ОАО «Грознефтегаз» создано во исполнение Постановления Правительства РФ от 04.11.2000 г. №844 «О первоочередных мерах по восстановлению нефтегазового комплекса в Чеченской Республике».

ОАО «Грознефтегаз» учреждено решением Совета Директоров ОАО НК «Роснефть» от 29.09.2000 г. №8 и зарегистрировано в Управлении Минюста РФ по ЧР 24.11.2000 г. за №929. Общество действует в соответствии с Федеральным законом «Об акционерных обществах» и другими правовыми документами.

ОАО «Грознефтегаз» - ведущее нефтегазодобывающее предприятие на юге России. За годы существования нефтегазодобывающей отрасли в Чеченской Республике добыто более 350 млн тн. нефти.

ОАО «Грознефтегаз» является самостоятельной, крупной по величине организацией (количество сотрудников более 3000 человек). ОАО «Грознефтегаз» имеет статус дочернего предприятия ОАО НК «Роснефть» и формирует незавершенный бухгалтерский баланс. Главное направление деятельности: восстановление объектов нефтекомплекса Чеченской

Республики и осуществление рационального процесса добычи и реализации нефти. При этом внутри общества функционируют вспомогательные подразделения, которые при благоприятных условиях способны реализовывать значительное количество продукции и услуг сторонним потребителям. Военные действия в республике самым губительным образом сказались на нефтедобывающем комплексе и для восстановления его потребовались значительные средства. За период деятельности ОАО «Грознефтегаз» на строительство и восстановление разрушенных объектов направлено 6,5 млрд рублей.

На строительство и капитальный ремонт объектов социальной сферы Чеченской Республики произведены капитальные вложения в сумме 594 млн руб. За 12 лет существования ОАО «Грознефтегаз» добыто более 15 тыс. тн. нефти и более 3 млн м3газа. Основной задачей на ближайшие годы является достижение уровня добычи нефти 2,0 млн тн и стабилизация этого уровня. На долю ОАО «Грознефтегаз» приходится до 3% от объема добычи нефти ОАО «НК «Роснефть». В соответствии с соглашением № 0001604/1664С о взаимном сотрудничестве между правительством Чеченской Республики и ОАО «НК «Роснефть», Компания производит поставки нефтепродуктов и битума для нужд Чеченской Республики через ОАО «Грознефтегаз». Объем поставок на 2015 год составит по нефтепродуктам 248 млн руб. и по битуму - 110 млн руб.

Основными видами деятельности ОАО «Грознефтегаз» на сегодняшний день являются:

1. Стабилизация достигнутого уровня добычи нефти по разрабатываемым месторождениям.

2. Увеличение добычи нефти за счет ввода в разработку бездействующих залежей нефти.

3. Приращение запасов нефти за счет бурения поисково-разведочных скважин.

4. Реализация газа.

5. Сокращение затрат на производство товарной продукции.

Основной задачей, стоящей перед ОАО «Грознефтегаз» в 2014 году была добыча нефти в объеме 700,0 тыс.т. и газа - в объеме 455 млн мі. однако по факту за 2014 г. добыто нефти в объеме 1600,0 тыс. т.

В состав предприятия входят 20 подразделений (цехов):

1. Аппарат управления.

2. ЦДНГ (Цех добычи нефти и газа)- 1 «Правобережный».

3. ЦДНГ - 2 «Горский».

4. ЦДНГ - 3 «Старогрозненский».

5. ЦДНГ - 4 «Октябрьский».

6. ЦСУГ - (цех по сбору и утилизации газа).

7. ЦПКРС (цех подземного и капитального ремонта скважин).

8. УБР (участок буровых работ).

9. ПРЦЭО (прокатно - ремонтный цех эксплуатационного оборудования)

10. ПРЦЭ и Э (прокатно - ремонтный цех эл/оборудования и эл/снабжения).

11. Цех связи.

12. ЦНИПР (цех научно - исследовательских и производственных работ).

13. Горагорский ЦТТ (цех технологического транспорта).

14. УПТО и КО (участок производственно технического обслуживания и комплектаций оборудования).

15. Тампонажный цех.

16. СМУ (строительно - монтажный участок).

17. Служба безопасности.

18. Ведомственный пожарный отряд.

19. Учебно-курсовой комбинат.

20. Хозяйственный участок.

Юридический и почтовый адрес общества: 364051, Российская Федерация, Чеченская Республика, г. Грозный, ул. Лорсанова, дом 2. Целью общества является извлечение прибыли. Общество имеет гражданские права и несет гражданские обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных федеральными законами. Отдельными видами деятельности, перечень которых определяется федеральными законами, общество может заниматься только на основании специального разрешения (лицензии). Организационная структура ОАО «Грознефтегаз» имеет линейно - функциональный вид, как видно на рисунке 2.2.



Рисунок 2.2 Организационная структура ОАО «Грознефтегаз»

Система приема на работу.

Рассмотрим, какое внимание уделяется управлению персоналом в ОАО «Грознефтегаз», какие мотоды и принципы по управлению персоналом применяются и какое место занимает персонал в организационной структуре данного предприятия.

В ОАО «Грознефтегаз», как и на всех современных предприятиях, есть отдел кадров, который занимается всеми вопросами, касающихся отбором, подготовкой, распределением, увольнением кадров и т.д.

В ОАО «Грознефтегаз» прием на работу новых сотрудников начинается с детального определения того, кто нужен предприятию. Как правило, данный процесс осуществляется на основании должностных инструкций, документа, описывающего основные функции, обязанности, права и ответственность сотрудника, занимающего данное рабочее место. Должностная инструкция подготавливается отделом кадров совместно с руководителем подразделения, в котором существует вакантная должность.

Следующим этапом обеспечения ОАО «Грознефтегаз» персоналом является этап привлечения кандидатов, т.е. создание достаточно представительного списка квалифицированных кандидатов для последующего отбора.К основным методам привлечения кандидатов, используемым в ОАО «Грознефтегаз» относятся:1. Подбор с помощью сотрудников. Нередко при существовании вакантной должности на предприятии персонал организации занимается неформальным поиском кандидатов их родственников и знакомых. Данный метод достаточно привлекателен, из-за низких издержек, а также он (метод) приводит к достижению довольно высокой степени совместимости кандидатов с организацией за счет их тесных контактов с представителями организации. Основные недостатки данного метода связаны с его «неформальностью», т.к. рядовые сотрудники, не являясь профессионалами в области подбора кандидатов, не всегда владеют достаточной информацией о рабочем месте, вознаграждении и т.д., часто не объективны в отношении потенциала близких им людей. Использование этого метода привлечения кандидатов может привести к развитию семейственности и кумовства - явлений, не способствующих прогрессу предприятия.2. Самопроявившиеся кандидаты. Как и любая другая организация ОАО «Грознефтегаз» получает звонки и другие обращения от людей, занятых поиском работы. Не имея потребности в их труде в настоящий момент, организация не отказывается от их предложений, ставя себе потенциальных кандидатов на заметку, т.к. их знания и квалификация могут пригодиться в будущем. 3. Объявления в средствах массовой информации - на телевидении, радио, в прессе. Основным преимуществом данного метода подбора кандидатов - это широкий охват населения при относительно низких издержках. Недостатки являются обратной стороной преимущества - объявления в средствах массовой информации могут привести к огромному наплыву кандидатов, большинство из которых не будут обладать требуемыми характеристиками. Кроме того, считаю необходимым отметить, что прежде чем принимать решение о подборе новых сотрудников, на ОАО «Грознефтегаз» используются средства, являющиеся своеобразной альтернативой найму. К ним относятся:

- сверхурочная работа, повышение интенсивности труда;

- совмещение профессий (например: Приказ от 26 апреля 2012г.: Тепсуеву А.Б., эл.ремонтнику, совмещающему обязанности аккумуляторщика, предоставить 2 дня, 29 и 30 апреля с.г., без сохранения з/платы, по семейным обстоятельствам. Вр.и.о. возложить на слесаря КиП и А Мальцагова Г.В. с доплатой за совмещение 50% от фонда з/платы аккумуляторщика);

- привлечение специализированных фирм для осуществления некоторых видов деятельности.

На основании сформированного списка кандидатов на вакантную должность производится отбор персонала на предприятие. С каждым из кандидатов проводит собеседование генеральный директор и начальник подразделения, в котором намеревается работать кандидат. По результатам собеседования выносится решение о приеме на работу.

В соответствии со ст. 65 ТК РФ при приеме на работу отделу кадров должны предоставляться следующие документы:

- паспорт или иной документ, удостоверяющий личность;

- трудовую книжку, за исключением случаев, когда трудовой договор заключается впервые или работник поступает на работу на условиях совместительства;

- страховое свидетельство государственного пенсионного страхования;

- документы воинского учета - для военнообязанных и лиц, подлежащих призыву на военную службу;

- документ об образовании, о квалификации или наличии специальных знаний - при поступлении на работу, требующую специальных знаний или специальной подготовки.

Однако согласно коллективному договору в ОАО «Грознефтегаз» представляются следующие документы:

- трудовая книжка

- паспорт

- при приеме на работу, требующую специальных знаний, отдел кадров требует предъявления диплома или иного документа о полученном образовании или профессиональной подготовке.

При сравнении требований предъявляемых трудовым кодексом и коллективным договором можно выявить существенные различия. В ОАО «Грознефтегаз» не требуют предоставления страхового свидетельства государственного пенсионного страхования, документов воинского учета, что является недосмотром со стороны отдела кадров предприятия.

Прием на работу осуществляется на основании трудового договора, заключенного в письменной форме, и оформленного приказом директора Общества, который объявляется работнику под расписку.

При заключении трудового договора сторонами может быть оговорено испытание с целью проверки соответствия работника поручаемой ему работе: уровня теоретических и практических знаний и умений по соответствующей профессии, специальности, квалификации; умения работать с клиентами, степени владения иностранным языком и других профессиональных знаний и навыков, необходимых для выполнения обусловленной договором трудовой функции.Приняв на работу нового сотрудника руководитель подразделения обязан ознакомить его с полученной работой, условиями труда, обязанностями, с положением о подразделении, в котором будет работать и иными внутренними документами. Система обучения кадров.

Также ОАО «Грознефтегаз» постоянно занимается обучением своих сотрудников, переподготовкой, повышением их квалификации, уровня образования и т. д.

Основными причинами, вызывающими необходимость обучения, переподготовки являются:

- увеличение стоимости рабочей силы как производственного ресурса;

- давление конкурентов требует сокращение затрат, а следовательно большего эффективного использования трудовых потенциала работников;

- информационные технологии, требующие овладение новейшими знаниями;

- нехватка достаточно квалифицированных специалистов на национальном уровне;

- социальная ответственность предприятия за своих сотрудников ;

- появление новых производственных сотрудников.

Важнейшим фактором совершенствования системы управления персоналом и эффективной работы ОАО «Грознефтегаз» является непрерывная переподготовка персонала. На предприятии существует постоянная потребность в повышении производительности труда, а для этого в первую очередь необходима качественная рабочая сила. Между квалификацией работника и эффективностью его труда существует прямая зависимость: чем выше его разряд, тем выше производительность его труда. На выполнение одной и той же работы у квалифицированных работников уходит значительно меньше времени, чем у менее квалифицированных. Более квалифицированные работники быстрее и эффективнее осваивают новую технику, технологию, методы организации труда. Благодаря своей высшей образовательной и профессиональной подготовке, такие работники получают возможность технологически «видеть» значительно больше своих непосредственных обязанности в процессе производства. Именно это во многом предопределяет более высокую степень удовлетворения своим трудом.

К обучению в ОАО «Грознефтегаз» прибегают в следующих трех основных случаях:

- когда работник поступает на предприятие;

- когда работника назначают на новую должность или получают новую работу;

- когда проверкой установлено, что у работника не хватает определенных навыков для эффективного выполнения своей работы для установления несоответствия создают специальную аттестационную комиссию по оценке деятельности персонала).Различают три формы подготовки рабочих в ОАО «Грознефтегаз»: инструктаж, ученичество и наставничество, копирование.

- при копировании работника прикрепляют к специалисту, у которого он (работник) учится, копируя действия этого человека;

- в процессе инструктажа работнику разъясняют и демонстрируют приемы работы непосредственно на рабочем месте. Инструктаж как правило, проводит сотрудник, давно исполняющий данные функции либо специально подготовленный инструктор. Еще одной формой обучения на рабочем месте, используемой в ОАО «Грознефтегаз» является ученичество и наставничество. Новые работники прикрепляются к достаточно опытному рабочему, у которого перенимают опыт, изучая профессию (например, приказ от 26 марта 2013 г.: Альбекова Е. принять с 29 марта с.г. учеником оператора связи участка ЛВС, на период обучения закрепить за Улубаевым С.Ш.. Оплата согласно Положению в соответствии с заключенным трудовым договором №25 от 26.03.12 г.).По окончании срока обучения каждый сдает испытание квалификационной комиссии. После сдачи испытания рабочему устанавливается тарифный разряд в соответствии с полученной квалификацией В целях экономического и социального развития коллектива предприятия с 2008 года была организована работа по подготовке новых рабочих кадров, повышению квалификации работников, обучению вторым профессиям в Учебно-курсовом комбинате ОАО «Грознефтегаз».Непосредственно на производстве периодически подготавливают операторов котельных, операторов тампонажного цеха, цеха связи, заправщиков, и т.д.

Говоря о развитии персонала в ОАО «Грознефтегаз» необходимо четко разделять развитие управленческого персонала и развитие рабочих. Если у рабочих постоянно осуществляется процесс обучения, то этого нельзя сказать об управленческом персонале. За последние 3 года на курсы повышения квалификации не было отправлено ни одного сотрудника отдела экономики, отдела маркетинга, финансового отдела, лишь сотрудники бухгалтерской службы посещают ежегодные бухгалтерские семинары.

Учитывая стратегию развития Общества, следует обратить внимание на профессиональную переподготовку и повышение квалификации работников предприятия, для этого необходимо:

- выявить потребности и необходимость в обучении для каждой категории персонала отдельно (может быть даже для отдельных, особо ценных работников); - исследовать возможности проведения требуемых видов обучения (курсы повышения квалификации, вузы, семинары и т. д.), их стоимость, время; управление персонал мотивация стимулирование

- составить и начать реализацию долгосрочной программы повышения квалификации кадров.

Система стимулирования.

Система управления персоналом должна быть эффективной. Нужно уделять большое внимание мотивации и стимулированию персонала, чтобы сотрудники организации работали эффективно, что влияет на конечные результаты.

На предприятии трудится более 3 000 человек, для семей многих из которых заработная плата в ОАО «Грознефтегаз» является единственным источником доходов. Согласно фактическим данным численность работников на предприятии за последние 8 лет неуклонно растет, что в первую очередь объясняется постоянным ростом объемов производства и расширением структуры Общества. Для организации этой работы на предприятии существует должность заместителя генерального директора по кадрам и социальным вопросам. За последнее время на предприятии полностью сформирован костяк инженерно-технических работников, отработавших 10-15 лет и имеющих богатый профессиональный и практический опыт. Все руководители имеют высшее образование, многие из них начинали работать на рабочих должностях, прошли все ступени роста, и сейчас возглавляют все основные службы. Широко развито на предприятии планирование карьеры и других форм развития и реализации способностей работников, например, 10 руководителей 1 и 2 ранга профессионально подготовлены в коллективе.

На совещаниях и планерках руководители оценивают работу различных подразделений и групп. При положительных результатах выражается благодарность как отдельным работникам, так группам. Система поощрения работников предприятия включает в себя моральное и материальное вознаграждение.

Демографическая политика предприятия направлена на «омоложение» коллектива и особенно кадрового состава руководителей и специалистов.

На предприятии проводится планомерная работа с кадрами, с резервом для выдвижения, которая строится на таких организационных формах, как подготовка кандидатов на выдвижение по индивидуальным планам, обучение на специальных курсах и стажировка на соответствующих должностях. Удельный вес молодых работников на руководящих должностях составляет более 60%.Стратегия управления персоналом в ОАО «Грознефтегаз» отражает разумное сочетание экономических целей предприятия, потребностей и интересов работников (достойная оплата труда, удовлетворительные условия труда, возможности развития и реализации способностей работников и т.п.). В настоящее время разрабатываются условия для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов. Уже разработана на предприятии система оплаты труда, которая не ограничена минимальными и максимальными размерами и зависит от результатов работы коллектива в целом и каждого работника в частности. Для отдельных работников и групп работников установлены градации качества для того, чтобы работники могли увидеть, чего они могут достигнуть в своей работе, тем самым, поощряя их к достижению необходимого качества. Оплата труда работников происходит в полном соответствии с их трудовым вкладам в конечные результаты труда коллектива, в том числе по повышению качества выпускаемой продукции. Оплата труда не ограничивается рамками заработанных коллективом средств. Контрактные оклады руководителям и специалистам в течение года пересматриваются, т.е. могут быть увеличены или уменьшены. Контрактной системой предусматривается вознаграждения за производственно-хозяйственные результаты работы на основании действующих положений.

На охрану труда и создание более благоприятных условий труда ОАО «Грознефтегаз» ежегодно направляет более 250 тысяч рублей.

Существует на предприятии и план оздоровления коллектива (предоставлено 140 работникам санаторно-курортные путевки на сумму 188 тысяч рублей), оказывается материальная помощь на сумму 193 тысячи рублей, выдаются ссуды на строительство и приобретение жилья (333 тысячи рублей).Для поддержания уровня квалификации работников, диктуемого производственной необходимостью, проводится ежегодная аттестация кадров. По результатам аттестации разрабатывается план организации повышения квалификации и переподготовки персонала, а затем совершаются кадровые перестановки.

Для последовательного повышения квалификации рабочих, получения ими технических знаний, необходимых для овладения передовой техникой, высокопроизводительными методами выполнения сложных и ответственных работ, тарифицируемых по более высоким разрядам данной специальности, организуются:

- производственно-технические курсы;

- курсы целевого назначения;

- обучение рабочих вторым и смежным профессиям;

- экономическое обучение.

В ОАО «Грознефтегаз» ежегодно заключается коллективный договор, в котором отражаются повышение эффективности производства и направление использования прибыли, принципы трудового коллектива и обеспечение занятости, организации труда и заработной платы, жилищно-бытовое обслуживание, социально-экономические гарантии, условия работы, охрана и безопасность труда, организация социально-медицинского, санитарно-курортного лечения и отдыха работников. В частности, ежегодно работодателем предоставляются трудовые и социальные льготы.

Планируются денежные средства на медицинское обслуживание работников при фельдшерском здравпункте: на содержание медицинского персонала, приобретение медикаментов. Администрация совместно с комиссией по социальному страхованию решают вопросы о расходовании средств социального страхования, предусмотренные на санаторно-курортное лечение и отдых работников и их семей, о распределении и выдаче путевок.

Комиссия осуществляет контроль за правильным начислением и своевременной выплатой пособий. Спорных вопросов по обеспечению пособий между работниками и администрацией предприятия не было.

Исходя из принципа «кадры решают все», руководство постоянно демонстрирует работу по удовлетворению требований и ожиданий персонала предприятия показывая перспективу продвижения, по службе наделяя наиболее перспективных сотрудников дополнительными полномочиями, предоставляя всем равные стартовые возможности. Примером высокой удовлетворенности условиями работы служит минимальный уровень травматизма и заболеваний на предприятии» практическое отсутствие производственных жалоба очень низкая текучесть кадров, наличие широкого спектра удобств и услуг, предоставляемых организацией.

При оценке и прогнозировании предприятия в этой области большое внимание уделяется точности и четкости в действиях администрации, повышается эффективность сбора и обмена информацией, учитывается быстрота ответов на запросы и жалобы, поступающих от сотрудников, обязательно проводится оценка результатов обучения работников. Для реабилитационно - восстановительного лечения работников Общества и членов их семей в 2014 году были приобретены санаторно-курортные путевки в санатории г.г. Сочи, Кавказские Минеральные Воды, Пятигорск, Кисловодск. Также были направлены работники общества на стационарное лечение в клиники г. Москвы, Нальчика. Общество оплачивает работникам и членам его семьи стоимость проезда к месту лечения и обратно. Приобретаются путевки для отдыха детей работников Общества на санаторно - курортное лечение, в пансионаты, дома отдыха и в оздоровительные лагеря, и предоставляются работникам на льготных условиях согласно Положению «О предоставлении путевок» и решению комиссии Общества. За период 2014 года были направлены дети работников Общества в детские оздоровительные лагеря. Прошли оздоровление 67 детей.

Рабочие имеют право на оплачиваемый один раз в два года, за счет средств предприятия, проезд к месту использования отпуска и обратно в пределах Российской Федерации, а также на оплату стоимости провоза багажа весом до 30 килограмм. При этом оплата льготного отпуска на личном транспорте производится в размере 0,5 стоимости авиабилета до ближайшего аэропорта следования работника (по России) и каждого члена семьи в оба конца. Расчет производится по возвращению из отпуска на основании предоставленных билетов или других документов. В случае выезда в льготный отпуск за пределы Российской Федерации, работнику возмещается стоимость проезда до населенного пункта по территории РФ, который является ближайшим к государственной границе РФ по направлению следования работника.

С рабочими проводится инструктаж по охране труда, организовывается обучение безопасным методам и приемам выполнения работ и оказания первой помощи пострадавшим. Также, обеспечивается обучение лиц, поступающих на работу с вредными и (или) опасными условиями труда, безопасным методам и приемам выполнения работ со стажировкой на рабочем месте и сдачей экзаменов и проведение их периодического обучения по охране труда и проверку знаний требований охраны труда в период работы. Допуск к работе лиц, не прошедших в установленном порядке обучение и инструктаж по охране труда, стажировку на рабочем месте и проверку знаний требований охраны труда, безопасных методов и приемов выполнения работ, запрещается. Введено обязательное за счет средств организации медицинское страхование работников и страхование их от несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний. Профсоюз пользуется правом на участие в любых государственных экспертизах на соответствии новой технологии требованиям охраны труда. В то же время он может проводить свои независимые экспертизы условий работы с целью выявления их влияния на работоспособность (здоровье) работника. Для этого он вправе привлекать сторонние специализированные организации или соответствующих специалистов. Проводятся выборы уполномоченных профсоюзного комитета по охране труда в каждом структурном подразделении и оказывают необходимую помощь и поддержку уполномоченному по выполнению возложенных на него обязанностей в соответствии с Положением об уполномоченном профсоюзного комитета по охране труда.

2.3 Сравнительная характеристика методов управления персоналом между российской и американской организациями

С конца XIX века система управления в США основывалась на копировании английского опыта в организации. Сейчас ее считают самой эффективной системой управления организацией и ее персоналом. Высокая конкуренция и интерес к новым методам поспособствовали созданию американской эффективной системы управления персоналом.В американских компаниях эффективные менеджеры общаются со своими подчиненными напрямую и интересуются их мнением по важным вопросам, касающихся организации. В США считают, что каждый сотрудник уникален и к каждому сотруднику должен быть индивидуальный подход или метод воздействия. Для сотрудников важным является то, помогает ли им руководитель в повседневных делах, в принятии решений, в выполнении задач и. т. д. Для того, чтобы подчиненный полностью отдавался работе, необходимо создать благоприятные условия для этого. Самым важным является четкое определение миссии организации. Тогда сотрудникам будет проще работать, они будут знать, чего ждет от них руководитель. Важен и психологический климат в организации, и сколько внимание со стороны руководства уделяется этому важному аспекту. Менеджер должен показывать, что он предоставляет возможность продвижения по карьерной лестнице всем и делает выбор не на основе личных симпатий или антипатий, а на основе профессионализма работника. В российских компаниях предпочтение в основном отдается сотрудникам, с которыми руководство дружит. В России больше преобладает авторитарный тип руководства и жесткая вертикаль власти. Очень удачно сформулировал свои 6 принципов управления директор американской корпорации General Electric Джек Уэлч:

- воспринимать действительность такой, какая есть, без претензий на то, какой она была ранее или какой ее хотелось бы видеть;

- не управлять, а направлять;

- быть искренним со всеми;

- внедрять изменения раньше, чем они станут вынужденными;

- не вступать в конкуренцию, при отсутствии конкурентного преимущества;

- самому контролировать свою долю, иначе кто-либо другой сделает это за вас. Александров Д. General Electric. История двух революций.// Топ-менеджер. 2011. №8.

Необходимость согласования между собой стратегии управления персоналом и стратегии предпринимательства охватывает основные функции управления и включает:

- подбор, наем и формирование персонала организации для достижения целей производства;

- оценку персонала;

- развитие организационной структуры и психологического климата предприятия, способствующих проявлению творческой активности каждого работника;

- наилучшее использование потенциала работников и его вознаграждение;

- обеспечение гарантий социальной ответственности организаций перед каждым работником.

В практическом плане можно выделить следующие основные функции управления персоналом:

- четкое понимание и достижение стратегических и тактических целей организации;

- прогнозирование тенденций на рынке труда и в собственном коллективе;

- анализ потенциала работников и планирование его развития;

- стимулирование персонала;

- оценка и обучение кадров;

- содействие приспособлению работников к нововведениям;

- создание социально благоприятных условий в коллективе;

- решение частных вопросов психологической совместимости сотрудников и др.

При этом сохраняются и традиционные задачи по административной работе с кадрами.

Функции управления персоналом - это постоянная работа над системой управления персоналом, где изменения, происходящие в составе каждой из функций, вызывают необходимость изменений всех других функциональных задач и обязанностей. Так, например, широкое распространение в американских компаниях контрактной формы найма персонала привело изменениям функциональных обязанностей.

При контрактной форме найма повышается значение функциональных обязанностей, связанных с трудовыми отношениями, решения социальных вопросов, расширяется круг обязанностей в рамках функций найма, материального вознаграждения, трудоустройства.

В американской теории управления персоналом обычно выделяют пять основных функций:

- планирование потребностей;

- отбор и найм;

- развитие и ориентация;

- продвижение по службе;

- оценка и вознаграждение.

Анализ материалов по данному вопросу позволяет произвести сопоставление функциональных обязанностей служб управления персоналом на предприятиях США и России (табл.2.1).Заметно, что функции служб управления персоналом на американских и российских предприятиях внешне схожи. Но есть между ними существенные различия, обусловленные взаимоотношениями предприятий с государственными службами. Трудовые отношения на предприятиях России регулируются единым Федеральным кодексом законов о труде (КЗоТ), строго регламентирующий взаимоотношения руководства и работников. В частных российских организациях этот закон в должной мере не соблюдается - работник подписывает контракт трудового найма, в котором все эти взаимоотношения расписываются. Таким образом, кадровая работа на предприятиях различных форм собственности в России разная, но на государственных, муниципальных и полугосударственных (ОАО с контрольным пакетом акций, принадлежащих государству), на крупных предприятиях, функции управления персоналом делятся между разными отделами: отдел кадров, специалист по технике безопасности, планово-экономический отдел, непосредственные руководители подразделений.

Таблица 2.1 Функциональные обязанности служб управления персоналом

Функции управления персоналом
США	Россия
Кадровая служба занимается организацией набора и отбора персонала, проведением тестирований, а также осуществлением ввода в должность новых сотрудников; организацией продвижения по службе и планированием карьеры сотрудников; оценкой профессиональной деятельности; собеседованием с увольняемыми. Отдел организации оплата труда анализирует должностные обязанности; классификацию работ и их тарификацию; разрабатывает системы оплаты и премирования сотрудников; пересматривает тарифные ставки и индивидуальные оплаты. Отдел трудовых отношений с сотрудниками участвует в коллективных соглашениях и активное проводит согласованную политику; проводит работу по жалобам на основе партисипативных процедур, которые установлены трудовыми соглашениями, и участвует в разрешении всех споров; содействует развитию связей и отношений между управленческим аппаратом и сотрудниками; ведением личных дел и трудовые статистики. Отдел профессионального обучения и переподготовки занимается контролем производственного обучения, включающее инструктаж новых сотрудников; производственное обучение по программам переподготовки квалифицированных сотрудников из числа сотрудников компании; специальное обучение инструкторов; подготовкой учебных материалов; возмещение затрат на обучение по индивидуальным программам сотрудникам компании; операциями с библиотечным фондом; сбором рационализаторских рекомендаций; отношения с внешними учебными заведениями; учет и статистику по системам обучения. Отдел социального развития занимается созданием и управлением внутренней социальной инфраструктурой и предоставлением дополнительных социальных льгот сотрудникам организации, а также их планированием, разработкой и экономическим обоснованием соответствующих систем, как, например добровольное страхование коллектива; система пенсионного обеспечения; помощь в правовой защите для сотрудников организации ; выплата компенсаций при увольнениях; организация питания; организация отдыха: социальные и спортивно-оздоровительные программы (мероприятия). Отдел безопасности труда и медицинской помощи разрабатывает комплекс работ для обеспечения безопасности на предприятии, также разрабатывает стандарты безопасности; проводит экспертизы товаров, проектов, оборудования на соответствие стандартам безопасности; осуществляет расследования несчастных случаев с составлением соответствующих отчетов; участвует в работе по безопасности труда на производстве; занимается просвещением в области техники безопасности; оказывает медицинскую помощь работникам, медицинское лечение и консультирование; выясняет и анализирует причины отсутствия сотрудника на производстве. Отдел исследований по персоналу занимается изучением вопросов кадровой политики и трудовых отношений между сотрудниками, включая сбор внешней информации, обследует состояние психологического климата в организации, а также подготавливает справочные материалы; разрабатывает формы документооборота для отдела кадров; разрабатывает правила, стандартные приемы и процедуры работы отдела кадров; ревизию трудовых отношений; сбор данных и представление отчетов администрации о стоимости жизни, уровне заработной платы на рынке труда, представлении рекомендации по системам заработной платы, отпускам и т.д.; сотрудничество со всеми подразделениями службы в части исследований и статистики.	Кадровый отдел занимается организацией набора и отбор работников, проводит тестирования; профессиональную ориентацию. Руководитель отдела занимается проведением собеседований с новыми сотрудниками и увольняемыми, решает вопросы переподготовки и повышения квалификации работников. Руководитель отдела вводит в должность новых сотрудников; организовывает прохождение службы и планирует карьеру работников; оценивает результаты деятельности сотрудников, их профессиональную ориентацию, занимается переподготовкой и повышением квалификации сотрудников. Специалист по технике безопасности должен обеспечивать благоприятные условия труда и соблюдение техники безопасности, ознакамливать принятых на работу сотрудников с правилами техники безопасности на рабочем месте, с правилами противопожарной безопасности, инспектирует условия труда, проводит эргономическую экспертизу зданий, сооружений и механизмов по оценке соответствия требованиям безопасности труда. Планово - экономический отдел занимается вопросами материального стимулирования и осуществляет весь комплекс вопросов по организации оплаты труда; разрабатывает и совершенствует системы стимулирования. Оргметодотдел проводит аттестацию рабочих мест, изучает положения на рынке труда, разрабатывает, совместно с остальными службами управления персоналом отдельные статьи коллективного договора, анализирует и передает на рассмотрение руководителю учреждения новые методы работы, анализирует статистику учреждения. Профком учреждения организует проведение общественных мероприятий, занимается распределение путевок на отдых сотрудникам, организовывает подарки персоналу на общественно значимые праздники. Юрист (бывает редко) занимается правовыми сторонами трудовых и бытовых споров и конфликтов, может проконсультировать (редко) по интересующему вопросу в сфере трудовых отношений - в его отсутствие функции выполняет начальник отдела кадров.

Как видно из вышесказанного, основной бедой российской кадровой службы является отсутствие высококвалифицированных кадровиков и разобщенность звеньев управления персоналом. Управлением персоналом занимаются все и никто в частности.

ГЛАВА 3. ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ОСНОВЕ ОТЕЧЕСТВЕННОГО И АМЕРИКАНСКОГО ОПЫТА

3.1 Новые методы мотивации и стимулирования персонала в США и применение их в «General Electric»

Американские менеджеры постоянно совершенствуют системы стимулирования на своих предприятиях и организациях. Рассмотрим основные из них.

Участие в прибыляхВ Америке широко распространена система стимулирования, основанная на «участии в прибылях»: более 40% американских компаний используют ее. Причем 80% из них задерживают выплату части бонусов, перечисляя ее в пенсионные фонды для работников. Однако в последнее время все большее число компаний выплачивают бонусы наличными: это позволяет меньше сталкиваться с обращениями работников о повышении зарплаты. Такая же система применяется в General Electric.«минусы»Данная система стимулирует далеко не всех работников, потому что не все работники могут повлиять на получение прибыли и оказаться участником этого процесса. Джером Розов, директор частной исследовательской фирмы, отмечает, что многие факторы, от которых зависят прибыли корпорации, не поддаются влиянию простых рабочих: это политика цен, уровень налогов, коньюнктура рынка. В таких условиях одно решение высшего руководства может свести на нет все усилия рядовых работников и лишить их бонусов в конце года.

Участие в доходахОколо 25% компаний в США используют эту систему. Рассмотрим пример компании, которая успешно внедрила систему «участия в доходах». Фирма «Carrier», дочерняя компания корпорации «United Technologist», сразу внедрила эту систему. Экономия, полученная благодаря повышению производительности труда, делится пополам между работником и компанией. Все работники компании, начиная с рядовых рабочих, и кончая руководителями высшего звена, получают одинаковый процент, что заставляет их работать в коллективе, сплоченной командой.

Система «участие в доходах» эффективная, и доказательством этому служит случай, который произошел на предприятии: в одном из цехов во время работы обрушился пол, и часть оборудования провалилась. Все работники этого цеха, которые были в это время на производстве, начиная от рядовых рабочих до вспомогательного персонала день и ночь трудились, чтобы установить все оборудование на новом месте и быстрее продолжить работу, потому что никто не хотел терять бонуса за неделю. Комментируя этот случай, заместитель директора завода по вопросам оплаты труда отметил, что раньше такого никогда не было, при старой системе мотивации. Это конечно, показывает, насколько эффективна система «участие в доходах». Системы управления персоналом, внедренные на заводах «Carrier» и «Firestone» имеют нечто общее: в процесс разработки и практической реализации сами работники. Руководители «Carrier» говорят: «используя систему «участия в доходах», руководители обязаны сделать две вещи: делиться с работниками с полученными доходами, а также слушать своих работников». Так, на заводе «Firestone» директор часто проводит совещания с 1700 работниками, разбитыми на группы по 60-70 человек, обсуждая с ними вопросы получения прибыли, условий труда, экономии ресурсов. Похожая система используется также в корпорации General Electric - все сотрудники являются акционерами своей компании, напрямую участвуя в управлении самой корпорацией, так и ее прибылью.В General Electric если предприятие убыточно и не приносит прибыль, то с ним поступают так: оно либо реструктурируется с увольнением персонала, либо просто продается. Таким образом, сушествует прямая заинтересованность работников в достижении успешных результатов.Для того, чтобы перейти на гибкую систему оплаты труда, необходимо перейти на гибкие производственные системы и гибкие системы стимулирования.В корпорации General Electric практикуются различные системы мотивации и стимулирования труда сотрудников. Над разработкой и реализацией эффективных систем мотивации работников работает большое число профессиональных специалистов.Гибкие системы мотивации и стимулирования труда на практике доказали свою эффективность. Но невозможно будет достигнуть положительных результатов внедрением таких систем, если менеджеры не будут соблюдать одно правило: нужно четко проработать план своих действий и знать, каких результатов вы хотите достигнуть при этом. Для совершенствования методов мотивации и стимулирования труда работников, существуют различные подходы и методы премирования, рассчитываемы по различным показателям. Также производительность труда работников зависит и от социально-психологического стимулирования. Самое сильное из них - развитие организационной культуры, чувство принадлежности работника к компании, развитие доверительных отношений между работникам и т.д.

3.2 Рекомендации по совершенствованию методов управления персоналом в ОАО «Грознефтегаз» г. Грозного

Как и на любом предприятии, в ОАО «Грознефтегаз» существуют свои недостатки системы управления персоналом и системы стимулирования персонала. По результатам проведенного анализа в дипломной работе можно выявить такие недостатки в системе управления персоналом, как: отсутствие четкой системы оплаты труда и неусовершенствованные методы стимулирования работников. Эти недостатки в системе управления персоналом есть почти во всех российских компаниях, так как российские менеджеры только недавно стали заимствовать опыт управления организацией и ее персоналом у США и Западных стран. Россия находится на этапе внедрения методов управления, методов ведения бизнеса США и других экономически развитых стран, так как Россия 20 лет назад вышла на мировые рынки, стала экономически развивающейся страной. Данные факты говорят о том, что у отечественных менеджеров нет опыта в области управления организацией, потому что при СССР все предприятия были государственные, и государство регулировало все процессы, которые происходили в них (на предприятиях).Сейчас менеджерам российских компаний необходимо осознать, что именно человек является центром всех процессов, что человеческие ресурсы самые дорогие и именно от них зависит достижение успешных результатов. На данном этапе менеджеры больше занимаются технологическими вопросами на предприятии, это, конечно, важно, но важнее человеческий ресурс. Как уже говорилось выше, в ОАО «Грознефтегаз» отсутствует четкая система оплаты труда. Руководителям следовало бы более серьезно заняться данным вопросом, потому что от материального вознаграждения в большинстве случаев зависит производительность труда работников. Немаловажен и психологический климат в организации.В ОАО «Грознефтегаз» система оплаты труда самая обычная, распространенная во всех наших компаниях. Такая система не всегда выгодна, так как работник по истечению месяца все равно получает свою заработную плату, и руководители не проводят анализ участия определенного работника в выполнении задач, которые могли бы привести к получению прибыли. Здесь нужно обратить внимание на американскую систему управления персоналом и применить их методы стимулирования труда на своем предприятии, чтобы производительность труда работников росла.Рекомендации1. Американская система стимулирования труда «рисковый фонд», практикуемая в двух американских компаниях «Dupont» и «Nucor», предлагает другие методы к организации системы мотивации и стимулирования труда работников, которые обеспечивают участие работников как в прибылях, так и в несении ответственности, то есть в несении риска 20 тыс. работников отделения корпорации «Dupont», который занимается производством оптического волокна, отчисляют часть своей заработной платы в «рисковый» фонд. Этот процесс длится от двух до четырех лет, до тех пор, пока все работники отделения не перечислят в фонд 6% своей годового оклада.Размер выплачиваемых бонусов работникам зависит от того, как близко отделение приблизится к выполнению свой общей цели по росту доходов: 4% в год. Если отделение достигает цели, каждый сотрудник получает обратно свои 6%; если отделение превысит запланированный показатель на 25%, сотрудники получают свои 6%, плюс еще 6%; если превышение достигает 50% или больше, сотрудники получают максимальный бонус, равный 6% +12%. Как и любая, разумно спланированная система стимулирования, данная программа предусматривает и штрафные санкции: в случае, если план будет выполнен менее, чем на 70%, работники теряют свои отчисления в «рисковый» фонд.

Такую систему стоило бы внедрить и на ОАО «Грознефтегаз», чтобы лучше мотивировать персонал и повысить их производительность2. Еще в одной американской металлургической компании «Nucor», практикуется система, которую многие консультанты по вопросам материального стимулирования и мотивации считают лучшей по сравнению с другими системами. Она включает участие в прибылях работников, специальные системы стимулирования для отдельных групп и работников, и активное вовлечение персонала в процесс решения вопросов организации стимулирования труда.

Работники на заводах «Nucor» получают еженедельные бонусы, рассчитываемые в зависимости от количества тонн стали, произведенной ими. Благодаря новой системе мотивации, рабочие «Nucor» получают в среднем около 35 тыс. долл. в год, что на 3 тыс. долл. больше, чем заработок по старой системе. Условия достаточно жесткие: работники, опаздывающие на работу, теряют свой дневной бонус, опаздывающие более, чем на 30 минут, теряют недельный бонус.Если бы руководители применяли такие эффективные системы стимулирования на ОАО «Грознефтегаз», то компания достигала бы больших положительных результатов3. Систему стимулирования труда в одном из магазинов компании Yves Rocher, который находится в г. Грозный в ТРЦ Гранд Парк можно считать эффективной. Размер заработной платы работников в магазине компании Yves Rocher зависит от того, насколько работник выполнил план, т. е сколько прибыли работник принес компании продажей товаров этой же компании. Также данная компания стимулирует своих сотрудников подарками от Yves Rocher, денежными вознаграждениями по праздникам, превышающие их месячный оклад в 3 раза.

Для совершенствования управления мотивацией персонала в ОАО «Грознефтегаз» желательно использовать различные гибкие системы стимулирования, доказавшие свою эффективность на американских предприятиях, но с учетом местного менталитета. Cовершенствование методов стимулирования персонала должно базироваться на установлении зависимости между заработной платой и уровнем доходов организации, а так же эффективностью труда самого персонала. Внедрение предложенных систем в сочетании с совершенствованием методов управления позволит повысить заинтересованность персонала в результатах своего труда.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В наше время самым важным является создание эффективной системы стимулирования и мотивации персонала. Именно эффективная система управления персонала играет важную роль в достижении целей организации и получении прибыли. Поэтому менеджеры современных компаний должны строить эффективные системы управление персоналом, уделять данному факту должное внимание и понять, что именно человеческие ресурсы являются центром функционирования и развития организации. Таким образом, ссылаясь на теоретические разработки и анализ практических ситуаций в организациях можно говорить о важной роли стимулирования персонала как механизмы в повышении эффективности системы управления организацией.

Процесс мотивирования сотрудников разрешает ряд проблем:

1. снижает уровень текучести кадров, удерживает ценных работников в организации;

2. заметно снижает затраты на обучение и подготовку новых работников;

3. способствует к качественному и ответственному выполнению работы в управляющей и управляемой подсистемах;

4. формирует корпоративную культуру и преданность работников своей организации;

5. дает экономический эффект развития организации.

Нет четких универсальных методов и подходов мотиваций и стимулирование труда, которые любая компания могла взять и внедрить. Компании не могут внедрить общие принципы управления человеческими ресурсами в связи с тем, что существует специфические компании с различным национальным менталитетом сотрудников.

Руководители не должны обходить стороной имеющиеся теоретические разработки ведущих мировых психологов и топ - менеджеров, наоборот должны внедрять их в своих компаниях, также они могут воспользоваться рекомендациями консалтинговых фирм.

Проблемой российской системы управления персоналом является то, что в России нужно развивать и саму службу управления из - за отсутствия опыта у наших менеджеров. Российская кадровая служба (на примере рассмотренного ОАО «Грознефтегаз» г. Грозного) находится не на лучшем уровне, это связано, как говорилось выше, из - за отсутствия профессиональных специалистов в области управления персоналом. Обучению и подготовке таких специалистов не уделяется должного внимания. Примером эффективной системой управления представляет можно взять систему, практикуемая в рассмотренной нами в этой работе американской корпорации General Electric.Все новые методы стимулирования труда должны разрабатываться и внедряться постоянно и своевременно. Изменения в мотивационный механизм нужно вносить оперативно, ситуации должны регулярно контролироваться и прорабатываться для недопущения ошибок, чтобы потом не тратить время на исправления.

Нужно работать над тем, чтобы мотивация была составной частью корпоративной культуры, тогда она будет многократно усилена. Так, на предприятиях американской корпорации General Electric ведется политика развития корпоративной культуры, развития чувства принадлежности работников своей организации, как семье. В российской же практике, как правило, больше развито денежное стимулирование и слабо развито - психологическое нематериальное. Уже давно установлено, что участие сотрудников в управлении и прозрачность организации для своего персонала является одним из эффективных видов нематериального стимулирования.

Подытожив все сказанное выше, следует подчеркнуть, что создание современной системы мотивации возможно только в условиях уже сложившейся управленческой культуры. Поэтому, если организация, например, возникла из советской плановой системы, то сначала она должна избавится от родовых признаков неэффективности этой системы, а иначе система мотивации сработает неэффективно: средства будут израсходованы, а эффекта прироста не будет.