Организация реинжиниринга производственных процессов на предприятиях

Размещено на http://www.allbest.ru/

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы курсовой работы. В изменившихся условиях функционирования отечественной экономики важным направлением повышения эффективности деятельности предприятий является совершенствование организации производства. Одним из подходов к решению данной задачи является обеспечение эффективного функционирования производственных процессов на основе создания процессов, соответствующих современному уровню техники, технологии и организации производства. В действующем производстве формирование экономичных и производительных производственных процессов реализуется путем проведения реинжиниринга, основанного на кардинальном перепроектировании существующих производственных процессов.

Однако существует ряд препятствий для проведения реинжиниринга производственных процессов, одним из которых является отсутствие четкой методической базы его организации и проведения. Несмотря на достаточно большое количество имеющихся на данный момент теоретических работ по реинжинирингу, непосредственных разработок в области организации реинжиниринга производственных процессов чрезвычайно мало. Кроме того, существующие теоретические разработки не дают логически обоснованной последовательной схемы организации и реализации реинжиниринга.

Теоретическим и методологическим проблемам организации производства посвящены труды: В.Н. Гончарова, П. Драккера, В.Д. Жарикова, Г.Л. Игольникова, М.И. Ипатова, Г.А. Краюхина, В.А. Летенко, Л.Ю. Лишинского, В.Н. Родионовой, Н.Т. Саврукова, Н.С. Сачко, Б.Ю. Сербиновского, В.Ф. Синицы, С.А. Соколицина, Ю.М. Солдака, О.Г. Туровца, С.Г. Фалько, A.C. Широбокова.

Анализ трудов вышеуказанных авторов позволяет сделать вывод о том, что в настоящее время отсутствует единый методический подход как к организации реинжиниринга, так и к его проведению.

В связи с выше изложенным, актуальность выбранной темы объясняется необходимостью развития методических основ организации реинжиниринга производственных процессов, так как только логически обоснованная организация и реализация перепроектирования производственных процессов на промышленных предприятиях позволит повысить эффективность организации производства и, как следствие, обеспечить гибкость производства в целях наиболее полного удовлетворения растущих и постоянно меняющихся требований потребителей.

Целью курсовой работы является развитие теоретических положений организации реинжиниринга производственных процессов на промышленных предприятиях и разработка методических рекомендаций и практических предложений по реализации реинжиниринга производственных процессов в интересах повышения эффективности производственной деятельности предприятия.

Для достижения указанной цели в курсовой были поставлены и решены следующие задачи:

1. уточнены сущность и содержание концепции реинжиниринга производственных процессов в рамках системы совершенствования организации производства;

2. сформирована система организации реинжиниринга производственных процессов;

3. разработан методический подход к реализации процесса организации реинжиниринга производственных процессов;

4. построена модель системы управления проектом реинжиниринга производственных процессов на предприятии;

5. разработана методика выбора приоритетных производственных процессов для реинжиниринга;

6. предложены методические положения по перепроектированию производственных процессов;

7. разработаны структура и содержание программы организации реинжиниринга производственных процессов на промышленном предприятии.

Предмет и объект исследования. Предметом исследования выступают отношения, возникающие при организации и реализации реинжиниринга производственных процессов на предприятии. Объектом настоящего исследования являются белорусские промышленные предприятия. Подробно исследовалась производственная деятельность ЗАО «Стройзыскания».

Структура курсовой работы. Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка литературы. Первая глава «Теоретические положения реинжиниринга производственных процессов на промышленном предприятии» посвящена уточнению концепции реинжиниринга производственных процессов в рамках системы совершенствования организации производства; определению сущности организации реинжиниринга производственных процессов, исследованию практики организации реинжиниринга на отечественных и зарубежных промышленных предприятиях. Во второй главе «Система разработки реинжиниринга производственных процессов на промышленном предприятии» сформирована система разработки реинжиниринга производственных процессов на промышленном предприятии, разработан методический подход к реализации процесса разработки реинжиниринга производственных процессов. В третьей главе «Реализация реинжиниринга производственных процессов на промышленном предприятии» разработана и апробирована методика выбора приоритетных производственных процессов для реинжиниринга, разработаны методические положения по перепроектированию производственных процессов и их внедрению в работу производственного подразделения. В заключении изложены основные результаты проведенных исследований.



ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ПОЛОЖЕНИЯ РЕИНЖИНИРИНГА ПРОИЗВОДСТВЕННЫХПРОЦЕССОВ НА ПРОМЫШЛЕННОМ ПРЕДПРИЯТИИ

1.1 Сущность концепции реинжиниринга производственных процессов

Промышленные предприятия сегодня функционируют в условиях, которые ставят перед руководством серьезную задачу - выжить в возникшей неопределенности во всех сферах, затрагивающих деятельность производства. Современная ситуация, характеризующаяся господством рыночной экономики, спонтанными изменениями в конъюнктуре рынков (потребителей, поставщиков, производителей), резкими изменениями темпов научно-технического прогресса в промышленном производстве, обуславливают ряд требований к производственно- хозяйственной деятельности предприятий. Однако объективные причины не дают многим предприятиям выдержать необходимый темп производства и его развития.

Переход от административной системы управления к рыночному механизму функционирования экономики объективно вызывал необходимость реорганизации производственной деятельности предприятий. В настоящее время на многих белорусских предприятиях существует множество нерешенных проблем, которые в течение последних лет являются предметом дискуссий, в том числе на страницах специальных изданий. Однако лишь немногие, из рассуждающих об этих проблемах, предлагают пути их решения. Вместе с тем отечественным предприятиям и экономике в целом необходимы не столько теоретические рассуждения, сколько руководство к действию. Проблемы белорусских предприятий необходимо решать, прежде всего, изнутри, на уровне каждого отдельного предприятия, и делать это предприятия должны самостоятельно, рассчитывая только на свои собственные силы. Однако решить такую системную задачу действительно крайне сложно.

В процессе постоянного совершенствования организации производства зарубежные и отечественные ученые систематически предлагают и реализуют новые концепции, направленные на повышение производительности труда, обеспечение выпуска качественной продукции и снижение издержек производства.

Новые концепции совершенствования организации производства всегда были направлены на решение задач по сокращению производственного цикла, скорейшему выходу на рынок с новой продукцией, обеспечению гибкости (мобильности) производства с целью наиболее полного удовлетворения растущих и постоянно меняющихся требований потребителя, а также повышению конкурентоспособности и увеличению фондоотдачи производства.

В Большом экономическом словаре понятие «реинжиниринг» объясняется как процесс оздоровления предприятий, фирм, компаний посредством подъема инжиниринга на новый уровень [2, с.495]. В Словаре бизнесмена реинжиниринг определяется как деятельность по модернизации ранее реализованных технических решений на действующем объекте [6,с.384]. Под понятием «инжиниринг» подразумеваются инженерно - консультационные услуги, работы исследовательского, проектно-консультационного характера, подготовка технико- экономических обоснований проектов, выработка рекомендаций в области организации производства и управления. Необходимо заметить, что в большинстве справочных изданий по экономике, как зарубежных, так и отечественных, вышедших в свет в последние годы, понятие инжиниринга тесным образом связывают с областью техники и машиностроения, и лишь в отдельных словарях, выпущенных в 1999 году, оно стало применяться к сфере организации производства и управления.

Именно, с этим новейшим значением понятия «инжиниринг» связано понятие «реинжиниринг». При этом реинжиниринг предполагает не просто усовершенствование или обновление, а коренные изменения, вследствие которых функционирование предприятия начинает протекать на качественно ином уровне [8, с. 40-44].

Согласно М. Хаммеру, «реинжиниринг предполагает фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование процессов для достижения резких, скачкообразных улучшений в решающих, современных показателях деятельности компании, таких как стоимость, качество, сервис и темпы». Это определение содержит четыре ключевых слова: фундаментальный, радикальный, резкий (скачкообразный) и процесс. В трактовке М. Хаммера термин «реинжиниринг» означает «создание компании заново». Умелое проведение предлагаемых глубинных изменений на предприятии гарантирует огромную экономию времени и затрат, создание организации, быстро реагирующей на изменения рыночной ситуации, т. е. достижение наиболее актуальных в современном бизнесе конкурентных преимуществ. Другими словами, согласно реинжинирингу, условия функционирования всей организации сегодня настолько изменились, что единственным залогом их нормальной жизнедеятельности и конкурентоспособности является необходимость полной перестройки их внутренних процессов и технологии осуществления операций [10, с. 34].

Систематизация информации о характерных чертах, присущих реинжинирингу, отраженных в представленных выше определениях представлена в табличном виде (таблица 1.1).

Таблица 1.1 - Основные характеристики и недостатки реинжиниринга

Характеристика	Содержание	Слабые стороны
Источники концепции	Инженерные науки, консультационная практика по менеджменту.	Недостаточно использовались данные социальной психологии.
Основная идея	Фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектированию процессов на базе использования новых коммуникационных и информационных технологий.	Сложно одновременно перепроектировать все процессы предприятия.
Принципиальная позиция менеджеров	Мышление дискретными категориями (например, разрыв с прежними структурами); четкая постановка вопроса "почему нужны перемены"; привлечение к участию убежденных сторонников перемен	Не гарантирует сохранение членов организации на своих местах, характеризуется низкой социальной восприимчивостью и повышенным сопротивлением изменениям со стороны персонала.
Отношение к персоналу	Значительное расширение компетенции специалистов за счет предоставления дополнительных полномочий	Игнорирование оценки способности сотрудников к развитию и их готовности взять на себя ответственность.
Характер изменений	Глубокие и всеохватывающие перемены, нацеленные на радикальное обновление; прерывность процесса; изменения крупными скачками. Возможность реализации непопулярных, но необходимых решений.	Нестабильность в фазе изменений, угроза потери социальной восприимчивости в связи с нарушением естественного хода изменений.
Цели	Значительное и стабильное повышение рентабельности (экономической эффективности).	Недостаточное внимание к социальной эффективности.
Методические аспекты	Перепроектирование ключевых процессов в соответствии с принятой рыночной стратегией; адаптация организационных структур и должностных инструкций, изменение ценностных представлений; внедрение современной информационной технологии, развитие персонала и новые методы оплаты труда	Недостаточное внимание целенаправленному управлению изменениями взглядов и моделей поведения сотрудников, недостаточное стимулирование самоуправления и самоорганизации, игнорирование ограниченности ресурсного потенциала организации.

Концепция реинжиниринга производственных процессов в рамках системы совершенствования организации производства основана на системе взглядов на проблемы перепроектирования производственных процессов и призвана сформировать основные направления работ по организации и реализации данной деятельности на промышленных предприятиях с целью повышения эффективности производственной системы на основе использования современных информационных технологий.

1.2 Содержание и особенности организации реинжиниринга производственных процессов на предприятиях

Реинжиниринг производственных процессов от возникновения идеи его проведения до полного своего завершения проходит ряд последовательных ступеней развития. Полная совокупность этапов развития образует жизненный цикл реинжиниринга. Понятие жизненного цикла реинжиниринга является одним из важнейших для участников проекта, поскольку именно текущий этап определяет задачи и виды деятельности исполнителей, используемые методики и инструментальные средства [9, с.24]. Важной задачей является выделение этапов жизненного цикла реинжиниринга на предприятии.

На взгляд автора реинжиниринг производственных процессов последовательно проходит три этапа: этап проектирования, этап внедрения и этап сопровождения. Этапы реинжиниринга являются структурным элементом жизненного цикла реинжиниринга на предприятии. Завершение каждого этапа знаменует достижение одного или нескольких результатов реинжиниринга.

На этапе проектирования формируется четкое представление о том, как именно необходимо реализовать производственные процессы для достижения максимальной эффективности. Проектная группа рассматривает модель процесса "как есть", осуществляет поиск "узких мест" и составляет рекомендации по оптимизации. Могут быть выявлены и устранены следующие факторы: "узкие" места, чрезмерная стоимость каких-либо операций, низкое качество выполнения операций, наличие излишних операций, несогласованность действий работников. На основе выработанных рекомендаций по перепроектированию процесса проектная группа выстраивает оптимальную технологическую схему производственного процесса с учетом поставленных перед ней целей. Новый перепроектированный процесс необходимо отразить документально. Новый порядок выполнения производственного процесса должен быть представлен на бумажных и электронных носителях с необходимыми расшифровками и комментариями. В заключение этапа проходит процедура согласования, коррекции и утверждения нового производственного процесса у высшего руководства предприятия.

Главное содержание этапа внедрения - выполнение основных работ проекта, необходимых для достижения цели реинжиниринга. После утверждения программы реинжиниринга, на исполнителей проекта ложиться задача по его реализации. По мере осуществления проекта руководители обязаны постоянно контролировать ход работ. Контроль заключается в сборе фактических данных о ходе работ и сравнении их с плановыми. К сожалению, при проведении реинжиниринга можно быть абсолютно уверенным в том, что отклонения между плановыми и фактическими показателями случаются всегда. Поэтому, задачей членов проектной группы является анализ возможного влияния отклонений в выполненных объемах работ на ход реализации реинжиниринга в целом и в выработке соответствующих управленческих решений. Например, если отставание от графика выходит за приемлемый уровень отклонения, может быть принято решение об ускорении выполнения определенных критических задач, за счет выделения на них большего объема ресурсов. Основными работами этого этапа являются: полный ввод в действие разработанной программы реинжиниринга; ввод в действие средств и способов коммуникации и связи участников проекта; ввод в действие системы мотивации и стимулирования команды (участников) проекта; установление системы информационного контроля за ходом работ; руководство, координация работ, согласование темпов, прогноз состояния, оперативный контроль и регулирование основных показателей проекта.

На этапе сопровождения достигаются конечные цели реинжиниринга, осуществляется подведение итогов. Основное содержание работ этого этапа состоит в следующем: оценка результатов и анализ итогов; заключительный инструктаж кадров для работы в новых условиях. Данный этап продолжается в течение всего времени функционирования предприятия, до того момента, когда процесс перестанет соответствовать требованиям внешней и внутренней среды и вновь потребуются работы по его перепроектированию [4, 7].

Рассмотрение этапов реинжиниринга производственных процессов позволяет заключить, что реинжиниринг является сложным и ответственным проектом для предприятия и его руководства, поэтому для его успеха большое значение имеют мероприятия, связанные с организацией реинжиниринга.

На основе обобщения существующих взглядов на стадии организации реинжиниринга производственных процессов я предлагаю собственный взгляд на последовательность организации реинжиниринга:

1. Формирование проектной группы.

2. Диагностика фактического состояния производственной системы.

3. Определение направлений перепроектирования производственных процессов.

4. Уточнение содержания процедуры реинжиниринга производственных процессов, исходя из выявленных направлений перепроектирования.

5. Разработка программы организации реинжиниринга производственных процессов.

6. Обеспечение контроля качества исполнения мероприятий и определение мероприятий по поддержке изменений.

Результатом организации реинжиниринга производственных процессов является порядок выполнения процесса реинжиниринга, осуществляемый в рамках выделенных материальных и временных затрат, указанных в программе организации реинжиниринга.

Теоретические исследования особенностей организации реинжиниринга производственных процессов необходимо дополнить исследованием практики реинжиниринга на отечественных и зарубежных предприятиях, которое проведено в следующем параграфе диссертационного исследования.

1.3 Исследование практики организации реинжиниринга производственных процессов на отечественных и зарубежных промышленных предприятиях

Несовершенство технической и технологической базы многих отечественных промышленных предприятий привело к тому, что существующий неподготовленный персонал, изношенное оборудование и устаревшие технологии не позволяют производить конкурентоспособную продукцию; низкий уровень технологических процессов, приводящий к загрязнению окружающей среды, является одной из предпосылок сбоев в производственной деятельности и выпуске недоброкачественной продукции и брака, а также причиной нерационального использования своей собственности, производственных мощностей, земли и других ресурсов.

Рыночные отношения открывают перспективу для белорусского производства, но в то же время становится ясно, что многие предприятия имеют мало шансов развиваться под давлением конкуренции и новых условий хозяйствования. Следовательно, успешная деятельность любого хозяйствующего субъекта должна основываться на скоординированной работе всех звеньев предприятия [3, с. 17].

Исследование практики совершенствования производственных процессов показало, что к совершенствованию процессов, исходя из принципов реинжиниринга приступают, предприятия как поставившие цель выйти из кризисного состояния, так и стабильно работающие предприятия, желающие предотвратить возможное ухудшение своего финансового положения.

На рисунке 1.1 представлены диаграммы, отражающие отличие отечественных от зарубежных предприятий (анализировались предприятия США и стран Европейского Союза), реализующих реинжиниринг, в зависимости от стадии состояния предприятия. Необходимо отметить, что общее число зарубежных предприятий, проводящих ре инжиниринг, во много раз превышает число отечественных предприятий, подвергнувших свои производственный процессы перепроектированию.

Анализ данных диаграмм позволяет сделать вывод о том, что большинство отечественных предприятий (60%) чаще всего прибегают к реинжинирингу в том случае, когда предприятие находится в состоянии глубокого кризиса. Этот кризис может выражаться в явно неконкурентном (очень высоком) уровне издержек. В современной белорусской экономике такая ситуация характерна для государственных и приватизированных предприятий традиционных отраслей: машиностроительной, текстильной, аграрной. Ситуация кризиса усугубляется такими фактами, как сокращение традиционных рынков сырья, отсутствие устоявшихся структур и процедур, минимально отвечающих требованиям рыночной среды, финансовый кризис и низкий уровень финансового управления. В этом случае реинжиниринг можно назвать кризисным.

Из результатов проведенного анализа следует, что 27% отечественных и 38% зарубежных предприятий проводят реинжиниринг в условиях, когда текущее положение может быть признано стабильно удовлетворительным, однако прогнозы деятельности являются неблагоприятными. Предприятие сталкивается с нежелательными для себя тенденциями в части конкурентоспособности, доход ности, уровня спроса. В таких условиях предприятие реагирует на негативные изменения обстановки, пока они не приобрели еще фатального для него характера.

За рубежом реализацией реинжиниринга занимаются в большинстве случаев (48%) предприятия - лидеры: благополучные, быстрорастущие и агрессивные предприятия. Их задача состоит в ускоренном наращивании отрыва от ближайших конкурентов и создании уникальных конкурентных преимуществ. Применение реинжиниринга в этой ситуации является лучшим вариантом ведения бизнеса.

В результате исследования установлено, что для большинства белорусских промышленных предприятий в настоящее время актуален кризисный реинжиниринг производственных процессов. Это связано с тем, что большинство процессов производственного характера на промышленных предприятиях, несмотря на стремительное развитие технологий, до сих пор остаются отгороженными от современной автоматизации. Протекание операций в рамках процессов давно налажено, этот порядок мало кого уже устраивает, но подвергать его решительной перестройке рискуют далеко не все. Исследование практики совершенствования производственных процессов методами реинжиниринга на зарубежных предприятиях, так как именно в США, реинжиниринг впервые был использован как мощное средство повышения эффективности функционирования предприятия. В настоящее время методы реинжиниринга взяты на вооружение уже практически всеми ведущими компаниями мира. Начиная с 1997 года реинжиниринг начинают использовать в своей работе крупнейшие компании - дилеры мирового рынка: Kodak, Ford Motors, IBM, General Motors, Hewlett Packard и другие. Активно применяются его идеи и в финансовом секторе; в страховых компаниях, банках, инвестиционных институтах.

Следом за Америкой реинжиниринг стал прочно входить в практику предприятий стран Европейского Союза. В настоящее время совершенствование производственных процессов является приоритетной задачей для каждого второго европейского предприятия. Об этом свидетельствует тот факт, что совершенствование производственных процессов находится среди задач с "высоким" или "очень высоким" приоритетом в бизнес-планах 53% предприятий. Это связано с тем, что у многих европейских предприятий существуют слабые стороны управления производством, в том числе недостаточный контроль над расходами, задержки в производственных процессах, высокий уровень производственных ошибок, недостаточно точное планирование, которое приводят к снижению производительности более чем в половине случаев, а также существующая степень гибкости управления производством не отвечает фактическим потребностям [ 3, с. 19].

В Приложении 1 приведены наиболее успешные примеры практики реализации возможностей реинжиниринга на зарубежных предприятиях, в которых отражены основные особенности реинжиниринга, а также выделена роль информационных технологий.

Выводы и результаты по первой главе:

1. Уточнена концепция реинжиниринга производственных процессов, в части ее сущности и содержания. Сущность уточненной концепции реинжиниринга основывается на системе взглядов на проблемы перепроектирования производственных процессов, которая призвана сформировать основные направления работ по организации и реализации данной деятельности на промышленных предприятиях с целью повышения эффективности производственной системы на основе использования современных информационных технологий. Содержание концепции реинжиниринга было раскрыто через цели, задачи, объект, предмет и принципы реинжиниринга.

2. Определены сущность, содержание и особенности организации реинжиниринга производственных процессов на промышленных предприятиях. Сущность организации реинжиниринга производственных процессов состоит в рациональном объединении и обеспечении взаимодействия людских ресурсов и вещественных элементов реинжиниринга, установлении необходимых связей и согласованных действий участников реинжиниринга, создании организационных условий для реализации экономических интересов и социальных потребностей работников предприятия в период проведения реинжиниринга.

3. Исходя из проведенного исследования практики перепроектирования производственных процессов установлено, что большинство отечественных предприятий (60%) чаще всего прибегают к реинжинирингу в том случае, когда предприятие находится в состоянии глубокого кризиса. За рубежом реализацией реинжиниринга занимаются в большинстве случаев (48%) предприятия - лидеры: благополучные, быстрорастущие и агрессивные предприятия. Основными проблемами организации реинжиниринга производственных процессов на промышленных предприятиях являются следующие: недостаток квалифицированных кадров в области организации и управления производством; высокая степень неопределённости и рисков при проведении реинжиниринга; низкий уровень организационной культуры на промышленных предприятиях.



ГЛАВА 2. СИСТЕМА ОРГАНИЗАЦИИ РЕИНЖИНИРИНГА ПОИЗВОДСТВЕННЫХ ПРОЦЕССОВ НА ПРОМЫШЛЕННОМ ПРЕДПРИЯТИИ

2.1 Формирование системы реинжиниринга производственных процессов на промышленном предприятии

Современная экономическая ситуация характеризуется тем, что многие предприятия различных отраслей промышленности не готовы к проведению радикальных реформ в экономике и, как следствие, в настоящее время находятся в кризисных условиях. Одной из причин сегодняшнего экономического кризиса является неспособность предприятий быстро реагировать на изменения внешней конъюнктуры, реализовывая мероприятия по совершенствованию производственных процессов.

Следует заметить, что организация проведения данных мероприятий должна иметь целостный характер, т.е. взаимоувязана в единую систему, с помощью которой можно было бы регулировать и контролировать их реализацию.

Системное восприятие сути явлений и процессов в природе и обществе обязывает рассматривать каждую систему как взаимосвязанную, взаимообусловленную совокупность входящих в ее состав элементов. Основными компонентами любой системы являются: объект, субъект, цели и задачи. Необходимо учитывать, что каждый элемент, входящий в систему, сам по себе может рассматриваться как система, состоящая из элементов другого типа, т.е. системы обычно представляют собой иерархическую структуру, а также взаимосвязи между элементами системы могут меняться во времени в соответствии с ходом выполнения возложенных на эти элементы функций [5, с.384].

Основы системного подхода применительно к проблеме исследования были изучены автором с использованием ряда литературных источников, а именно: Б.З. Мильнера, С.И. Смирнова, О.Н. Жарикова, A.B. Игнатьевой,, С.А. Валуева, P.A. Фатхутдинова, О.Г. Туровца, В.Н. Родионовой, П.Н. Завлина, С. Оптнера, Ф. Каста, В. Боголепова, А. Афанасьева.

Сущность системного подхода к организации реинжиниринга производственных процессов заключается в комплексном изучении производственных процессов, разработке направлений перепроектирования процессов и обеспечение деятельности по перепроектированию.

Содержание системного подхода состоит в системном представлении реинжиниринга, определении, структуризации и выделении главных целей и задач реинжиниринга ; разработке методики достижения поставленных целей. реинжиниринг производственный промышленный бизнес

Основными принципами системного подхода, наиболее важными для целей исследования, являются принципы единства, глобальной цели, иерархии, функциональности, развития.

Целесообразность применения системного подхода при организации реинжиниринга производственных процессов обусловлена следующим:

o Реинжиниринг производственных процессов является сложной, многомерной проблемой, для решения которой целесообразно использовать преимущества системного подхода и системного анализа;

o Системный анализ объединяет достижения различных областей научных знаний и позволяет эффективно применить их к конкретным проблемам и задачам организации реинжиниринга;

o Системный подход направлен на установление целей и выработку рациональных комплексных путей их достижения, что позволяет достичь наилучших результатов реализации реинжиниринга;

o Системное представление организации реинжиниринга способствует повышению эффективности управления реинжинирингом [1, с.456].

Необходимо отметить, что термины системного исследования, употребляемые в разных науках, существенно различаются по своим формулировкам.

При формировании системы организации реинжиниринга автором использованы различные научные подходы: системный, процессный, функциональный. Именно сочетание этих подходов позволяет выполнить требования к построению системы (таблица 2.1) и эффективно осуществлять организацию реинжиниринга.

Таблица 2.1 - Содержание требований к построению системы организации

Наименование и краткая характеристика требований	Содержание требований
1. Комплексность при организации реинжиниринга производственных процессов - означает представление организации реинжиниринга с учетом особенностей реализации всех стадий реинжиниринга	¦ Скоординированную работу всех подразделений предприятия, участвующих в организации реинжиниринга; ¦ Мониторинг возможных условий и факторов, сопутствующих организации реинжиниринга; ¦ Обеспечение требуемого состава и уровня документации, необходимой для организации реинжиниринга; ¦ Прогнозирование последствий реализаций нововведений.
2. Учет внешних и внутренних условий организации реинжиниринга - необходим по причине высокой степени неопределенности и риска, присущей всем проектам реинжиниринга, а также из-за возможности возникновения различных финансовых и производственных проблем в ходе реализации проектов	Влияние внешних факторов определяется в следующем: ¦ Общим уровнем развития производства, техники и технологий; ¦ Коньюктурой рынка; 1 Инвестиционной и финансовой политикой в отрасли. Влияние внутренних факторов определяется в следующем: ¦ Экономическое положение предприятия и его обеспеченность финансовыми ресурсами; ¦ Степень инновационной активности предприятия; ¦ Уровень квалификации и организации работы персонала; ¦ Уровень развития техники и технологии на предприятии; ¦ Уровень организации управления предприятием.
3. Динамичность системы-обладание способности изменяться	¦ Возможность переходить из одного качественного состояния в другое, исходя из специфики проекта; ¦ Развитие системы под воздействием изменений внешних и внутренних условий.
4. Эффективность системы организации реинжиниринга - достижение поставленных результатов при установленном соотношении затрат и результатов	¦ Деятельность по организации реинжиниринга должна определяться потребностями, вызвавшими постановку конкретной цели реинжиниринга; ¦ Содержание цели организации реинжиниринга отражает внутренние и внешние условия функционирования предприятия; ¦ Достижение целей оправдано затрачиваемыми на это средствами; ¦ Требуемое соотношение затрат и результатов деятельности выполнено.

В соответствии с процессным подходом организация реинжиниринга представляет собой непрерывный процесс. Применение функционального подхода обусловлено совокупностью функций, реализуемых при реинжиниринге. Процесс организации определяется составом функций системы (как внешнего проявления её свойств). Специалисты различных функциональных подразделений участвуют в организации проекта реинжиниринга.

Исходными данными для формирования системы организации реинжиниринга являются цель реинжиниринга, конкретный объект реинжиниринга - производственная система и вытекающая из них цель организации реинжиниринга. Цель организации реинжиниринга должна быть согласована с ключевой целью реинжиниринга, которая в свою очередь согласована со стратегическими целями предприятия. Первым шагом формирования системы является согласование указанных данных.

Целью организации реинжиниринга является создание организационных условий для осуществления реинжиниринга и обеспечение высокой экономической и социальной эффективности проведения реинжиниринга на предприятии. Далее, исходя из цели, формулируются задачи организации реинжиниринга. Основными задачами организации реинжиниринга являются:

1. Обеспечить оптимальную последовательность реализации реинжиниринга, которая приведет к сокращению длительности всех мероприятий, связанных с реинжинирингом производственных процессов на предприятии.

2. Обеспечить оптимизацию использования ресурсов при реализации реинжиниринга, в результате которой минимизируются издержки и обеспечивается оптимальное сочетание различных видов деятельности.

3. Определить рациональную схему взаимодействия всех участников процесса реинжиниринга на предприятии.

На следующем шаге определяются условия, необходимые для эффективного решения задач организации реинжиниринга. Специалисты в области реинжиниринга отмечают, что, как правило, успех реинжиниринга зависит от того, на сколько были учтены все условия, способствующие успеху реинжиниринга.

На мой взгляд при реализации реинжиниринга производственных процессов в качестве приоритетной формы организации реинжиниринга производственных процессов является смешанная форма организации в пространстве в сочетании с последовательно-параллельным выполнением работ в рамках проекта.

Использование данных форм на практике позволит снизить риски отсутствия в проектной группе квалифицированных специалистов для решения непредвиденных проблем при проведении реинжиниринга, так как любой нужный сотрудник может быть привлечен на временной основе. Кроме того, последовательно- параллельный подход к выполнению проектных работ позволит обеспечить качественное выполнение при оптимальности длительность реализации проекта.

Одним из важных шагов формирования системы является выделение подсистем обеспечения.

Разработанная система организации реинжиниринга определяет общий подход к организации реинжиниринга производственных процессов на предприятии. Однако, исходя из того, что на промышленном предприятии производственная структура представлена различной функциональной направленностью, то и организация реинжиниринга будет иметь свою специфику в различных производственных подразделениях. В связи с этим актуальным является разработка ме методического подхода к реализации процесса организации реинжиниринга производственных процессов, исходя из специфики производственного подразделения.

2.2 Методический подход к реализации процесса организации реинжиниринга производственных процессов на предприятии

Различная специализация производственных подразделений предприятия обуславливает необходимость осуществления организационных работ по реинжинирингу в каждом конкретном подразделении индивидуально в зависимости от специфики реализующихся в подразделении производственных процессов. Учитывая данный факт, разработан процесс организации реинжиниринга производственных процессов, который предусматривает определение последовательности и обеспечение деятельности по проведению реинжиниринга производственных процессов, исходя из специфики производственного подразделения.

Задачи, которые приходится решать в ходе организации реинжиниринга производственных процессов, характеризуются высокой степенью сложности и большой ответственностью. Эффективное решение задач организации реинжиниринга не может быть осуществлено без твердой методологической основы. В связи с этим, в курсовой работе разработан методический подход к реализации процесса организации реинжиниринга, в основе которого лежит последовательно-параллельное выполнение стадий процесса организации на основе соответствующего методического инструментария.

Первой стадией организации работ по реинжинирингу на предприятии является формирование проектной группы. Проектная группа формируется на полупостоянной основе; важной составляющей является постоянное ядро, специалисты, работающие только на данную проблему, и дополнительный технический персонал, который может сотрудничать на временной основе.

Наиболее важными принципами функционирования такой группы являются единство цели, профессиональная солидарность, уверенность в необходимости и полезности своей деятельности вне зависимости от результата испытаний. На основе таких принципов возможно дальнейшее межличностное общение, поддержание благоприятного морального климата.

Сотрудниками проектной группы должны стать штатные сотрудники, владеющими знаниями в области проведения реинжиниринга. Они должны непосредственно организовывать проведение реинжиниринга на предприятии, путем подготовки проектов приказов о проведении реинжиниринга, создания и организации работы специальных исследовательских рабочих групп; участвовать в проведении анализа процессов; принимать участие в разработке планов внедрения перепроектированных процессов и контроле за выполнением этих планов.

Основными задачами проектной группы являются:

- координирование всех работ по реинжинирингу;

- апробация новых руководящих документов по планированию, организации, проведению и стимулированию работ по реинжинирингу;

- обучение специалистов проведению реинжиниринга;

- проведение учебно-консультативной и экспериментальной работы, а также методическое руководство по внедрению новых процессов.

Руководитель проекта - оперативный руководитель всех работ по реинжинирингу, отвечает за развитие методик и инструментальных средств реинжиниринга, организует взаимодействие проектной группы. В основном он выбирается из высшего руководящего звена предприятия.

Внешний консультант - это помощник в организации реинжиниринга. Внешние консультанты могут не только показать значимость реинжиниринга для предприятия, но и помочь в обеспечении слаженной работы по всем процессам с помощью общепринятых или оригинальных методик. Консультанты могут обучить сотрудников, участвующих в реинжиниринге, конкретным приёмам и методам проведения реинжиниринга, и обеспечить функциональное руководство участников проектной группы. Роль консультантов должна являться поддерживающей, а не управляющей.

Проектная группа представляет собой коллектив сотрудников, выполняющих проект по реинжинирингу. Хорошо подобранная и сформированная команда - стержень реинжиниринга и один из залогов его успеха. Цель проектной группы - разработка конкретных программ реинжиниринга, апробация методик проведения реинжиниринга.

Второй стадией организации реинжиниринга является диагностика фактического состояния производственной системы, включая анализ приоритетных для реинжиниринга производственных процессов.

Отправной точкой определения проблем в рамках диагностики производственной системы, является сбор информации об отраслевой принадлежности предприятия, видах и объемах выпускаемой продукции. Кроме того, необходимо определить особенности организации производства в рамках цеха, а именно, организацию производственных процессов в пространстве и времени.

Третьей стадией организации реинжиниринга является определение направлений перепроектирования.

Выбор направления повышения эффективности производственного процесса зависит, прежде всего, от вида производственного процесса и отраслевой принадлежности предприятия. Однако, необходимо отметить, что для того чтобы добиться существенного повышения эффективности производственного процесса целесообразно осуществлять перепроектирование производственного процесса по нескольким представленным направлениям.

Четвертой стадией организации реинжиниринга в производственном подразделении является уточнение и детализация содержания процесса реинжиниринга производственных процессов, которые осуществляются проектной группой, исходя из выявленных направлений перепроектирования производственных процессов.

Пятой стадией организации реинжиниринга является разработка программы организации реинжиниринга производственных процессов, в основе которой лежит плановая документация проекта реинжиниринга производственных процессов, а, именно, календарный план работ, план по ресурсам, матрица ответственности, бюджет проекта.

Реализация на практике всех пунктов программы позволит снизить риск возникновения сопротивления персонала и повысит качество функционирования новых производственных процессов.

Результаты, полученные во второй главе:

1. Сформирована система организации реинжиниринга производственных процессов, которая представляет собой совокупность организационных форм и принципов, реализация которых обеспечивает рациональное осуществление реинжиниринга производственных процессов на предприятии. Система организации реинжиниринга основана на выделении функциональной и обеспечивающих подсистем, реализующих свою деятельность в соответствии с выбранной формой организации реинжиниринга в пространстве и во времени.

2. Разработан методический подход к реализации процесса организации реинжиниринга производственных процессов, предусматривающий построение и обеспечение деятельности по проведению реинжиниринга производственных процессов, исходя из специфики производственного подразделения. В основе методического подхода лежит деятельность по формированию проектной группы реинжиниринга, диагностики фактического состояния производственной системы и деятельность по определению направлений и последовательности перепроектирования процессов.



ГЛАВА 3. МЕТОДИКА ВЫБОРА ПРИОРИТЕТНЫХ ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ ПРОЦЕССОВ ДЛЯ РЕИНЖИНИРИНГА (НА ПРИМЕРЕ ЗАО «СТРОЙЗЫСКАНИЯ»)

Эффективность производственной системы во многом зависит от организации производственных процессов, реализующихся в ней. Одним из условий повышения эффективности производства является постоянный контроль соответствия производственных процессов внешней ситуации на рынке. Производственные процессы нельзя рассматривать как процессы, построенные раз и навсегда. Динамизм внешней среды определяет направления совершенствования производственных процессов.

Методика выбора приоритетных производственных процессов для реинжиниринга представляет собой совокупность последовательно выполняемых стадий, позволяющих выявить и комплексно оценить каждый производственный процесс с точки зрения влияния процесса на ключевые факторы успеха предприятия, расчетного значения показателя «потенциал перепроектирования процесса» и критериев качества, производительности, скорости и стоимости процесса.

В целях наглядности практического применения данной методики автор предлагает осуществить идентификацию производственных процессов и выбор наиболее приоритетного процесса для реинжиниринга на примере производственного предприятия ЗАО «Стройзыскания», которое специализируется на производстве, продаже и установке пластиковых окон. ЗАО «Стройзыскания» производит изделия из пластикового профиля Thyssen, который изготавливается московской фирмой «Интерстройпласт» - крупнейшим в России экструзионным производством на современном оборудовании австрийской фирмы «Технопласт».

Первой стадией предлагаемой автором методики, является идентификация производственных процессов предприятия. В ходе анализа производственной деятельности ЗАО «Стройзыскания» автором был выявлен ряд производственных процессов.

Вторая стадия методики заключается в определении приоритетных производственных процессов для реинжиниринга, исходя из критических факторов успеха. Данная стадия представляет собой совокупность последовательных приемов, позволяющих определить производственные процессы, которые в наибольшей степени влияют на эффективное функционирование всего предприятия и оценить выбранные производственные процессы с точки зрения их стратегической важности и жизнеспособности.

Третьей стадией методики является выявление приоритетных для реинжиниринга производственных процессов на основе расчета показателя «потенциал перепроектирования процесса». Расчет данного показателя позволит сделать окончательный выбор группы процессов, нуждающихся в перепроектировании.

В основе третьей стадии лежит расчет показателя «потенциал перепроектирования процесса», который является комбинированным показателем, включающим в себя показатели, относящиеся к пяти аспектам работы: разнообразие, законченность, значимость, самостоятельность, обратная связь.

На четвертой стадии осуществляется формирование итогового списка приоритетных производственных процессов. Для формирования списка приоритетных производственных процессов критерий «число КФУ, на которые влияет процесс» и показатель «потенциал процесса» нужно использовать в комплексе.

исходя из ключевых факторов успеха и расчета показателя «потенциал перепроектирования процесса», автор сделал вывод о том, что наиболее приоритетными производственными процессами ЗАО «Стройзыскания» для реинжиниринга являются четыре основных процесса:

¦ Процесс сборки изделия,

¦ Процесс изготовления запорных элементов,

¦ Процесс производства стеклопакетов,

¦ Процесс механической обработки профиля для рам и створок.

Большинство производственных процессов в производственном подразделении взаимосвязано. Причиной неэффективной производственной деятельности могут быть как несколько проблемных производственных процессов, так и один процесс, который влияет на остальные.

В связи с этим, на пятой стадии методики автор предлагает осуществлять окончательное определение наиболее проблемного производственного процесса в цехе, который в значительной степени влияет на эффективность производственной деятельности методом аналитической иерархической процедуры.

Окончательный выбор приоритетного производственного процесса методом аналитической иерархической процедуры представляет собой совокупность последовательных приемов, позволяющих определить наиболее приоритетный производственный процесс, исходя из четырех критериев: качество, производительность, длительность производственного цикла и стоимость.

Таким образом, реализация всех стадий методики выбора наиболее приоритетных производственных процессов для реинжиниринга позволяет выявить из всех производственных процессов производственного подразделения приоритетные для реинжиниринга, а также определить наиболее проблемный производственный процесс, который в наибольшей степени влияет на эффективность производственной деятельности всего предприятия.

Результаты, полученные в третьей главе:

Разработана методика выбора приоритетных производственных процессов для реинжиниринга, которая представляет собой совокупность последовательно выполняемых стадий, позволяющих оценить производственные процессы предприятия и выбрать группу наиболее проблемных процессов. Отличительной особенностью разработанной методики является комплексный подход к оценке каждого производственного процесса с точки зрения влияния на ключевые факторы успеха предприятия, показателя «потенциал перепроектирования процесса» и критериев качества, производительности, длительности и стоимости процесса.



ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проведённые теоретические и практические исследования в области разработки реинжиниринга производственных процессов на промышленных предприятиях позволили получить следующие результаты и выводы:

1. Разработка производства на предприятиях охватывает значительный комплекс задач организационного, технического и экономического характера. В процессе постоянного совершенствования организации производства зарубежные и отечественные ученые систематически предлагают и реализуют новые концепции, направленные на повышение производительности труда, обеспечение выпуска качественной продукции и снижение издержек производства.

2. Уточнена концепция реинжиниринга производственных процессов, в части ее сущности и содержания. Концепция реинжиниринга производственных процессов в рамках системы совершенствования организации производства, основана на системе взглядов на проблемы перепроектирования производственных процессов, определяющая основные направления работ по организации и реализации данной деятельности на промышленных предприятиях с целью повышения эффективности производственной системы на основе использования современных информационных технологий.

3. Определены содержание и особенности организации реинжиниринга производственных процессов на промышленных предприятиях. Сущность организации реинжиниринга производственных процессов состоит в рациональном объединении и обеспечении взаимодействия людских ресурсов и вещественных элементов реинжиниринга, установлении необходимых связей и согласованных действий участников реинжиниринга, создании организационных условий для реализации экономических интересов и социальных потребностей работников предприятия в период проведения реинжиниринга.

4. Сформирована система организации реинжиниринга производственных процессов, представляющая собой совокупность форм и принципов, реализация которых обеспечивает рациональное осуществление реинжиниринга производственных процессов на предприятии. Разработанная система определяет порядок взаимосвязи и взаимодействия функциональной и обеспечивающих подсистем системы и направлена на создание организационных условий и обеспечение высокой экономической и социальной эффективности проведения реинжиниринга на предприятии.

5. Разработан методический подход к реализации процесса организации реинжиниринга производственных процессов, предусматривающий определение последовательности и обеспечение деятельности по проведению реинжиниринга производственных процессов, исходя из специфики производственного подразделения. Отличительной чертой методического подхода к реализации процесса организации реинжиниринга, является содержательная детализация реализации процесса организации реинжиниринга на основе соответствующего методического обеспечения.

6. Разработана методика выбора приоритетных производственных процессов для реинжиниринга, которая представляет собой совокупность последовательно выполняемых стадий, позволяющих оценить производственные процессы предприятия и выбрать группу наиболее проблемных процессов. Отличительной особенностью разработанной методики является комплексный подход к оценке каждого производственного процесса с точки зрения влияния процесса на ключевые факторы успеха предприятия, показателя «потенциал перепроектирования процесса» и критериев качества, производительности, длительности и стоимости процесса.