Формирование стратегии управления организацией

Размещено на http://www.allbest.ru/

1. Теоретические основы стратегического менеджмента

1.1 Стратегия выживания

Стратегия выживания - чисто оборонительная стратегия и применяется в случаях полного расстройства экономической деятельности предприятия, в состоянии, близком к банкротству. Целью стратегии является стабилизация обстановки, то есть переход к стратегии стабилизации и, в дальнейшем, к стратегии роста. Понятно, что данная стратегия не может быть долгосрочной. Она требует, с одной стороны, быстрых, решительных, полностью скоординированных действий, с другой - осмотрительности и реалистичности в принятии решений. Именно поэтому в условиях реализации стратегии выживания происходит жесткая централизация управления, создаётся “антикризисный комитет”, который наряду с принятием быстрых по реакции ответных мер на возмущения внешней среды разрабатывает и жестко проводит в жизнь следующие программы :

* перестройка управления;

* финансовая перестройка;

* перестройка маркетинга.

Далее стратегические альтернативы или долгосрочные программы могут дробиться на функциональные стратегии, которые подразумевают постановку конкретных стратегических целей для всех функциональных подразделений предприятия: для производственного отдела, отдела сбыта, материально-технического снабжения и т.д.

1.2 Влияние ценностей и культуры компании на выбор стратегии

Политика компании, ее практика, традиции, философские взгляды и способы ведения бизнеса образуют вместе специфическую культуру компании. Стратегические действия компании обычно отражают ее культурные особенности и управленческие ценности. В некоторых случаях основные убеждения и культурные взгляды могут доминировать при выборе стратегического решения. Это объясняется тем, что культурные ценности и убеждения становятся настолько неотъемлемой частью стратегического управленческого мышления и вызванных им действий, что обусловливают предпринимательскую реакцию на внешние события.

У таких компаний имеются базирующиеся на культурных представлениях правила, касающиеся того, каким образом следует решать стратегические проблемы и какие стратегические действия следует рассматривать, а от каких отказываться. Это отчасти объясняет, почему компании стремятся завоевать хорошую репутацию с точки зрения таких стратегических свойств, как технологическое лидерство, внедрение новой продукции, приверженность высшему мастерству, склонность к проведению успешных финансовых операций, стремление к быстрому росту с помощью приобретения других компаний, твердая ориентация на потребности человека, особый упор на обслуживание потребителя и его полное удовлетворение.

В последние годы многие компании начали сообщать, на каких убеждениях и ценностях базируются их деловые подходы. Одна компания выразила свои убеждения и ценности следующим образом:

«Нас приводит в действие рынок. Мы считаем, что функциональное совершенство в сочетании с коллективной работой, охватывающее функции и центры прибыли, -- важнейший фактор, обеспечивающий достижение наилучшей эффективности. Мы считаем, что люди -- это фундамент, на котором будут базироваться все наши достижения. Мы считаем, что искренность, честность и добросовестность должны стать краеугольным камнем наших взаимоотношений с потребителями, клиентами, поставщиками, акционерами и работниками».

Сэм Уолтон, основатель компании Wal-Mart, был горячим приверженцем скромности, трудолюбия, постоянного совершенствования, внимательного отношения к клиентам и искренней заботы о работниках. Преданность компании этим ценностям глубоко проникла в ее стратегию, включающую низкие цены, высокое качество товаров, дружественное обслуживание, высокую производительность благодаря творческому использованию технологий и жестким требованиям к поставщикам¹³. У компании Hewlett-Packard главные ценности, называемые внутри компании «путь HP», включают участие работников в успехах компании, демонстрацию доверия и уважения к работникам, предложение потребителям продукции и услуг высочайшего качества, искреннюю заинтересованность в эффективном решении проблем своих потребителей, придание прибыли акционеров наивысшего приоритета, исключение долгосрочных заимствований для финансирования роста производства, индивидуальную инициативу и творчество, коллективную работу и ощущение себя полноправным членом корпорации. Системы ценностей компаний Wal-Mart иHewlett-Packard глубоко проникли в среду руководителей и работников компаний и разделяются ими. Когда это происходит, ценности и убеждения становятся большим, чем банальное выражение симпатий, они становятся образом жизни внутри компании.

1.3 Критерии полезности НИОКР

1. Социально-экономические характеристики

1.1. Вклад в решение важнейших проблем развития РФ:

1.1.1. Обеспечение населения теплом и энергией.

1.1.2. Обеспечение населения продовольствием.

1.1.3. Обеспечение населения медицинскими услугами и медикаментами.

1.1.4. Обеспечение населения транспортом и связью.

1.2. Экономические (повышение экономической эффективности):

1.2.1. Повышение эффективности использования ресурсов:

трудовых;

материальных;

финансовых.

1.2.2. Создание новых экономически эффективных продуктов.

1.2.3. Вклад в крупные структурные сдвиги в экономике.

1.3. Рыночные параметры:

1.3.1. Конкурентоспособность продукции на внутреннем рынке:

спрос;

замещение импорта;

рентабельность продукции;

экономическая эффективность инвестиций;

позиция в конкурентной борьбе;

коммерческий риск.

2. Обеспечение национальной безопасности

2.1. Вклад в обороноспособность РФ.

2.2. Вклад в экологическую безопасность:

2.2.1. Вклад в снижение вредных веществ в различные природные среды:

атмосферу;

воду;

землю.

2.2.2. Вклад в природовосстановительную деятельность.

3. Научно-технические характеристики

3.1. Соответствие мировому уровню (конкурентоспособность ноу-хау).

3.2. Вклад в поддержку лидирующего положения российской науки и промышленности.

3.3. Вклад в развитие других научно-технических направлений.

3.4. Вклад в крупные технологические сдвиги.

3.5. Вклад в развитие научно-технического потенциала.

3.6. Степень новизны.

3.7. Включение в предыдущие программы и планы.

3.8. Сроки разработки.

3.9. Степень (вероятность) реализуемости проекта:

3.9.1. Наличие фундаментального задела.

3.9.2. Наличие кадров исследователей высшей квалификации.

3.9.3. Наличие экспериментальной и производственной базы.

3.9.4. Технический и организационный риск реализации проекта в срок.

4. Экономические характеристики

4.1. Затраты на проект:

4.1.1. На НИР.

4.1.2. На ОКР.

4.1.3. На опытный образец.

4.1.4. Капиталовложения в создание производства.

4.1.5. Капиталовложения в процесс производства (оборотный капитал).

4.1.6. Срок окупаемости затрат.

4.2. Ожидаемая прибыль:

4.2.1. Потенциальный размер общей прибыли.

4.2.2. Ожидаемый размер валютной прибыли.

4.2.3. Время начала получения прибыли.

4.2.4. Рентабельность капиталовложений.

Полная оценка инновационного проекта включает в себя анализ всех вышеперечисленных критериев и основных элементов реализации проекта.

2. Практическая часть

2.1 Характеристика предприятия

ОАО «Тюменский комбинат хлебопродуктов» берет своё начало с момента основания братьями Шадриными паровой мельницы в 1910 году. На сегодняшний день предприятие значительно расширило свои объемы производства. Здесь производят продукцию по самым новейшим технологиям. В состав ОАО «Тюменский комбинат хлебопродуктов» входят: мельница оснащенная лицензионным оборудованием швейцарской фирмы «BUH-LER», рабочие мощности которой ориентированы на переработку до 500 тонн пшеницы в сутки (мельница способна производить муку пшеничную трех сортов и манную крупу). В настоящее время мука производится под торговой маркой «Купеческая гильдия» и отвечает всем государственным стандартам. Комбикормовый завод, оснащенный современным оборудованием, производительностью 600 тонн в сутки. В 2002 году запустили цех по производству гранулированного комбикорма с линией финишного напыления жидких компонентов. Элеватор продовольственного сырья ёмкостью 48000 тонн. Силосные корпуса и склады напольного хранения емкостью 25000 тонн для фуражного зерна, две зерносушилки производительностью 150 плановых тонн в час.

ОАО «Тюменский комбинат хлебопродуктов» имеет большой опыт в организации отгрузки продукции водным и ж/д транспортом. Продукция ОАО «Тюменский комбинат хлебопродуктов» отмечена престижными дипломами и медалями региональных и федеральных выставок за высокие потребительские качества.

Сегодня ОАО «Тюменский комбинат хлебопродуктов» - крупнейшее предприятие по производству муки и комбикормов.

ОАО «Тюменский комбинат хлебопродуктов» зерноперерабатывающее предприятие, осуществляющее приёмку, хранение, переработку зерна с выработкой муки и комбикормов.

В состав предприятия входят:

- Мельничный комплекс, в состав которого входят две секции:

Секция "А" - пшеничного помола с проектной мощностью

60 тыс. тонн муки в год

Секция "В" - ржаного помола 30 тыс. тонн муки в год

- Элеватор и зернохранилище общей ёмкостью 75 тыс. тонн

- Зерносушилки

- Комбикормовый завод с проектной мощностью 132 тыс. тонн

- Приём с автомобильного и жел. дорожного транспорта.

Предприятие имеет все виды инженерного обеспечения:

Собственную газовую котельную;

Два ввода электроэнергии;

Два ввода водопровода;

железнодорожные подъездные пути;

удобную автомобильную развязку.

Количество работающих на предприятии составляет 264 человека.

Из них ИТР - 86 человек,

рабочих - 178 человека.

Мельница ОАО "Тюменский комбинат хлебопродуктов" представляет собой производство с глубокой технологией подготовки и тонкого помола. Весь процесс размола происходит под постоянным контролем лаборатории. Продукция вырабатываемая на ОАО «Тюменский комбинат хлебопродуктов» выдержана по стабильному качеству и безопасности.

Комбикормовый завод ОАО "Тюменский комбинат хлебопродуктов", производительностью 600 тонн в сутки полнорационных комбикормов, с возможностью выпуска как гранулированного, так и рассыпного комбикорма, с линией производства премиксов производительностью - 1 т/ч. Ёмкость бестарного хранения - 1500 тонн, с возможностью отгрузки на ж/д и автотранспорт.

Структура управления в организации

Структура ОАО «Тюменский комбинат хлебопродуктов» имеет линейно-функциональный принцип построения, основанный на единоначалии. Численность персонала 264 человек.

Линейно-функциональные схемы организационных структур исторически возникли в рамках фабрично-заводского производства и явились соответствующей «организационной» реакцией на усложнившееся производство и необходимость взаимодействия при изменившихся условиях с большим количеством институтов внешней среды (массовый потребитель, финансовые организации, международная конкуренция, законодательство, правительство и т.п.). Основой этой схемы являются линейные подразделения, осуществляющие в организации основную работу и обслуживающие их специализированные функциональные подразделения, создаваемые на «ресурсной» основе: кадры, финансы, производство и т.д.

Ген.директор

-финансы

-кадры

-производство

-сбыт

Анализ данной структуры на предприятии ОАО «Тюменский комбинат хлебопродуктов» показывает следующие преимущества:

-высокий уровень компетентности специалистов и их квалификацию,

-данная форма эффективна для выполнения отработанных планов и действует при стабильной деятельности предприятия,

-позволяет легко управлять подчиненными.

2.2 Стратегический анализ внешней и внутренней среды организации

стратегический менеджмент управленческий swot

Проведём стратегический анализ на предприятии АО «Тюменский комбинат хлебопродуктов»

SWOT-анализ - это оценка фактического положения, стратегических перспектив организации и систематизация выявленных проблем развития организации, получаемая в результате изучения возможностей и угроз внешней среды и сильных и слабых сторон предприятии. Данный анализ показывает, насколько стратегия компании соответствует ее внутренним ресурсам и рыночным возможностям. На его основании можно сделать вывод о слабости того или иного ресурса или опасности той или иной угрозы. SWOT-анализ имеет управленческую и стратегическую ценность, так как должен сообщать, какие ресурсы и возможности понадобятся компании в будущем для реагирования на изменяющиеся условия внешней среды и повышения эффективности деятельности, останутся ли сильные стороны компании таковыми и в будущем, имеются ли в ресурсной базе компании пробелы, которые необходимо исправить, необходимо ли компании рассмотреть новые конкурентные возможности, какие виды ресурсов и возможностей играют главную роль, а какие второстепенную.

Результаты проведенного SWOT-анализа на предприятии АО «Тюменский КХП» представлены в таблице 1.

В результате проведенного анализа можно предложить следующие пути улучшения хозяйственной деятельности предприятия:

оптимизация производственных мощностей, снижение издержек производства;

мероприятия по сбережению и замещению сырьевых и энергетических ресурсов;

мероприятия по оптимизации системы снабжения и состава поставщиков;

Таблица 1 - SWOT-анализ

инвестиции в новейшее оборудование ведущих производителей, применение новых разработок в производстве, как за счет собственных средств, так и за счет привлеченных;

3. Миссия, цели, приоритеты предприятия АО «Тюменский КХП»

Миссия организации - основная общая цель организации - четко выраженная причина ее существования - означается как ее миссия.

Цели организации -- маркетинг и нововведения. Именно в данных областях находятся те ценности организации, за которые готов платить потребитель. Удовлетворять запросы потребителей и осуществлять нововведения (инновации). Быть лидером на рынке.

Миссия АО Тюменский КХП». Наша деятельность заключается в производстве качественных комбикормов и их реализации.

Основной задачей является оказание услуг сельскохозяйственным предприятиям.

Размещено на Allbest.ru