных Японских корпорациях в большей степени применяют преданность сотрудников собственной корпорации и главным центральным звеном производства считаются трудовые ресурсы. Отождествление сотрудников с корпорацией способствует формированию у них большой морали и приводит к весьма эффективной работе. Задача, которую устанавливает перед собой японский управляющий организации - увеличить эффективность должности предприятия за счет роста производительности труда сотрудников. Вместе с тем в европейском и американском менеджменте основной задачей является максимизация прибыли, то есть получение организации наибольшей прибыли с минимальными стараниями. Японские управленцы трудятся командой наиболее продуктивно, нежели европейцы, в особенности если перед ними поставлена непростая цель.[1 с.32-33]

Даже принятие управленческих решений осуществляется в Японии путем группового консенсуса. Японские управленцы рассматривают каждого отдельного индивида как имеющего свои специфические, экономические, социальные, психологические и духовные потребности, так же, как это проводят и американские руководители, когда уделяют этому особое внимание. Но японские руководители считают, что их главная цель это уделять как можно больше внимания именно отдельной человеческой личности, не особо концентрируясь на прочих социальных институтах (правительство, семья либо религия). При всем этом семья в менталитете японцев - это главная форма существования личности. Японские управленцы демонстрируют неподдельное уважение не к месту, которое занимает тот или иной индивид в обществе, а к тому, что конкретное он сделал в жизни, к его жизненному опыту.

В Японии каждый отдельно взятый конкретный работающий человек свято убежден, что он весьма важное и необходимое в деятельности собственной корпорации лицо. В связи с этим, многие современные японские сотрудники редко берут дни отпуска или отгулы и часто не полностью применяют законный оплачиваемый отпуск, так как убеждены, что их прямой долг - работать, когда компания в этом нуждается, демонстрируя тем самым свою лояльность корпорации. Высшие должностные лица компаний, в том числе рядовые исполнители и рабочие считают себя важными представителями современных корпораций. Японские управленцы пытаются совершенствовать себя до бесконечности и готовы упорно работать над собой ради желаемой цели. Стремление к совершенству весьма помогло японскому менеджменту в интеграции европейского передового актуального опыта руководства в традиционную японскую культуру.[2 с.28]

Вполне объяснимо, что философия японского руководства компаниями весьма отличается от правил и норм американского и немецкого руководства. Считается, что американский менеджмент силен в первую очередь «быстротой побед и достижений». В его основе лежит постановка задач и достижение быстрых результатов, измеряемых в денежных средствах. Согласно американской философии, каждый отдельно взятый конкретный рабочий проект обязан приносить прибыль не менее чем в расчетном объеме и не позднее установленных руководством сроков. Это фактически национальный девиз американцев. В США данная философия пронизывает абсолютно все сферы общественной деятельности - от бизнеса до политики. Японский метод руководства сильно отличается от применяемых методов в большинстве стран Европы и Америки, прежде всего собственной направленностью: главным предметом руководства в Японии считается трудовой ресурс. Управляющие японских корпораций исполняли свои собственные цели, вначале используя традиционные методы руководства к новейшим обстоятельствам, а затем с поддержкой усвоенных ими теории и методов американского управления. Они старались не только творчески использовать актуальный опыт к новым обстоятельствам, но и извлечь полезные для себя уроки, оценить новые мысли и подобным способом отыскать новейший, японский путь развития. В следствии главные черты японской системы руководства определяет ряд специфических концепций, недостающих в американской модели. Важнейшей из этих систем считается система вечного найма, а также процедура совместного принятия решений.

Японское общество согласно собственной сущности однотипно и пронизано единством коллективизма. Японские управленцы постоянно мыслят от имени групп. Индивид осознает себя, в первую очередь как члена группы, а свою неповторимость - как неповторимость части целого.[3.с.36] Руководящий постулат японского менеджмента пребывает в согласии с разработками Э. Мэйо, который выявил, что деятельность - это работа в группе. Чувство принадлежности к команде так сильно укоренилось в психологии японцев с древнейших времен, что за пределами её они как правило никак не полагают собственного наличия. Японец с самого раннего возраста приобщается к массовым нормам поведения и ценностям, господствующим в абсолютно всех сферах японского общества. Эту группу в собственной главе формируют семейный круг, родные, друзья и т. д. На предприятии это рабочая группа. Японская фирма заключается с большого количества подобных компаний: будь то слесари-сборщики, наладчики, станочники и т.д. - везде действует именно группа, а никак не единичные работники. В силу особенностей национальной психологии, японские управленцы тянутся к группе, стараются всеми методами поддерживать установившиеся групповые отношения. Сотрудники в японских компаниях работают под лозунгом: «Достижения твоей группы - твои достижения!» По этой причине психология групп, согласно взгляду многочисленных современных исследователей в сфере менеджмента, выступает главным детерминантом абсолютно всех управленческих действий на современном японском предприятии. [4 с.147]

Так, отдельной из специфических особенностей менеджмента в японских компаниях выступает поощрение соперничества между рабочими группами. Соперничество между отдельными сотрудниками на японских предприятиях не поощряется культурой: считается, что это приносит в отношения рабочих разлад, культивирует индивидуалистические наклонности, разрушает единство группы. Вместе с тем, соперничество между группами, то есть групповая конкуренция, всемерно стимулируется. Японские управленцы считают, что в условиях группового соперничества растут и укрепляются все групповые добродетели, но главное - взаимная солидарность членов группы. На японских предприятиях функционируют рабочие группы по 4-6 индивидов и более. Походящей является категория групп в 10-20 индивидов, поскольку в подобной группе обеспечивается контактность членов и их взаимодействие при выполнении главных трудовых операций. Категория рабочих в 40 индивидов - большая редкость: японские менеджеры с неодобрением позволяют наличии более крупных рабочих групп, так как считают их менее сплоченными и целеустремленными. Во особенности это связано с тем, что в небольшой рабочей группе гораздо проще прийти общему мнению, так как коммуникационные процессы в ней совершаются наиболее усиленно. В сплоченной команде возникает ощущение общности, поэтому цели группы, которые на самом деле вытекают из общих задач самой корпорации, трансформируются в целях членов группы в их собственные. Таким образом, атмосфера групп помогает эффективно передавать цели и задачи корпорации до каждого отдельного сотрудника. Деятельность рабочих групп имеет большое значение в целях формирования корпоративного духа и усвоения сотрудниками идеалов корпорации. [5 с.329-337].

Преданность идеалам корпорации в японской действительности выступает в форме многослойной конструкции: прежде всего это преданность группе, затем преданность собственной секции, отделу, предприятию и, наконец, фирме. Но во главе лежит преданность рабочей группе, которая аккумулирует в себе все главные идеалы организации. Трансформация способов и методов руководства в современной Японии в настоящий момент отличается увеличением свободы выбора концепций в целях создания оптимальных систем, но при всем этом традиционные методы руководства не забываются. Стремление к изменениям, которое видится на почтении к национальным духовным ценностям, ярко заметно в таком высказывании одного из крупнейших предпринимателей современной Японии С. Хонды: «Тот, кто выступает руководителем организации, должен, прежде всего, сделать свой менеджмент всесторонне доказанным. Это значит, что он должен прекрасно понимать цели деятельности собственной организации, обосновывать ее политику и создавать планы по достижению поставленных задач таким образом, чтобы его подчиненные работали с сознанием собственного достоинства и получали от должности удовлетворение. В целях того, чтобы выработать подобный образ мышления, который бы подталкивал подчиненных к достижению поставленных целей в любых условиях, лидер должен обладать теоретически сильной и практически применимой концепцией». Прочей немаловажной особенностью японского менеджмента и политики формирования корпоративного имиджа выступает концепция непрерывного обучения. Японские управленцы непосредственно уверены, что непрерывное обучение приводит к постоянному совершенствованию мастерства. Целью профессионального обучения выступает подготовка к более сложной работе и дальнейшего карьерного продвижения по службе. [6 с.154-155]

Таким образом, современный японский менеджмент в своей собственной национальной специфике приобрел характер открытости, который помог подчинить технологическое развитие решению выдвигаемых внешней средой проблем. Японскую систему руководства следует изучать как синтез импортированных идей и культурных традиций. Поэтому, чтобы понять саму сущность и природу современной управленческой мысли Японии, нужно просветиться традиционной культурой данной страны. Проведение кадровых перестановок позволяет увеличить уровень компетентности сотрудников, разбудить изначально заложенный в них творческий потенциал, а также поддержать в сотрудниках ощущение сопричастности к деятельности корпорации в целом. Двигаясь в рамках японской корпорации с отдельной должности на другую, с отдельного места на другое место, сотрудник не только плотнее знакомится со спецификой производства, но и заводит контакты с новыми людьми, как бы вплетается в сеть личных отношений. [7 с.299] В связи с этим механизм ротаций в японских компаниях также применяют в целях формирования психологически совместимых коллективов. Психологической совместимости рабочей группы в японских компаниях придают актуальное значение, поскольку только подобный коллектив способен добиться большой производительности и отличного качества продукции.

Библиографический список

1. Ахмадеев А.А., Рабцевич А.А. Профессиональное развитие персонала на примере Запада // Научный обозреватель. - 2014. - №1. - С.32-33

2. Борманн Д., Воротина Л.И. Федерманн Р. Менеджмент. Предпринимательская деятельность в рыночной экономике / пер. с нем. - М.: ИНФРА-М, 2004. - 238с.

3. Виноградова Е., Самочкин В., Барахов В. Менеджмент процессов внедрения технологических инновации на промышленных предприятиях и в корпорациях. - М.: Форум, 2013. - 36с.

4. Каору Иомито. Японские методы руководства / пер. с японск. И.А. Алферова. - М.: Экономика, 2004. - 187с.

5. Мищенко Т.Л. Особенности успешного бизнеса корпораций в современных экономических условиях // Современные исследования социальных проблем. Вестник ОГУ. - 2012. - №1. - С.329-337.

6. Рабцевич А.А. Адекватность работников современным требованиям к рабочей силе как фактор инновационного развития // Статьи и тезисы докладов XIX Международной молодёжной научной конференции «Социально-экономическое развитие России: возможности, проблемы, перспективы. Взгляд молодых» / Отв. ред.: О.В. Артемова, А.В. Власова. Челябинск, 2014. - С.154-155.

7. Черкасов М.Н. Эффективные инновационные проекты как нужное условие развития производственных предприятий // Естественные и технические науки. - 2012. - №6. - С.299.

Размещено на Allbest.ru