Виды организационных структур. Современные тенденции

Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

СЫКТЫВКАРСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

ФАКУЛЬТЕТ УПРАВЛЕНИЯ

Заочное отделение

Специальность: «Менеджмент организации»

Контрольная работа

По курсу: «Организационное поведение»

На тему: «Виды организационных структур. Современные тенденции»

Выполнила :Пантелеева Н.А.

Группа 4210

Проверила: Соколова Е.А.

Сыктывкар 2015г.



Организационная структура управления - это упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации. В ней оптимально распределены функциональные обязанности, права и ответственность, установлены порядок и формы взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.

Между элементами организационной структуры управления могут устанавливаться линейные и функциональные отношения. Мумладзе Р.Г., Михалкина Е.Г./ Менеджмент: учебник/ Палеотип 2011 г./ 260 страниц

Организационная структура управления в значительной мере определяет результативность взаимодействия подразделений и эффективность функционирования управляющей системы в целом. Поэтому она должна строиться с таким расчетом, чтобы обеспечивать достижение целей организации с наименьшими затратами трудовых, материальных и финансовых ресурсов. Формирование организационных структур управления должно быть направлено на концентрацию однородных видов управленческой деятельности, ликвидацию многоступенчатости и устранение из лишних звеньев управления. При проектировании организационных структур управления учитывается такие принципы, как соответствие организационной структуры содержанию деятельности объекта управления, способность к трансформации, оперативность в передаче управляющего воздействия, оптимизация уровней управления, сбалансированность прав и полномочий, равномерность нагрузки на все звенья управления и сопряженность деятельности всех структурных подразделений организации.

При формировании аппарата управления наряду с принципами проектирования организационных структур управления должна в полной мере учитываться специфика деятельности подразделений организации, их соподчиненность и взаимосвязь, что выражается в выборе типа организационной структуры управления для каждой организации. под ред. И.В. Бородушко, В.В. Лукашевича/ Основы менеджмента: учебник/ Юнити-Дана 2012 г. 271 страница

Принципы построения управленческих структур

К структуре управления предъявляется множество требований, отражающих ее ключевое для менеджмента значение. Они учитываются в принципах формирования ОСУ, разработке которых было посвящено немало работ отечественных авторов в дореформенный период. Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом

1. Организационная структура управления должна прежде всего отражать цели и задачи организации, а следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям

2. Следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию. управленческий организация затрата многоступенчатость

3. Формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.

4. Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.

5. Организационная структура управления призвана быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров. Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 2001 - 189 с.

Факторы, определяющие структуру управления

На построение структуры управления оказывает влияние ряд факторов, различных по своей природе и виду воздействия на структуру. Поэтому для построения структуры управления очень важно знание факторов, её формирующих. Можно выделить факторы, непосредственно влияющие на структуру управления и те действия которые проявляются опосредственно, косвенно; факторы, которые определяют структуру и те которые хотя и влияют на структуру, но в целом они определяются ею; факторы, связанные с объектом и субъектом управления; факторы, которые по отношению к структуре управления являются "внешними", и факторы "внутренние". В качестве непосредственно влияющих на структуру факторов выступают компоненты самого механизма управления - цели, принципы, методы. Требования рынка и цели управления оказывают прямое влияние на организационную структуру. Значение целевого подхода при формировании структур управления постоянно возрастает. Система целей организации является основой для выделения в структуре управления самостоятельных подразделений, отвечающих за достижение конкретной цели. Так, в системе целей производственной организации все больший удельный вес приобретает

обеспечение высоких темпов внедрения НТП, социально-экономического развития и охраны

окружающей среды. Соответственно для реализации этих целей усиливаются и

организационно выделяются необходимые структурные подразделения.

При построении структуры управления особую значимость приобретает не только вопрос о том, как разделить деятельность сотрудников организации по горизонтали, т. е. определить, какие задачи должна решать каждая структурная единица. Другой важный момент построения организации - это деление работ по вертикали. Решать, в каком элементе иерархической структуры должны принимать важные решения, - дело высшего руководства организации. Это определяет форму организационной структуры и эффективность управленческих решений. Усиление экономических методов, расширение хозяйственной самостоятельности приводит к сокращению уровней управления, к ликвидации одних и появлению других структурных единиц (маркетинговая служба и др. ).

Основными факторами, воздействующими на структуру, являются функции управления, их состав, содержание и объем. Развитие функций управления объясняет и обуславливает развитие структуры управления. На структуру управления непосредственно влияют также масштабы и сложность производства (тип производства), характер выпускаемой продукции и применяемой технологии; характер научно-технического прогресса и методы его осуществления (темпы обновления продукции и технологии, интеграции науки и производства и др.); степень концентрации, специализации и кооперирования производства; размеры и территориальное размещение производства.

Наряду с факторами, действующими на структуру непосредственно, следует выделить те, которые влияют на структуру более опосредованно. К этой группе факторов относятся кадры, техника, технология управления, организация труда. Эти факторы хотя и оказывают влияние на структуру, но в целом сами определяются ею. Так, кадры управления влияют на структуру в плане её уточнения, корректировки, некоторого распределения функций между подразделениями структуры и отдельными работниками. Но это все-таки факторы корректирующие, так как в основном именно структура управления определяет состав должностей и требования к квалификациям работников. Внедрение новых компьютерных технологий влияет на структуру управления как в плане появления новых подразделений (информационного обслуживания), так и в сокращении работников отдельных подразделений (например, бухгалтеров). Однако и этот фактор не является определяющим, так как все нововведения происходят в рамках существующих структур. Рациональность построения организационной структуры определяется оптимальным сочетанием, содержанием и количеством внутренних и внешних связей объекта управления. Целесообразно, чтобы внутренние связи объекта преобладали над внешними, иначе последние отрицательно повлияют на стабильность объекта.

Влияние основных факторов на структуру управления представлено.

Все большее число исследователей приходит к выводу об объективном влиянии реального производственного процесса на организационные формы конкретных предприятий, т. е. о приоритете производственной структуры в конструировании структур управления, что отчетливо прослеживается на рис.

Важнейшим фактором, влияющим на формирование организационной структуры, является норма управляемости^*. От неё зависит как численность сотрудников в подразделении, так и число подразделений аппарата.

Таким образом, при формировании структуры управления приходится одновременно учитывать много факторов: цели и систему функций, объем работ и норму управляемости. Приходится учитывать воздействие и личности работника и применяемых средств техники управления. При взаимодействии такого числа факторов важно выделить главный, ведущий. Он практически зависит от особенностей ситуации, общей обстановки и т. д. Формирование реальной структуры - это искусство управления. Здесь влияют и проницательность руководителя, и его интуиция, и его прогнозы о характере развития производства и управления.



Виды организационных структур

В зависимости от характера связей между структурными подразделениями организаации различают следующие основные (базовые) типы организационных структур : линейную, функциональную, линейно-функциональную (штабную), матричную.

Линейная организационная структура управления

Данная организация - одна из простейших и характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками. При линейном руководстве каждое звено и каждый подчиненный имеют одного линейного руководителя, что отражает принцип соответствия распорядительства и подчинения теории организации. Суть принципа состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжение только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника ( поскольку тот, другой, -начальник "моего" начальника).

1. Линейная схема хорошо работает в небольших организациях при высоком профессионализме и авторитет руководителя, а также при большой заинтересованности подчиненных в успешной работе организации.

2. Линейная организационная структура управления имеет как положительные стороны, так и недостатки.

3. Положительные стороны:

4. -единство и четкость распорядительства

5. -согласованность действий исполнителей

6. -простота управления (один канал связи)

7. -четко выраженная ответственность

8. -оперативность в принятии решений

9. -личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения

10. Недостатки:

11. -высокие требования к руководителю, который должен быть подготовлен всесторонне, чтобы обеспечивать эффективное руководство по всем функциям управления

12. -отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений

13. -перегрузка информацией, множество контактов с подчиненными, вышестоящими и сменными структурами

14. -затрудненная связь между инстанциями

15. -концентрация власти в управляющей верхушке

Функциональная организационная структура управления

Она характеризуется совокупностью подразделений, специализированных на выполнение конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления. Специалисты одного профиля, как правило, объединяются в специализированные структурные подразделения (отделы), например отдел маркетинга, плановый отдел, бухгалтерия и т.д. При этом общая задача управления делится по функциональному признаку начиная со среднего звена.

Функциональная организационная структура имеет положительные стороны и недостатки.

Положительные стороны:

-высокая компетенция специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций

-освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов

- стандартизация, формализация и программирование процессов

- исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций

- уменьшение потребности в специалистах широкого профиля

Недостатки:

-чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач "своих" подразделений

-трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами

-появление тенденций чрезмерной централизации

-длительность процедур принятия решений

относительно застывшая организационная форма, плохо реагирующая на изменения

Линейно-функциональная (штабная) организационная структура управления

Она предполагает, что всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, при котором функционирует ряд штабов в форме отделов или групп (финансовый отдел, плановый отдел, маркетинг и др.) Эти штабы готовый руководителю проекты решений по соответствующим вопросам.

В данном случае функциональные структуры подразделения находятся в подчинении главного линейного руководителя. Свои решения они проводят в жизнь либо через главного руководителя, либо ( в пределах своих полномочий) непосредственно через соответствующих руководителей служб-исполнителей.

Линейно-функциональная организационная структура также имеет свои положительные стороны и недостатки.

Положительные стороны:

- более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников

- освобождение главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем

- возможность привлечения консультантов и экспертов

Недостатки:

- отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделами

-недостаточно четкая ответственность, т.к. готовящий решение, как правило, в его реализации не участвует

- хорошо развитая система взаимодействия по вертикали (подчинение по иерархии управления), что приводит к чрезмерной централизации.

Матричная организационная структура управления

Эта организационная структура представляет собой совмещение линейной и программно-целевой структур.

Программно-целевая структура направлена на выполнение определенной целевой задачи, в решении которой участвуют все звенья организации.

Матричная структура управления представляет собой совокупность линейных и функциональных связей. При этом вся совокупность работ рассматривается с позиции намеченных целей.

В основе матричной структуры лежит применяемая на многих малых и средних предприятиях структура "звезда", которая характеризуется множеством горизонтальных и вертикальных связей.

При разработке матричной организационной структуры управления основное внимание концентрируется не столько на совершенствовании отдельных подразделений, сколько на интеграции всех видов деятельности, создании условий, благоприятствующих эффективному выполнению целевой программы. Руководители программ отвечают в целом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к конкретному проекту. Для того чтобы они смогли добиться этого, все материальные и финансовые ресурсы по данному проекту передаются в их полное распоряжение. Руководители проекта также отвечают за его планирование, особенно за составление графика работ. Руководитель проверяет ход выполнения проекта, чтобы убедиться в соблюдении запланированных затрат по проекту, его количественных, качественных и временных показателей. Руководители функциональных отделов делегируют руководителю проекта некоторые из своих обязанностей, решают, как и где должна быть сделана та или иная работа. Руководство функциональных отделов контролирует также ход выполнения задач.

При построении матричной организационной структуры управления предприятием по вертикали в соответствии с линейной структурой располагают управление по функциональному обеспечению проектов (НИОКО, производство, снабжение и т.д.), по горизонтали организуют управление проектами.

Матричная организационная структура управления имеет свои положительные стороны и недостатки.

Положительные стороны:

- возможность быстро реагировать и адаптироваться к изменяющимся внутренним и внешним условиям организации

-повышение творческой активности административно-управленческого персонала за счет формирования программных подразделений, активно взаимодействующих с функциональными структурами

- рациональное использование кадров за счет специализации различных видов трудовой деятельности

- увеличении мотивации деятельности за счет децентрализации управления и усиления демократических принципов руководства

- усиление контроля за решением отдельных задач проекта

- сокращение нагрузки на руководителей высокого уровня за счет делегирования определенной части полномочий

-повышение личной ответственности за выполнение как программы в целом, так и ее составных элементов

Недостатки:

-сложная структура соподчинения, в результате которой возникают проблемы, связанные с установлением приоритетов заданий и распределением времени их выполнения

-нездоровое соперничество между руководителями программ

- необходимость постоянного контроля за "соотношением" сил между задачами управления по целям

- трудность в приобретении навыков, необходимых для работы по новой программе

Проектирование организационной структуры

При такой схеме организационного управления средний уровень определяет гибкость организационной структуры, которая является наиболее активной ее частью. Высший и нижний уровни по своей структуре должны быть наиболее консервативны.

Рассмотренные структуры - линейная, функциональная линейно-функциональная и матричная -являются базовыми при проектировании конкретной структуры организации и могут быть детализированы и комбинированы применительно к конкретному объекту управления.

Решение о проектировании организационной структуры управления принимается тогда, когда действующая структура неэффективна. В процессе проектирования ставится задача создания структуры управления, которая бы наиболее полно отражала цели и задачи организации. Таким образом, вновь созданная структура должна наилучшим образом позволять организации взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и этим удовлетворять потребности клиентов, а также достигать своих целей с высокой эффективностью Коробко В.И./ Теория управления: учебное пособие/ Юнити-Дана 2012 г. 383 страницы

При проектировании организационной структуры управления необходимо обеспечить эффективное распределение функций управления по подразделениям. При этом требовалось выполнить следующие условия:

· решение одних и тех же вопросов не должно находится в ведение разных подразделений;

· все функции управления должны входить в обязанности управляющих подразделений;

· на данное подразделение не должно возлагаться решение вопросов, которые эффективнее решать в другом подразделении.

В широком смысле задача менеджеров состоит в том, чтобы выбрать структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нее внутренним и внешним факторам. Поскольку цель организационной структуры состоит в том, чтобы обеспечить достижение стоящих перед фирмой задач, проектирование структуры базируется на стратегических планах организации.

Однако в этом вопросе нет единого мнения. Некоторые авторы относят выбор структуры к стратегическому планированию, однако Альфред Чандлер сформулировал свой ставший знаменитым принцип: «Стратегия определяет структуру» Ансофф И.  Стратегическое управление.  -  М.: Экономика, 2010 - 189 с Это означает, что структура организации должна быть такой, чтобы обеспечить реализацию ее стратегии.

Согласно классической теории организации, структура предприятия должна разрабатываться сверху вниз. Последовательность разработки организационной структуры схожа с последовательностью элементов процесса планирования.

Проектирование структур управления сочетается в себе как технологические, экономические, информационные, административно-организационные взаимодействия, которые поддаются непосредственному анализу и рациональному проектированию, так и социально-психологические характеристики и связи.

Специфика проблемы проектирования организационной структуры управления состоит в том, что она не может быть адекватно представлена в виде задачи формального выбора наилучшего варианта организационной структуры по чётко сформулированному, однозначному, математически выраженному критерию оптимальности.

Существуют взаимодополняющие методы Дейнеко О.А. Методологические проблемы науки управления производством.:

1. Метод аналогий состоит в применении организационных форм и механизмов управления, по отношению к проектируемой организации. К методу аналогий относится выработка типовых структур управления производственно-хозяйственных организаций и определение границ и условий их применения. Использование метода аналогий основано на двух взаимодополняющих подходах. Первый из них заключается в выявлении для каждого типа производственно- хозяйственных организаций и для различных отраслей значений и тенденций изменения главных организационных характеристик и соответствующих им организационных форм и механизмов управления. Второй подход представляет типизацию наиболее общих принципиальных решений о характере и взаимоотношений звеньев аппарата управления и отдельных должностей в чётко определённых условиях работы организаций данного типа в конкретных отраслях, а также разработку отдельных нормативных характеристик аппарата управления для этих организаций и отраслей.

2. Экспертно-аналитический метод состоит в обследовании и аналитическом изучении организации силами квалифицированных специалистов с привлечением её руководителей и других работников для того, чтобы выявить специфические особенности, проблемы, в работе аппарата управления, а также выработать рациональные рекомендации по его формированию или перестройке исходя из количественных оценок эффективности оргструктуры, рациональных принципов управления, заключений экспертов, а также обобщение и анализа наиболее передовых тенденций в области организации управления. Сюда относится и проведение экспертных опросов руководителей и членов организации для выявления и анализа отдельных характеристик построения и функционирования аппарата управления, обработка полученных экспертных оценок статистико-математическими методами.

3. Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей организации, включая их количественную и качественную формулировки. При его использовании чаще всего выполняются следующие этапы:

· Разработка системы (дерева) целей, представляющей собой структурную основу для увязки всех видов организационной деятельности исходя из конечных результатов;

· Экспертный анализ предлагаемых вариантов организационной структуры с точки зрения организационной обеспеченности достижения каждой из целей, соблюдения принципа однородности целей, устанавливаемых каждому подразделению, определения отношений руководства, подчинения, кооперации подразделений исходя из взаимосвязей их целей;

· Составление карт прав и ответственности за достижение целей для отдельных подразделений, так и по комплексным межфункциональным видам деятельности, где регламентируется сфера ответственности; конкретные результаты, за достижения которые устанавливается ответственность; права, которыми наделяется для достижения результатов.

4. Метод организационного моделирования представляет собой разработку формализованных математических, графических, машинных и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации, являющихся базой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур по взаимосвязи их переменных. Можно назвать несколько основных типов организационных моделей:

· математико-кибернетические модели иерархических управленческих структур, описывающие организационные связи и отношения в виде систем математических уравнений и неравенств;

· графоаналитические модели организационных систем, представляющие собой сетевые, матричные и другие табличные и графические отображения распределения функций, полномочий, ответственности, организационных связей.

· натурные модели организационных структур и процессов, заключающиеся в оценке их функционирования в реальных организационных условиях.

· математико-статистические модели зависимостей между исходными факторами организационных систем и характеристиками организационных структур.

Процесс проектирования организационной структуры управления должен быть основан на совместном использовании охарактеризованных выше методов. Выбор метода решения той или иной организационной проблемы зависит то её характера, а также возможностей для проведения соответствующего исследования

Процесс формирования организационной структуры

Процесс формирования организационной структуры включает в себя формулировку целей и задач, определение состава и место подразделений, их ресурсное обеспечение (включая численность работающих), разработку регламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих и регулирующих формы, методы, процессы, которые осуществляются в организационной системе управления.

Весь этот процесс можно организовать по трем крупным стадиям Волкова К.А. Предприятие: стратегия, структура, положения об отделах и службах, должностные инструкции. -  М.: Экономика, 2012 - 275 с:

Формирование общей структурной схемы во всех случаях имеет принципиальное значение, поскольку при этом определяются главные характеристики организации, а также направления, по которым должно быть осуществлено более углублённое проектирование как организационной структуры, так и др. важнейших аспектов системы.

Разработка состава основных подразделений и связей между ними - заключается в том, что предусматривается реализация организационных решений не только в целом по крупным линейно-функциональным и программно - целевым блокам, но и вплоть до самостоятельных (базовых) подразделений аппарата управления, распределения конкретных задач между ними и построения внутриорганизационных связей. Под базовыми подразделениями понимаются самостоятельные структурные единицы (отделы, бюро, управления, сектора, лаборатории), на которые организационно разделяются линейно-функциональные и программно-целевые подсистемы. Базовые подразделения могут иметь свою внутреннюю структуру.

Регламентация организационной структуры - предусматривает разработку количественных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности.

Она включает: определение состава внутренних элементов базовых подразделений (бюро, групп и должностей); определение проектной численности подразделений; распределение задач и работ между конкретными исполнителями; установление ответственности за их выполнение; разработку процедур выполнения управленческих работ в подразделениях; расчёты затрат на управление и показателей эффективности аппарата управления в условиях проектированной организационной структуры.



Организационная структура на примере компании ООО «Перспектива»

В данной структуре торговый персонал компании группируется по территориям продаж, т.е. за каждым торговым работником закреплена определенная географическая зона, на которой и осуществляются продажи.

Данная структура является примером, линейной структуры управления. Географическая (территориальная) специализация управления продажами предусматривает организацию работы по всему товарному ассортименту по каждой географической зоне.

Преимущества этой формы специализации заключается в том, что она обеспечивает наилучший охват всего рынка, а также и лучший контроль над торговыми представителями и продажами. Недостаток состоит в том, что в ней отсутствует специализация маркетинговой деятельности, т.е. каждый менеджер по продажам в регионе зачастую обязан заниматься рекламой.

Размещено на Allbest.ru