Закономерности стратегического менеджмента (на примере ЗАО "Жюль Верн")

Размещено на http://www.allbest.ru/

Курсовая работа

Закономерности стратегического менеджмента (на примере ЗАО "Жюль Верн")

Содержание

Введение

Глава 1. Основы стратегического менеджмента

1.1 Сущность и составляющие стратегического менеджмента

1.2 Методология исследования

1.3 Ключевые факторы успеха

Глава 2. Диагностический анализ организации

2.1 Формирование целей и критериев управления

2.2 Ранжирование проблем управления

2.3 Исследование внешней среды организации

2.4 Анализ внутренней среды организации

2.5 Конкурентные преимущества организации

Глава 3. Стратегическое планирование организации

3.1 Стратегические идеи развития организации

3.2 Прогнозирование развития организации

3.3 Формирование ценовой стратегии

3.4 Планирование качества обслуживания

Глава 4. Разработка стратегий конкуренции организации

4.1 Классификация стратегий конкуренции

4.2 Выбор стратегии конкуренции

Глава 5. Управление реализации стратегий

5.1 Задачи, этапы и условия реализации стратегии

5.2 Планирование и мониторинг стратегии

5.3 Оценка эффективности стратегии

Заключение

Список литературы

Введение

Стратегический менеджмент является итеративным, непрерывным процессом позиционирования фирмы в постоянно меняющемся конкурентном окружении. Управлять стратегически - значит понимать и оценивать состояние и динамику развития отрасли, в которой действует фирма, принимать во внимание ожидания ключевых инвесторов или групп поддержки и реагировать на их требования. Это, в свою очередь, требует от менеджеров умения определять стратегические и оперативные цели в их взаимосвязи, выявлять сильные и слабые стороны организации, возможности и угрозы, исходящие из окружающей среды.

Актуальность выбранной для исследования темы обусловлена тем, что эти факторы, дополненные множеством других, если и менее важных, то все-таки значимых для планирования и реализации стратегии, в реальной организационной жизни представляют многообразные и трудно классифицируемые по определенным основаниям комбинации, что делает задачу практического использования основных положений, выводов и закономерностей стратегического менеджмента крайне сложной: в каждом конкретном случае успех планирования, разработки и осуществления стратегии зависит как от глубины усвоенных менеджером теоретических знаний в области стратегического менеджмента, так и от опыта, интуиции, искусства управления - т.е. всего того, что связано скорее с "чувствованием" проблемы, а не с рациональным анализом, расчетом, критериями и формализированным контролем. Таким образом, стратегический анализ и стратегическое планирование и осуществление - это процесс применения знаний и опыта, использования правил и интуиции, действий в соответствии с установленными алгоритмами и инновационные прорывы, организационные ноу-хау.

Объектом исследования является ЗАО "Жюль Верн".

Глава 1. Основы стратегического менеджмента

1.1 Сущность и составляющие стратегического менеджмента

Стратегическое мышление означает анализ долгосрочных перспектив, видение картины бизнеса в целом, включая организацию, конкурентную среду и взаимодействие между ними.

Овладение стратегическим мышлением предполагает осознание концепции стратегии, уровней стратегии, принципов ее формулирования и внедрения.

Стратегический менеджмент - это набор решений и действий по формулировке и внедрению стратегии, призванной обеспечить компании наилучшее конкурентное положение во внешней среде и достижение поставленных целей.

Посредством стратегического менеджмента руководство определяет направление движения организации, т.е. ее общую стратегию.

Составляющие стратегического управления:

- анализ внутренней и внешней среды компании

- формулирование миссии и целей

- выбор стратегии

- реализация стратегии

- контроль выполнения стратегии.

1.2 Методология исследования

Этапы процесса исследования

1. Научная обоснованность исследования

Актуальность проблемы: Оценка эффективности функционирования ЗАО "Жюль Верн"	Цели и задачи исследования: - выявление причины ухудшения стояния организации - поиск путей по решению данной проблемы.	Предмет исследования: Ресурсы организации	Объект исследования: макроподсистема "Управление маркетингом"

2. Методология исследования

Общенаучные методы: - анализа - наблюдения	Диалектические методы: - причина и следствие; будущее; - внутреннее и внешнее	Специальные методы: прогнозирования; информационный анализ; системный анализ.	Экономико-математические методы: Экспертные оценки	Социологические методы: -анкетирование; - опрос; -тестирование; -собеседование.

3. Организация исследования

Техническое задание	Программа	Ресурсы исследования	Технология

Оригинальность проведения исследования

Научная новизна подобное исследование в нашей организации проводится впервые	Практическая ценность Состоит в том, чтобы найти пути решения по проблеме управления маркетингом	Проведение экспертного анализа, опрос	Опрос клиентов

Результаты и эффективность исследования

Полученные результаты - привлечение внедрение инвестиционного проекта	Затраты (стоимость)	Показатели эффективности: NPV>0	Управление реализацией (мониторинг) ежегодно ведется

Диагностика

- работает, 3,4 - 50/50, 1 - отсутствует

1.3 Ключевые факторы успеха

Ключевые факторы успеха есть общие для всех предприятий отрасли факторы, реализация которых открывает перспективы улучшения своей конкурентной позиции.

Перечень ключевых факторов успеха

Ключевые факторы успеха	1	2	3	4	5	6	ИТОГО
Большое количество потребителей	х	х	х	х	х		5
Возможность расширения рынка сбыта	х	х		х		х	4
доступ к квалифицированной рабочей силе		х	х	х		х	4
высокая квалификация сотрудников отделов внутреннего и зарубежного туризма		х		х	х	х	4
благоприятный имидж/репутация фирмы УК клиентов	х	х	х	х			4

Глава 2. Диагностический анализ организации

2.1 Формирование целей и критериев управления

Цель компании - это желаемый результат, выраженный качественно и количественно, имеющий срок достижения, ответственного исполнителя и ограничение по ресурсам.

Миссия ЗАО "Жюль Верн":

"Мы готовы удовлетворить любые, даже самые изысканные пожелания своих клиентов, а высокий профессионализм наших сотрудников позволит Вам забыть о всех проблемах во время отдыха. За последнее время мы значительно расширили географию предлагаемых путешествий, и число их постоянно растёт. Мы стараемся сделать все, чтобы Жюль Верны, купившие наши путевки, получили наилучший вариант отдыха по оптимальным ценам, а главное, сохранили спокойствие, укрепили здоровье и получили массу приятных, незабываемых впечатлений!

Вы любите отдыхать комфортно - в компании друзей, всей семьёй или индивидуально? Вы любите, когда к Вам внимательны и доброжелательны? Именно такое отношение Вы встретите в нашей фирме".

Для рассматриваемой организации можно сформулировать следующие основные цели развития по направлениям:

Количественные цели: максимизация прибыли; увеличение объемов продаж; увеличение доли рынка.

Качественные цели: создание узнаваемого образа агентства и повышение его деловой репутации.

Задачи: привлечение новых партнеров; привлечение новых потребителей и удержание старых; обеспечение самого высокого уровня обслуживания клиентов; расширение спектра услуг; улучшение качества оказываемых услуг; формирование лояльности потребителей.

2.2 Ранжирование проблем управления

Проведем цветодиагностику проблем управления для ЗАО "Жюль Верн".

Проведем ранжирование проблемы ЗАО "Жюль Верн":

Глобальные проблемы	Ранг важности	Функциональные проблемы	Ранг важности
Управление экономикой и финансами	1	Экономическое развитие	1
		Собственность организации	5
		Финансы и бюджетирование	2
		Бухгалтерский учет	3
		Анализ хозяйственной деятельности	4
Система управления	2	Организационная культура предприятия	4
		Стратегическое управление	3
		Организационная система управления	1
		Регламентация процессов управления	2
		Информация и компьютеризация	5
		Корпоративное управление	6
Управление персоналом	3	Мотивация и методы управления персоналом	4
		Труд и заработная плата	3
		Организация управления персоналом	1
		Эффективность персонала	2
		Социальное развитие коллектива	5
		Обслуживающее хозяйства	6
Управление маркетингом	4	Анализ отраслевого рынка	3
		Маркетинговые исследования	4
		Ценообразование продукции	2
		Поведение потребителей	1
		Маркетинговая среда	5
		Внешнеэкономическая деятельность	6
Управление логистикой	5	Сбыт продажа продукции	1
		Процедуры логистического процесса	4
		Организация материального снабжения	2
		Организация технического снабжения	3
		Управление транспортным хозяйством	5
		Организация складского хозяйства	6
Управление экономикой и финансами	Система управление	Управление персоналом	Управление маркетингом	Управление производством	Управление Техническим развитием	Управление логистикой

Управление техническим развитием и управление производством организации отсутствует, так как организация оказывает услуги туризма.

2.3 Исследование внешней среды организации

Потребители
Каковы размеры рынка (районного) и его сегментов?	В России емкость рынка туризма - 23 млрд. руб. в год
Каковы темпы роста, потенциал и тенденции рынка?	В среднем ежегодно темп роста -3,8%. Тенденции рынка - рост после снижения в 2011-11 гг.
Существует ли цикличность и сезонность спроса?	Спрос цикличен - рост в зимнее время и летнее время, спад в конце зимы весной и поздней осенью.
Какова чувствительность рынка к ценам?	Чувствительность рынка зависит от платежеспособности сегмента Жюль Вернов. Чувствительность рынка к ценам средняя, большой спрос на "горящие" путевки.
Какой средний уровень рентабельности в отрасли?	Он составляет 30-40%
Существует ли зависимость от нескольких крупных потребителей?	Такой зависимости нет
Проводите ли вы исследования поведения потребителей?	Да
Поставщики
Насколько устойчивым является состав поставщиков?	Поставщиками услуг являются туроператоры из Москвы, состав поставщиков меняется на 50%
Какой уровень конкуренции среди поставщиков?	Уровень такой конкуренции высокий.
Насколько взаимозависимы будут поставщики в будущем?	Такая зависимость будет, если условия будут устраивать всех.
Будут ли надежны и доступны источники сырья и энергии?	Да
Есть ли причины ожидать значительных изменений в издержках и ценах сырья?	Возможно изменение цен из-за проблем у туроператоров
Какова вероятность вертикальной интеграции (приобретение поставщиков)?	Существует возможность работать фирме в качестве туроператора
Конкуренция
Кто является лидером вашей отрасли?	"Роза ветров", "Нева", Турфирма "ГАМА", "Дилижанс"
Каково ваше положение на рынке и доля продаж продукции	Наша доля продаж на региональном (местном) рынке составляет 1-2%
Существуют ли равные конкуренты в отрасли?	Да
Предсказуемо ли поведение конкурентов и могут ли они нарушать баланс в отрасли?	Поведение конкурентов предсказуемо, поскольку они давно работают на рынке и поведение их стандартно
Насколько уникальна стратегия основных конкурентов?	Уникальной стратегии нет, есть только активные стратегии продвижения
Как может повлиять развитие технологий на интенсивность конкуренции?	Влияют информации технологии и Интернет-маркетинг
Можно ли отвоевать рынок с помощью ценовой конкуренции?	Можно, при условии, что клиенты примут низкое качество услуг и сервиса

Анализ отрасли

Политико-правовые факторы	Экономические факторы
Изменения и поправки в законодательстве. Нестабильная политическая обстановка. Смягчение международного климата.	Последствия финансового кризиса. Колебания курсов мировых валют. Невысокий средний уровень материального благосостояния граждан.
Социально-культурные факторы	Технологические факторы
Изменения в структуре населения. Изменение соотношения свободного и рабочего времени у трудового населения. Изменение предпочтений потребителей Жюль Вернских услуг. Рост индустриализации современного общества. Повышение культурного уровня и уровня образования граждан.	Научно-технический прогресс. Развитие современных коммуникаций. Влияние Интернета на маркетинговые коммуникации в деятельности турфирмы, возможность использования технологий электронной коммерции

2.4 Анализ внутренней среды организации

Любая организация обладает сильными и слабыми сторонами. Проведем SWOT-анализ, который позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны нашей организации, а также потенциальные возможности и угрозы. Достигается это за счет того, что менеджеры должны сравнивать внутренние силы и слабости своей организации с возможностями, которые дает им рынок. Исходя из качества соответствия делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам.

Турфирма "Жюль Верн" работает на растущем и высококонкурентном рынке: Жюль Вернический бизнес практически преодолел последствия финансового кризиса 2009-2010 годов. По итогам 2012 года, на всех зарубежных направлениях отмечен рост Жюль Вернического потока: в среднем прирост составляет от 7 до 20 процентов.

В качестве основных конкурентов в работе рассматриваются Жюль Верн фирма ЗАО "Роза ветров НН" и фирма ЗАО "Нева". С помощью проведённого анализа были выявлены проблемные места, связанные с необходимостью совершенствования маркетинговой стратегии, маркетинговыми коммуникациями ЗАО "Жюль Верн", отсутствием эффективной и запоминающейся рекламы, информирования имеющихся и потенциальных клиентов о больших заслугах турфирмы, ее высокой деловой репутации.

Анализ турфирмы "Жюль Верн"

Внешняя среда Внутренняя среда	Возможности: 1.Наличие доходного потребительского сегмента на рынке 2.Привлечение новых клиентов 3 Перспективный бизнес 4.Появление новых востребованных услуг	Угрозы: 1.Высокая конкуренция 2.Рост цен на услуги партнеров и поставщиков 3.Неустойчивость курса валют 4.Банкротство ряда туроператоров 5.Рост требований потребителей
Сильные стороны: 1. Опыт работы на рынке 2. Квалифицированный персонал 3.Сформирован перечень услуг 4.Наличие финансовых возможностей для развития фирмы Использование маркетингового подхода в деятельности фирмы 2. Соответствие численности персонала целям и задачам организации 3.Наличие стандарта обслуживания клиента 4. Наличие системы управления персоналом	1.Изучение потребительского спроса, выявление неудовлетворенного спроса 2.Привлечение персонала к развитию рынка, работе на разных его сегментах	1.Изучение лучшего опыта конкурентов и использование в практике деятельности предприятия 2.Снижение издержек предприятия для сохранения приемлемых цен
Слабые стороны: 1. Необходимость совершенствования системы управления 2. Недостаточно широкий перечень ассортимента для удовлетворения потребительского спроса на рынке внутреннего туризма 3.Необходимость усиления эффективности продвижения услуг турфирмы	1.Совершенствование системы управления для усиления эффективности работы фирмы и развития конкурентных преимуществ 2.Использование современных средств продвижения	1.Развитие конкурентных преимуществ за счет развития новых туров и привлечения новых клиентов 2.Поиск новых партнеров

стратегический менеджмент конкурентный ценовой

Как итог, следует отметить, что выявленные недоработки, так или иначе, имеют отношение к маркетинговой политике предприятия и требуют корректировки в целях повышения конкурентоспособности на рынке туруслуг, поскольку маркетинговый подход является главным инструментом борьбы с конкурентами. Поскольку в штатном расписании турфирмы отсутствует должность маркетолога, необходимо введение этой должности в структуру управления фирмой.

С целью общей оценки маркетинговой стратегии организации и для разработки рекомендаций по управлению маркетинговой стратегией проводилось маркетинговое исследование клиентов турфирмы "Жюль Верн" и составлен SWOT-анализ.

Конкурентными преимуществами турфирмы "Жюль Верн" является наличие постоянных клиентов (целевого рынка) и имеющиеся условия и средства для расширения целевого рынка за счет привлечения новых клиентов.

Кроме того, за счет запоминающегося названия и деловой репутации сформировался имидж фирмы, которая имеет перечень интересных туров на рынке внутреннего туризма.

Таким образом, оценка проблемных полей рассматриваемого предприятия определила три наиболее приоритетных задачи, стоящие перед менеджментом ЗАО "Жюль Верн":

1) Необходимость формирования стратегии развития предприятия на основе внедрения системы мониторинга рыночной среды.

2) Максимальное удовлетворение потребностей партнеров (поставщиков, заказчиков). Изучение конкурентных преимуществ на рынке и перенимание лучшего опыта участников отрасли (это называется "бенчмаркинг").

3) Внедрение маркетинговых функций на предприятии: постановка системы мониторинга рыночной информации; разработка и реализация мероприятий коммуникативной политики.

2.5 Конкурентные преимущества организации

Матрица Бостонской консультативной группы. Упрощённая методика определения положения организации и её изделий по отношению к возможностям отрасли была разработана Бостонской консультативной группой (БКГ).

Рис. 1. Матрица Бостонской консультативной группы.

Условные обозначения:

? + + + крупные денежные поступления

? + небольшие денежные поступления

? ? ? ? крупные денежные затраты

? ? небольшие денежные затраты

Глава 3. Стратегическое планирование организации

3.1 Стратегические идеи развития организации

Анализ спроса и предложения показал, что рынок услуг туризма в Нижнем Новгороде достаточно сформирован и считается одним из самых активно и, что самое главное, успешно развивающихся секторов рынка. Организация ЗАО "Жюль Верн" имеет все шансы продолжать свою успешную работу на рынке по реализации маркетинговой стратегии. Как показало маркетинговое исследование, она уже успела сформировать свой целевой рынок и эффективно на нем работать.

Мероприятия по развитию стратегии ЗАО "Жюль Верн" следует вести по следующим направлениям:

повышение эффективности маркетингового подхода в деятельности турфирмы;

повышение качества обслуживания клиентов турфирмы;

разработка и внедрение новых туров;

разработка программы продвижения.

Повышение эффективности управления маркетингом в деятельности турфирмы требует принятия управленческих решений на уровне организации. В соответствии с имеющимися проблемами в реализации маркетинговой стратегии составим план мероприятий.

Основные мероприятия по совершенствованию маркетинговой стратегии

№	Мероприятие	Ответственные	Сроки	Ресурсы
1.	Повышение качества оказываемых услуг	Генеральный директор	0.5 года	В рамках фонда заработной платы сотрудников
2.	Разработка новых туров по маршрутам внутреннего туризма	Рук. отдела внутреннего туризма, отдела экскурсий	1 мес.	212,425 тыс. руб.
3.	Введение в штатное расписание должности менеджера по маркетингу	Генеральный директор	1 мес.	257,04 тыс. руб.
4.	Проведение мероприятий по продвижению	Зам. генерального директора	3 мес. (после разработки новых маршрутов)	В соответствии с бюджетом рекламы, не ниже, чем у конкурентов

3.2 Прогнозирование развития организации

Показатели	2008	2009	2010	2011	2012	Прогноз
Объем оказанных услуг, т.р.	19872	20255	21980	18920	22450	19931,2
Общая численность персонала	50	52	54	48	53	50,1703
Производительность труда	397,44	389,519	407,037	394,167	423,585	397,935
Балансовая прибыль	4355	5670	5890	5220	6250	5318,74
Удельный вес регионального рынка продаж	20%	21%	24%	25%	30%	20%
Качество услуг, доли	0,5	0,7	0,8	0,8	0,9	0,60
Затраты на управление	1250	1270	1450	1470	1650	1187,39
Текучесть персонала, %	1,2	1,5	1,5	1,6	1,3	1,38523
Среднегодовая стоимость ОПФ	10874	11220	13200	12400	14500	12330,2

3.3 Формирование ценовой стратегии

Ценообразование в ЗАО "Жюль Верн" предполагает определенную последовательность действий, которые включают в себя:

постановку задач ценообразования;

анализ спроса;

оценку издержек;

анализ цен и товаров конкурентов;

выбор метода ценообразования;

установление окончательной цены.

На данный момент ценовая политика нашей организации направлена на формирование свободной рыночной цены, которую мы даем своим поставщикам, на своевременное реагирование на изменение закупочных цен конкурентов.

Разработка самостоятельной ценовой стратегии - постоянно воспроизводимый процесс. Нельзя создать такую стратегию однажды и потом пользоваться ею безо всяких корректировок многие годы. Стратегия ценообразования должна постоянно проверяться на основе фактически достигнутых результатов и при необходимости корректироваться.

Наша фирма использует следующие стратегии:

? Стратегию периодической скидки, хотя ее правильнее было бы назвать стратегией периодического повышения цены, так как ЗАО является покупателем услуг туроператора.

? Стратегию дифференцированного ценообразования основанной на неоднородности клиентов, предпочитающих разное соотношение "цена-качество".

Сравнивая полученные цены с ценами конкурентов, мы выводим цены на турпутевки.

Рассматриваются пути совершенствования цены при такой политики фирмы, которая направлена на выбор такого варианта, при котором получаемая прибыль будет максимальна, а затраты - минимальны.

Средний уровень цен
	Высокий	Средний	Низкий
Средний уровень качества	Высокий	Стратегия премиальных наценок (больше за больше)	Стратегия глубокого проникновения (то же самое за меньшую цену)	Стратегия повышенной ценностной значимости (больше за меньше)
	Средний	Стратегия завышенной цены	Стратегия среднего уровня	Стратегия доброкачественности (больше за меньше)
	Низкий	Стратегия ограбления	Стратегия показного блеска	Стратегия низкой ценностной значимости (меньше за меньше)

3.4 Планирование качества обслуживания

В турфирме необходимо организовать систему контроля за качеством обслуживания. На примере проблемы несоответствия услуг требованиям потребителя система контроля за качеством будет осуществляться по определенному алгоритму.

Данный процесс должен осуществляться непрерывно на всех этапах технологического цикла и по всем параметрам. При выявлении новых проблем руководством незамедлительно должны приниматься меры по их ликвидации. Кроме того, функция контроля, являясь возвратной, должна напрямую обеспечивать гибкость и корректировку всех других мероприятий, связанных с качеством услуг.

Принцип постоянного улучшения предполагает не только отслеживание возникающих проблем, но и, после тщательного анализа со стороны руководства, выполнение необходимых корректирующих и предупреждающих действий для предотвращения таких проблем в дальнейшем. Весь персонал должен быть вовлечен в деятельность по управлению качеством.

Глава 4. Разработка стратегий конкуренции организации

4.1 Классификация стратегий конкуренции

Все многообразие стратегий, которое демонстрирует ЗАО "Жюль Верн", являются различными модификациями нескольких базовых стратегий, каждая из них эффективна при определенных условиях и состоянии внутренней и внешней среды, поэтому важно рассматривать причины, почему организация выбирает ту, а не другую стратегию.

Ограниченный рост. Эту стратегию применяет большинство организаций в сложившихся отраслях со стабильной технологией. При стратегии ограниченного роста цели развития устанавливаются "от достигнутого" и корректируются на изменяющиеся условия (например, инфляцию). Если руководство в основном удовлетворено положением фирмы, то очевидно, в перспективе оно будет придерживаться той же стратегии, так как это самый простой и наименее рискованный путь действий.

Рост. Эта стратегия чаще всего применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющейся технологией. Для нее характерно установление ежегодного значительного превышения уровня развития над уровнем предыдущего года.

Сокращение или стратегия последнего средства. Эта стратегия выбирается организациями реже всего. Для нее характерно установление целей ниже уровня, достигнутого в прошлом. К стратегии сокращения прибегают тогда, когда показатели деятельности организации приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению и никакие меры не изменяют этой тенденции.

Комбинированная стратегия. Эта стратегия представляет собой любое сочетание рассмотренных альтернатив ограниченного роста, роста и сокращения. Комбинированной стратегии, как правило, придерживаются крупные организации, которые активно функционируют в нескольких отраслях. Так, организация может продать или ликвидировать одно из своих производств и взамен приобрести одно или несколько других.

Для усиления своих позиций на рынке, на данном этапе своего существования ЗАО "Жюль Верн" следует использовать стратегию концентрированного роста. Данную стратегию следует реализовывать за счет разработки новых маршрутов и туров, а также путем выхода на новые сегменты рынка. Организации необходимо иметь отличительные конкурентные преимущества и четко позиционировать себя на рынке.

По отношению к конкурентам турагентству ЗАО "Жюль Верн" следует применять стратегию "бросающего вызов", используя при этом фланговую атаку. Реализация стратегии проходит за счет разработки программы продвижения, внедрения системы контроля качества оказываемых услуг. Это позволит добиться узнаваемости бренда, увеличения количества клиентов, ценящих высокий уровень качества.

4.2 Выбор стратегии конкуренции

Стратегическое планирование - это процесс, который должен постоянно поддерживаться, стимулироваться и оцениваться руководством. Оценка стратегии проводиться путем сравнения результатов работы с целями. Процесс оценки используется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии. Чтобы быть эффективной, оценка должна проводиться системно и непрерывно. При оценке процесса стратегического планирования следует ответить на пять вопросов.

1. Является ли стратегия внутренне совместимой с возможностями организации?

Стратегия, выбранная для фирмы является совместимой с его возможностями. Предприятие имеет необходимые образцы товара, а также собирается закупать новое. Специалисты проведут все необходимые расчеты, связанные с изменением и расширением ассортимента. Это позволяет реализовать стратегию концентрической диверсификации и увеличить объем продаж продукции. Если же на предприятии параллельно будут проводиться маркетинговые мероприятия, то выпущенная продукция будет успешно реализовываться более успешно.

2. Обладает ли организация достаточными ресурсами для реализации стратегии?

Для реализации выбранной стратегии фирма обладает достаточными финансовыми ресурсами.

3. Учитывает ли стратегия внешние опасности и возможности?

При выборе стратегии учитывались внешние угрозы и возможности. Решение о проведение стратегии концентрической диверсификации было принято после изучения конкурентов, которое показало, что данная стратегия обеспечит повышение объемов реализации продукции фирмы.

4. Является ли эта стратегия лучшим способом применения ресурсов предприятия?

Выбранная стратегия является лучшим способом применения ресурсов фирмы, поскольку при её выборе учитывались сильные и слабые стороны предприятия. Можно было применить и другие стратегии, либо их сочетание. Но после тщательного анализа было выявлено, что стратегия дифференциации является оптимальной для достижения поставленной цели.

Организации ЗАО "Жюль Верн" необходимо направить все свои усилия на выделенные сегменты, т.е. использовать стратегию дифференцированного маркетинга. Изучив данные сегменты по критериям (поведение, цель поездки, предпочтения и потребности) руководство может воздействовать на эти выделенные сегменты с помощью стратегии дифференциации.

Стратегия позиционирования - позиционирование, основанное на отличительных принципах и свойствах работу турагентства ЗАО "Жюль Верн". Позиционирование, с одной стороны, связано с созданием бренда, а с другой, - с созданием рекламного обращения, его творческой идеей, способной донести до потребителя суть позиционирования. Стратегия позиционирования затрагивает все направления комплекса маркетинга.

При позиционировании ЗАО "Жюль Верн" необходимо использовать такие характеристики, как высокое качество услуг, положительный имидж и деловая репутация фирмы на рынке, наличие дипломов и наград в профессиональной среде, квалификация персонала, наличие большого выбора туров, ориентированных на запросы целевого рынка. Именно на эти отличительные характеристики должен делаться акцент в рекламе.

Глава 5. Управление реализации стратегий

5.1 Задачи, этапы и условия реализации стратегии

Разработка стратегии не самоцель стратегического управления. Это сложная, требующая затрат, огромных усилий и ресурсов работа приобретает смысл, если она в дальнейшем преобразуется в конкретные действия и приводит к хорошим результатам - достижению поставленных целей. Иными словами: задача процесса реализации стратегии заключается в превращении стратегического плана в действия, направленные на выполнение стратегии и достижение целей организации.

В самом начале разработки методологии стратегического планирования и управления считалось, что формулирование стратегии - наиболее ответственный и сложный процесс, так как успешное создание стратегии требует от менеджеров предпринимательского поведения, наличия видения организации, квалифицированного анализа конкуренции и других факторов внешней и внутренней среды, предпринимательского искусства. Однако по мере накопления опыта большинство менеджеров признают, что гораздо легче сформулировать стратегию, чем осуществить ее, так как реализация стратегии проходит через управление бизнес-процессами и, что особенно важно, управление людьми. Первостепенной задачей является переориентация организации на новые приоритеты. При этом приходится выполнять более широкий круг управленческих работ, чем при разработке стратегии: множество альтернативных решений, которые может принимать менеджер; опережающее решение конфликтных ситуаций; преодоление сопротивления (индивидуального и группового) проводимым изменениям и др.

Как и разработка стратегии, ее реализация - работа для всей команды Другим важным условием в процессе реализации стратегии являются развитые внутренние коммуникации и информирование сотрудников о задачах, стоящих перед организацией на этапе реализации стратегии. Руководство компании должно так убедительно и четко сформулировать необходимость стратегических изменений и их последствий для каждого сотрудника и организации в целом, чтобы все, независимо от занимаемой должности, почувствовали свою ответственность за выполнение стратегии и решение стоящих перед ними задач.

Средством, способствующим преодолению сопротивления, была признана необходимость привлечения к стратегическому планированию высших руководителей. Но это обязательное условие претворения в жизнь методологии стратегического планирования, в смысле преодоления сопротивления, имеет временный эффект.

Как только внимание руководителей переключалось на решение любой другой задачи, организационный энтузиазм сразу же затухал. Можно сказать, что первый опыт внедрения стратегического планирования и реализации стратегии столкнулся с серьезными проблемами. Поиск путей преодоления этих проблем привел к пониманию необходимости создания организационных предпосылок и системы управления реализацией стратегии организации с целью повышения эффективности этой работы.

5.2 Планирование и мониторинг стратегии

Контекстуальный мониторинг включает определение степени влияния на цели, которых стремится достичь организация, оказываемого деятельностью других организаций, вспомогательных или конкурирующих, и влияния, оказываемого меняющимися социально-экономическими и ведомственными ситуациями.

Мониторинг стратегии заключается в рассмотрении стратегии и контроле за соответствием осуществляемой деятельности, ее видов и результатов - стратегии, и особенно целям, задачам и приоритетам. Мониторинг стратегии является основной необходимостью для любой организации, для того чтобы обеспечить соответствие ее стратегии и используемых ресурсов.

Что может быть предметом мониторинга?

Осуществление деятельности в области мониторинга имеет два параллельных направления:

1) оценку стратегий и миссий;

2) оценка текущей деятельности.

В конечном счете, эти виды деятельности влияют на структурные вопросы, а это можно рассматривать как результат такого обзора.

Оценка текущей деятельности - анализ количества вновь пришедших клиентов, увеличение товарооборота, снижение количества недовольных клиентов.

Как только руководство получает в результате мониторинга поддержку в деле совершенствования возможностей и деятельности организации, возникает необходимость определения приоритетных областей. Опыт европейских организаций в области мониторинга показывает, что не существует какой-то одной сферы деятельности во всем комплексе оперативной практики, подлежащей совершенствованию. Как уже отмечалось, существуют различные подходы к проведению мониторинга.

В ряде случаев начинают с формирования видения и далее, следуя логике, переходят к планированию политики, определению целей, анализу бизнес-планов, групповых и индивидуальных стандартов выполнения работ и т.д. Другой подход предусматривает начало с обзора деятельности, основных параметров и результатов работы. Повсеместный опыт показал, что организации, начавшие с обзоров деятельности, осуществляемой на высшем уровне, обнаружили определенные трудности в получении результатов. Другие начинали с низшего уровня организации, полагая, что там они столкнутся с меньшим сопротивлением к переменам.

5.3 Оценка эффективности стратегии

Рассмотрим, какую эффективность имеют предложения по внедрению на потребительский рынок нового Жюль Вернского продукта и проведение кампании по продвижению Жюль Вернского продукта. При установлении цены реализации разработанного Жюль Вернского продукта в размере 8570 рублей (на двоих) фирма планирует продавать по 25 путевок в месяц. Проведение данного тура возможно только при наборе группы в 50 человек.

Рассчитаем размер выручки от реализации тура за месяц по формуле:

= Цена реализации* кол-во путевок (1)= 8570*25=214250 руб.

Важнейшим показателем эффективности проекта является величина чистого дисконтированного дохода (ЧДД; интегральный эффект; Net Present Value - NPV) - накопленный дисконтированный эффект за расчетный период. Данный показатель представляет собой оценку сегодняшней стоимости потока будущего дохода (таблица).

Расчетная формула выглядит следующим образом:

ЧДД = (2)

где Rt - результаты, достигаемые на t-ом периоде, Зt - затраты, осуществляемые в это же время, T - горизонт расчета, Е - принятая норма дисконтирования.

Расчет чистого дисконтированного дохода

Период месяц	Единовременные затраты	Финансовый итог	Дисконтированный эффект
		поступления	Дисконтированные поступления	в момент времени	нарастающим итогом
0	212425	0	0	-212425	0
1		214250	212128,7	-296,3	-296,3
2		214250	210028,4	210028,4	209732,4

В соответствии с данными таблицы 3.8, можно сделать вывод о том, что проект эффективен, т.к. ЧДД = 209732.4 > 0 в течение заданного горизонта времени Т = 2 мес. Графически это можно наблюдать на рисунке 2.

Рис. 2. График срока окупаемости инвестиций.

Из таблицы видно, что число полных лет окупаемости проекта составляет 2 месяца.

Дисконтированный срок окупаемости составит:

Тд = Число полных лет, когда ЧДД>0 +

+ (3)

Тд = 2 + = 2,0014 мес. ~ 2 месяца

Индекс доходности характеризует (относительную) "отдачу проекта" на вложенные в него средства.

ИД = (4)

ИД=1,0014

Заключение

Стратегическое управление направлено на систематизацию основных организационных решений по поводу проблем, ориентированных на будущее, связанных с генеральными целями предприятия и находящихся под воздействием неконтролируемых внешних факторов.

Предмет стратегического планирования и управления можно определить по следующим направлениям:

проблема, непосредственно определяющая генеральную цель предприятия, направленная на повышение эффективности ее деятельности, через обеспечение взаимосвязи задач, ресурсов и результатов;

проблемы и решения, связанные с каким - либо элементом организации, необходимым для достижения поставленной цели, но в настоящий момент отсутствующим, или не имеющем в нужном объеме;

проблема, связанная с неконтролируемыми внешними и внутренними факторами, как правило, большее влияние оказывают внешние факторы. Следовательно, во избежание ошибок необходимо определить, какие экономические, политические, социальные, научно- технические и другие факторы окажут влияние на будущее предприятия при выборе стратегии и направления развития предприятия. Управление реализацией стратегии представляет собой стратегические и тактические изменения, которые обеспечиваются следующими моментами:

Четкая постановка задач и доведение оперативных и стратегических планов до исполнителей.

Сформирована организационная структура, способная успешно выполнять стратегические задачи.

Созданы возможности реализации стратегии и сконцентрированы необходимые ресурсы на стратегически важных направлениях.

Персонал заинтересован в выполнении поставленных задач.

Принимаемые обоснованные решения своевременно доводятся до исполнителей, при чем выполнение обеспечивается системным мониторингом и контролем.

Производится объективная оценка результатов.

Следовательно, управление реализацией стратегических планов представляет собой динамичный процесс, при котором должны отслеживаться негативные причины, риски и тенденции развития по сферам управления и принятия своевременных необходимых решений по их предупреждению или разработке мер по их ликвидации.

Список литературы

1. Ансофф И. Стратегический менеджмент. - СПб: Питер, 2010. - 344 с.

2. Гапоненко А.Н., Панкрухин А.П. Стратегическое управление. - М.: Омега-Л, 2011. - 464 с.

3. Егоршин А.П. Стратегический менеджмент: учебное пособие. - Н. Новгород: НИМБ, 2011. - 192 с.

4. Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент. - М.: Магистр, 2009. - 526..

5. Лапыгин Ю.Н., Лапыгин Д.Ю. Стратегический менеджмент. - М.: Эксмо, 2011. - 432 с.

6. Маленков Ю.А. Стратегический менеджмент. - М.: Проспект, 2010. - 224 с.

7. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с анг.-3-е изд. - М.: Вильямс, 2009. - 665 с.

8. Стратегический менеджмент. Основы стратегического управления / Под ред. М. Чернышова. - М.: Феникс, 2010. - 512 с.

9. Стратегический менеджмент. Электронный учебный курс CD-ROM. - М.: Кнорус, 2009.

10. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник 8-е изд. - М.: Дело, 2009.

11. Шифрин М.Б. Стратегический менеджмент. - СПБ.: Питер, 2010. - 320с.

Размещено на Allbest.ru