Совершенствование адаптации персонала организации (на примере ООО "Крейм")

Организационная адаптация - один из самых сложных этапов освоения сотрудника в компании, так как она подразумевает получение и анализ большого объема информации.

К сожалению, немногие предприятия в состоянии обеспечить сотрудников необходимой информацией в структурированном виде из-за отсутствия прописанных правил и процедур, поэтому новичку приходится разбираться во всех тонкостях самостоятельно.

Социально-психологическая адаптация.

Психофизиологическая адаптация. Данный аспект в первую очередь включает приспособление к определенному, часто отличному от привычного, режиму труда и отдыха.

2. Вводный: первый день сотрудника в компании.

3. Ознакомление и общая ориентация: первая неделя работы.

- введение в организацию;

- введение в подразделение;

4. Вхождение в должность.

5. Действенная адаптация.

6. Функционирование.

7. Завершение:

- оценка: за две недели до конца испытательного срока (если длительность периода адаптации приравнена продолжительности испытательного срока);

- принятие решения: за три дня до конца испытательного срока (если длительность периода адаптации приравнена продолжительности испытательного срока);

Для каждой категории сотрудников (в зависимости от должности и начального уровня подготовки) желательно применять свой набор адаптационных инструментов.

До начала адаптации требуется понять уровень подготовленности новичка, так как от этого будет зависеть индивидуальный набор адаптационных мероприятий. Если есть возможность дифференциации, то наполнение адаптационной программы лучше всего сделать разным.

Идеально, если на новую должность назначен сотрудник, который до того прошел необходимое обучение. В реальности же бывает, что назначение внеплановое, а потому в первые три месяца пребывания сотрудника в компании необходимо организовать для него посещение тех программ обучения, которые важны для его работы.

В любой компании полезно иметь статистику по должностям относительно средней продолжительности адаптационного периода, т. е. следует представлять, через какое время после трудоустройства сотрудник начинает работать в полную силу. Такие данные относительно позиций высшего звена собрать довольно сложно, но если речь идет о более распространенных должностях (например, обслуживающего персонала, менеджеров по продажам, технических специалистов), то накапливать подобные сведения нужно обязательно.

В реальной жизни адаптацию сотрудника можно считать завершенной, когда для коллектива он перестает быть новым сотрудником.

Методы адаптации персонала

Рассмотрим самые действенные методы адаптации персонала[4]:

1. Тестирование новых сотрудников

Цель - выявление их профессиональных знаний и умений, уровня мотивации, индивидуальных особенностей.

2. Книга сотрудника (корпоративная брошюра)

Каждому «новичку» выдается особый карманный справочник, содержащий всю нужную информацию о компании, ее правилах + должностные инструкции.

3. Адаптационный лист - дневник нового сотрудника, план стажировки.

Включает в себя:

· задачи на испытательный срок (как правило, определяются руководителем или наставником),

· мероприятия по адаптации,

· перечень заданий к исполнению,

· результат выполнения.

4. Вводная инструкция о правилах компании

5. Индивидуальная программа обучения, стажировки

6. Welcome!-тренинг

Это - один из лучших способов адаптации персонала в рекордно короткие сроки. Позволяет новым сотрудникам быстро освоиться и стать «своими» в коллективе.

Включает эффективные мероприятия по адаптации персонала:

· знакомство с сотрудниками,

· обзорную экскурсию,

· просмотр учебных видео-материалов,

· различных презентаций и т.д.

8. Система наставничества

Это - надежный и проверенный годами способ эффективной адаптации персонала. Под чутким и внимательным руководством опытного сотрудника новички интенсивно развиваются в профессиональном плане. Получая моральную и информационную поддержку, перенимая знания и бесценный опыт у своих наставников, молодые специалисты быстро вырастают в настоящих мастеров своего дела.

По сути наставничество -- это обучение на рабочем месте, основной целью которого является оперативное вовлечение новых сотрудников в выполнение должностных обязанностей и деятельность организации[5]. Чаще всего такое обучение осуществляется в индивидуальной форме. Таким образом, наставничество отличается своей практической направленностью, непосредственной связью с производственными функциями сотрудника. Метод наставничества может быть ориентирован на выполнение следующих значимых для организации задач:

1)Улучшение качества подготовки новых и опытных сотрудников в соответствии со стандартами и нормами, принятыми в организации.

2)Быстрое освоение корпоративной культуры, формирование позитивного отношения к работе и, как следствие, лояльности к компании происходит за счет внимательного отношения к новичкам и создания для них ситуаций успеха. Кроме того, часто сотрудник, «выращенный» в компании, работает в ней значительно дольше, т.к. ощущает внутреннюю потребность отблагодарить тех, кто его «вырастил».

3)Внедрение корпоративных стандартов и обеспечение их преемственности, т.к. наставники изначально демонстрируют своим подопечным одобряемые стандарты поведения.

4)Предоставление наставникам возможностей карьерного роста. В данном случае имеется в виду горизонтальное развитие карьеры, когда обогащается труд сотрудника в рамках его должности. При этом успешный наставник вполне может входить в число кадровых резервистов на замещение вакантной руководящей позиции.

5) Снижение текучести персонала и связанных с этим процессом финансовых проблем. В первую очередь речь идет об испытательном сроке, т.к. известно, что увольнения стажеров часто связаны с недостаточным вниманием к новичкам и, соответственно, некачественной их подготовкой. Также грамотно организованная система наставничества может являться способом профилактики эмоционального «выгорания» у опытных сотрудников: осуществление функций наставника создает ощущение значимости и полезности труда, наполняет новым смыслом деятельность сотрудника-профессионала.

6) Формирование сплоченного грамотного коллектива за счет включения в адаптационный процесс опытных сотрудников компании.

7) Рост производительности труда. Было замечено, что наставники стараются работать лучше, т.к. на них смотрят новички, берут с них пример, а это, в свою очередь, стимулирует повышение результативности работы.

Исходя из перечисленных задач можно сделать вывод, что любой организации выгодно внедрять и развивать наставничество. Эта система не является узкопрофильной, она направлена на достижение разнообразных целей организации, значимых с практической точки зрения.

9. Коучинг

Коучинг -- это интенсивное обучение при помощи инструктажа, демонстрации и практики; тренинг самореализации в форме бесед(ы), во время которой тренер (коуч) несёт ответственность за ход сессии (беседы), а клиент (игрок) за её содержание[6].

Данный инструмент - отличный инновационный метод адаптации персонала. С его помощью возможно максимально раскрыть профессиональные способности новых сотрудников. В сочетании с наставничеством дает потрясающе высокие результаты.

Выбрать методы адаптации персонала на предприятии - задача нелегкая. Нужно учитывать ситуацию и психологию в конкретном коллективе, а также общепринятые правила деятельности компании.

1.2 Анализ деятельности компании ООО «Крейм»

Общество с ограниченной ответственностью «Крейм» создано в 2005году по решению Генерального Директора компании Медведева Владилена Валерьевича Некоммерческого Партнерства в соответствии с Гражданским кодексом РФ.

Полное фирменное наименование общества: Общество с ограниченной ответственность «Крейм».

Девиз компании: «Высокая квалификация персонала нашей компании гарантирует успешное решение инженерно-технических и управленческих задач любого уровня сложности»

Основные виды деятельности строительно-промышленной компании ООО «Крейм»:

-выполнение функций технического заказчика;

-выполнение функций генерального подрядчика;

-монолитное домостроение по индивидуальным проектам-жилые здания, офисные центры, социальные объекты;

-панельное домостроение, социальные объекты и объекты городского заказа;

В настоящее время ООО «Крейм» ведет строительство:

- Комплекс жилых домов с подземной автостоянкой. Общая площадь 70792 кв.м. жилья, заказчик ООО «Амсолит», инвестор ЗАО «М.О.Р.Е- Плаза».

- Жилой дом СС подземной автостоянкой, общая площадь 8594 кв.м., заказчик ООО «Амсолит»;

Целями ООО «Крейм» являются:

- получение прибыли

- предоставление качественных услуг

- быть конкурентноспособной организацией

- расширение спектра предоставляемых услуг

ООО «Крейм» имеет линейно-функциональную организационную структуру (рисунок 1), позволяющую достаточно эффективно выполнять проекты и использовать ресурсы компании; организационная структура отражает основные виды деятельности Компании.

Рисунок 1 - Организационная структура ООО «Крейм»

Работа с персоналом в ООО «Крейм» ведется отделом кадров, который находится в ведении заместителя Генерального Директора по общим вопросам. Оформление и учет кадров ведется в соответствии с законодательством РФ.

Отдел кадров выполняет следующие основные функции:

- формирование, учет и перемещение кадров;

- планирование кадров;

- охрана труда;

- разработка стратегии управления персоналом;

- разработка системы оплаты и мотивации труда;

- социальная защита работников;

- обучение и адаптация кадров.

Приведем данные по экономическим показателям развития организации за последние 2 года (таблица 1).

Таблица 1 - Экономические показатели компании ООО «Крейм», млн. руб.

Подводя итог в целом, следует отметить, что результатами финансовой деятельности ООО «Крейм» за 2014 гг. является прибыль, которая увеличилась на 7 млн. руб. или в 2,4 раза. Налоги и сборы, производимые из прибыли увеличились на 6 млн. руб., а прочие расходы и платежи из прибыли снизились на 1 млн. руб., чистая прибыль увеличилась на 2 млн. руб. по сравнению с аналогичным ??риодом 2013 года.

Общая численность персонала, работающего в ООО «Крейм» по показателям на 2014г.: женщины - 35%; мужчины - 65%. Персонал в ООО «Крейм» (аппарат управления), в основном, имеет высшее образование.

Рассчитаем основные коэффициенты движения персонала в организации. Для этого приведем таблицу с численностью сотрудников (таблица 2).

Таблица 2- Численность персонала в организации ООО «Крейм»

С помощью данных, приведенных в таблице, рассчитаем коэффициент общего оборота, коэффициент оборота рабочей силы по приему, коэффициент оборота рабочей силы по увольнению, коэффициент необходимого оборота и коэффициент текучести.

За 2013г. К об. = 22/152*100% = 14,4%

За 2014г. К об. = 40/158*100% = 25,3%

За 2013г. К об.р.прием = 12/152*100% = 7,8%

За 2014г. К об.р.прием = 23/158*100% = 14,5%

За 2013г. К тек. = 10/152*100% = 9,8%

За 2014г. К тек. = 17/158*100% = 12,5 %

Таблица 3 - Анализ уволившихся сотрудников ООО «Крейм» за 2014 год

Текучесть кадров составляет 12,5 % от общего числа сотрудников. Для исправления сложившейся ситуации необходимо выявить причины увольнения сотрудников. Текучесть кадров средняя, но наиболее высокие показатели среди рабочих. Среди уволившихся преобладают мужчины, что логично с учетом специфики работы. Если проанализировать - 64,7% уволившихся сделали это в течение первых трех месяцев работы, по собственному желанию. А анализ уволившихся сотрудников по собственному желанию показал, что большинство этих сотрудников соответствовали занимаемой должности и их непосредственные руководители были удовлетворены результатами их работы. Это, вероятнее всего, говорит о достаточно эффективной системе подбора персонала. Но в то же время это указывает на низкий уровень развития процедуры адаптации. Для подтверждения данной гипотезы необходимо более подробно проанализировать процесс адаптации новых сотрудников в организации путем анкетирования.

В анкетировании участвовали 22 рабочих (строителя), которые проработали в организации не более 1 года. Анкетирование проводилось анонимно, потому что так можно точнее выявить проблемы адаптации в организации (Приложение А).

Цель анкетирования - узнать мнение сотрудников об организации ООО «Крейм», чем они не удовлетворены в прохождении испытательного срока (первые 3 месяца).

Таблица 4 - Результаты анкетирования

Проведя анкетирование среди сотрудников организации ООО «Крейм», выяснилось, что не у всех сотрудников был наставник; наиболее не понятными были должностные обязанности; на задаваемые ими вопросами руководителю - не сразу получали ответ; контроль осуществляется не совсем часто. У коллектива низкая степень удовлетворенности адаптационном периодом.

Таким образом, анализ анкет позволит нам судить о адаптации сотрудников в организации. Система адаптации персонала в организации нуждается в совершенствовании с учетом новых подходов и тенденций кадрового менеджмента.

1.3 Недостатки компании ООО «Крейм»

Была рассмотрена компания ООО «Крейм». После анализа деятельности организации и проведения анкетирования были выявлены недостатки. За 2014 год во время испытательного срока из компании уволилось 11 человек, что свидетельствует о среднем коэффициенте текучести, но который в перспективе может увеличиться. Персонал не удовлетворен процедурой адаптации, проводимой в компании, но в большей степени испытательным сроком, что подтверждают результаты анкетирования. В дальнейшем это может отразиться на всей компании в целом и в свою очередь, может привести к потере клиентов и прибыли.

Причины текучести кадров:

· отсутствие правильной нормативно-правовой базы;

· отсутствие наставника у всех «новичков»;

· нерегулярный контроль при вхождении в должность и выполнении заданий, а также в получении обратной связи.

Рассмотрим процедуру адаптации в ООО «Крейм». Нет четкой программы адаптации, с нормативно-правовым документом, в котором были бы прописаны все правила, указания, задания и отвечающие лица за вхождение новичка в организацию. Ответственным за испытательный срок является руководитель, у которого и без того много обязанностей.

Проблема компании: высокая текучесть среди рабочих (строителей) в первые три месяца.

Данная проблема несет серьезные последствия для деятельности организации и требует разработки управленческого решения.

Глава 2. Выявление проблемы ООО «Крейм» и анализ альтернатив управленческого решения

2.1 Цель и технологии управленческого решения

Цель управленческого решения - снижение высокой текучести среди рабочих (строителей) в первые три месяца и повышение их удовлетворенности процедурой адаптации в ООО «Крейм» в период испытательного срока.

При подготовке управленческого решения используется инициативно-целевая технология. Для эффективного использования технологии дается время не больше месяца, численность не более 10 человек, между сотрудниками устойчивые, неформальные отношения и профессионализм.

При реализации управленческого решения используется программно-целевая технология. Реализация займет времени не больше года.

2.2 Качества управленческого решения

Качество управленческого решения - это степень соответствия решения внутренним требованиям или стандартам организации.

Составляющие качества управленческого решения:

1. Организационная - в организации существуют различные регламенты. Некоторые из них: «Регламент по пожарной безопасности», «Регламент по порядку ведения кадрового делопроизводства», «Регламент по подбору персонала», «Регламент процедуры Адаптации персонала и прохождение испытательного срока». Также существуют должностные инструкции главного бухгалтера, экономиста, главного инженера, рабочих (строителей) и др.

2. Правовая:

· Конституция Российской Федерации

· Налоговый кодекс Российской Федерации (НК РФ)

· Строительные нормы и правила Российской Федерации

· Государственные стандарты Российской Федерации в области строительства.

· Трудовой кодекс Российской Федерации (ТК РФ)

Раздел 1 Статья 20ТК РФ «Стороны трудовых отношений», Раздел 3 Статья 57-58 ТК «Содержание и срок трудового договора», Раздел 3 Глава 11 ТК РФ «Заключение трудового договора», Раздел 4 ТК РФ «Рабочее время», Раздел 6 ТК РФ «Оплата и нормирование труда», Раздел 7 ТК РФ «Гарантии и крмпенсации».

· Федеральный закон от 19 июня 2000 г. N 82-ФЗ "О минимальном размере оплаты труда".

· Федеральный закон от 29 декабря 2006 г. N 255-ФЗ "Об обязательном социальном страховании на случай временной нетрудоспособности и в связи с материнством"

3. Экономическая - в компании используются сертифицированные методы экономических расчетов, штатное расписание и внутренние сметы. (Сумма на возможную адаптацию составляет - 500 000руб. в год).

4. Социальная - в компании учитываются и защищаются права всех сотрудников (право на голос; право участвовать в коллективных переговорах; право на соблюдение норм труда и отдыха; право на проф.подготовку и переподготовку; оплату труда в соответствии с квалификацией, сложностью и количеством работы;

право прибегать к коллективным действиям в случае конфликтной ситуации и т.д.).

5. Технологическая - национальные и мировые технологические нормативы.

6. Экологическая - стратегия устойчивого развития помогает обеспечить безопасность и здоровье людей.

2.3 Анализ внешней среды организации, расчет объемности и сложности

Проблема компании ООО «Крейм» ? высокая текучесть среди рабочих (строителей) в первые три месяца.

При проведении анкетирования выяснилось, что персонал не удовлетворен процедурой адаптации, проводимой в компании, но в большей степени испытательным сроком (вхождением в компанию).

Предложим две альтернативы:

1) Пересмотреть (доработать) нормативно-правовой документ «Положение об адаптации» и прикрепить к каждым 3 новым работникам наставника;

2) Разработать новый метод процедуры адаптации - «Папку новичка», различные тренинги.

2.5 Уровень неопределенности альтернатив

1 альтернатива - доработать нормативно-правовой документ «Положение об адаптации» и прикрепить к каждым 3 новым работникам наставника.

Информационная подготовка: НУН.

Разработка вариантов: СУН.

Согласование: НУН.

Выбор варианта: СУН.

Утверждение: НУН.

Общий уровень неопределенности: НУН.

Риски:

Выполнение: ухудшение нормативно-правовой базы, нехватка денежных средств на оплату работы наставников; нехватка профессионалов (наставников), недовольство сотрудников внесенными изменениями.

Контроль: нет рисков.

Информирование: нет рисков.

Составим матрицу эффективности управленческого решения (Рис.2).

Рисунок 2 - Матрица эффективности ПРУР

Управленческое решение является эффективным.

3) 2 альтернатива - Разработать новый метод процедуры адаптации - «Папку новичка», тренинги.

Информационная подготовка: СУН.

Разработка вариантов: ВУН.

Согласование: СУН.

Выбор варианта: СУН.

Утверждение: СУН.

Общий уровень неопределенности: СУН.

Риски:

Выполнение: нехватка денежных средств; недовольство сотрудников новой процедурой адаптации; затрата большего количества времени на тренинги.

Контроль: нет рисков.

Информирование: нет рисков.

Составим матрицу эффективности управленческого решения (Рис.3).

Рисунок 3 - Матрица эффективности ПРУР

Управленческое решение является эффективным.

2.6 Эффективность альтернатив

Эффективность решения - это отношение нового ресурса или прироста старого, в результате ПРУР, к затратам на этот процесс.

Определим эффективность первой альтернативы:

1) Организационная эффективность

· Затраты - 3 человека, 2 месяца.

· Результат - доработанный документ «Положение о наставничестве», с новым более точным порядком и описанием всех действий и ответственных людей; определенная группа наставников.

2) Социальная эффективность

· Затраты - 2 месяца.

· Результат - рост удовлетворенности сотрудников понятным документом и наличие взаимопомощи у «новичков» от наставников.

3) Технологическая эффективность

· Затраты - нет дополнительных затрат.

· Результат - новая структура нормативно-правового документа.

4) Психологическая эффективность

· Затраты - нет дополнительных затрат.

· Результат - лояльность сотрудников к компании.

5) Правовая эффективность

· Затраты - нет дополнительных затрат.

· Результат -работа в рамках правового поля.

6) Экологическая эффективность

· Затраты - нет дополнительных затрат.

· Результат - достойные человека условия труда.

7) Экономическая эффективность

· Затраты - нет дополнительных затрат.

· Результат - снижение затрат за счет удержания новых сотрудников и повышение их производительности труда в период и после испытательного срока; получение прибыли.

Субъекты реализации - отдел кадров и непосредственный начальник.

Вид контроля над реализацией управленческого решения: предварительный, текущий, заключительный.

Определим эффективность второй альтернативы:

1) Организационная эффективность

· Затраты - 5 человека, 3 месяца.

· Результат - новая процедура адаптации «Папка-новичка», тренинги; новые обязанности у наставников.

2) Социальная эффективность

· Затраты - 1 месяц.

· Результат - рост удовлетворенности сотрудников понятным и безболезненным вхождением в должность.

3) Технологическая эффективность

· Затраты - нет дополнительных затрат.

· Результат - новые приемы адаптации.

4) Психологическая эффективность

· Затраты - нет дополнительных затрат.

· Результат - лояльность сотрудников к компании.

5) Правовая эффективность

· Затраты - 1 человек, 1 месяц.

· Результат - работа в рамках правового поля.

6) Экологическая эффективность

· Затраты - нет дополнительных затрат.

· Результат - достойные человека условия труда.

7) Экономическая эффективность

· Затраты - нет дополнительных затрат.

· Результат - снижение затрат за счет удержания новых сотрудников и повышение их производительности труда в период и после испытательного срока;

Субъекты реализации - начальник отдела кадров и непосредственный руководитель.

Вид контроля над реализацией управленческого решения: предварительный, текущий, заключительный.

2.7 Выбор альтернативы

Проанализировав и рассчитав эффективность двух альтернатив можно сделать следующий вывод. Что для решения проблемы - высокой текучести рабочих (строителей) в период испытательного срока необходимо выбрать 1 альтернативу -

Пересмотреть (доработать) нормативно-правовой документ «Положение об адаптации» и прикрепить к каждым 3 новым работникам наставника. Объяснить это можно тем, что для реализации данного управленческого решения понадобиться меньшее количество времени(2 месяца), меньшее количество людей, а также это решение носит корректирующий характер, и сотрудники не будут находиться в состоянии неопределенности.

Что касается 2 альтернативы - Разработать новый метод процедуры адаптации - «Папку новичка», различные тренинги. То можно сказать, что если руководство организации имеет желание, денежные средства, а также большее количество времени, то есть возможность воплотить данное управленческое решение в жизнь в будущем, которое носит для данной организации инновационный характер.

Заключение

Была проанализирована организация ООО «Крейм» и процедура адаптации персонала этой компании. Вследствие чего выявили проблему - высокая текучесть рабочих (строителей) в период испытательного срока. При проведении анкетирования выявили причину данной проблемы - низкая степень удовлетворительности у коллектива адаптационном периодом (испытательным сроком).

Далее разработаны две альтернативы:

2) Пересмотреть (доработать) нормативно-правовой документ «Положение об адаптации» и прикрепить к каждым 3 новым работникам наставника;

3) Разработать новый метод процедуры адаптации - «Папку новичка», различные тренинги.

После исследования выявили, что наиболее подходящая первая альтернатива - пересмотр (доработка) нормативно-правового документа «Положение об адаптации» и прикрепление к каждым 3 новым работникам наставника. Также немало важно в этой альтернативе то, что она носит корректирующий характер и то, что сотрудники уже имеют представление о данном документе и ходе работы с ним.

После исследований первой альтернативы можно сделать вывод, что она является наиболее эффективной для данной компании.

Список использованных источников

1. Самыгин С.И. Основы управления персоналом - Москва: «Феникс», 2013. - С. 223.

2. Управление персоналом организации. Практикум. / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА - М, 2013. - С. 87.

3. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. - М.: Юристъ, 2013. - 496 с.

4. Управление персоналом. Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина, М., 2014,.

5. Шведова, Т.О. Организация системы адаптации новых сотрудников/Т.О. Шведова//Справочник по управлению персоналом. - 2012. - № 6.

6. Махина Т.А. Адаптация новичков: слагаемые эффективности/ Т.А. Махниа//Кадровый менеджмент. - 2013. - №3

Приложение А

Анкета для сотрудников, проработавших в ООО «Крейм» менее 1 года.

Был ли у Вас наставник?

· Да

· Нет

В какой день работы Вы первый раз побеседовали со своим непосредственным руководителем?

· В первый день

· В течение недели

Что было наиболее сложным и непонятным в первое время?

Профессиональные обязанности

Вхождение в коллектив

Условия труда

Другое

Кто рассказал Вам о Ваших функциональных обязанностях?

· Непосредственный руководитель

· Коллеги

· Я сам/ сама все понял/поняла

· Другое

Как часто Вы обсуждали с Вашим руководителем/наставником результаты Вашей работы?

· Чаще одного раза в неделю

· Еженедельно

· Примерно раз в две недели

Подводились ли итоги Вашей работы за первые месяцы?

Подводились, при беседе с руководителем

Не подводились

Как быстро Вы получали у руководителя/наставника ответы на свои вопросы?

· Сразу же

· Мне приходилось спрашивать несколько раз

· У меня не было вопросов

За какой период Вы освоились в коллективе?

· В течение первых дней

· В течение первой недели

· В течение первых 3 месяцев

· Мне это не удалось

За какой период Вы освоились в компании, запомнив расположение отделов?

· В течение первой недели

· В течение первых 3месяцев

· Мне это не удалось

Размещено на Allbest.ru