Многонациональные корпорации и глобальная конкуренция

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Стратегия развития конкурентоспособности компании

2. Конкурентоспособность глобальной компании и возможности выхода российских компаний на внешний рынок

3. Конкуренция между компаниями Coca-Cola и Pepsico

Заключение

Список литературы

Введение

компания конкурентоспособность зарубежный

В последние годы глобализация стала составной частью корпоративной стратегии, а прямые иностранные инвестиции сделались неотъемлемыми, а не просто возможными.

Более того, приход новых технологий (например, Интернета) предоставляет компаниям возможность усилить действенность стратегии, посредством которой они проникают на зарубежные рынки, а также повысить эффективность своих инвестиций.

Многонациональная стратегия заключается в приспособлении стратегического подхода к условиям каждой страны, где действует фирма. Это означает создание в целевых странах юридически независимых компаний, разработку частных стратегий, соответствующих условиям данной страны, при минимальной координации или даже ее отсутствии внутри МНК как целого. Данная стратегия характеризуется также ориентацией на местных поставщиков и полной адаптацией к специфике национального спроса, культуре и обычаям страны.

Стандартной причиной выхода на зарубежный рынок является стремление приблизиться к потребителю. МНК обосновывается поближе к рынкам сбыта, чтобы снизить издержки и более гибко реагировать на изменения спроса.

Целью данной работы является проведение исследования МНК и глобальной конкуренции. Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1) проанализировать стратегию развития конкурентоспособности компании,

2) изучить конкурентоспособность глобальной компании и возможности выхода российских компаний на внешний рынок,

3) рассмотреть конкуренцию между компаниями Coca-Cola и Pepsico.

1. Стратегия развития конкурентоспособности компании

Стратегия бизнеса - это образ действий, обуславливающих вполне определенную и относительно устойчивую линию поведения производственно-коммерческой организации на достаточно продолжительном историческом интервале.

Стратегия - это комплекс принимаемых менеджментом решений по размещению ресурсов предприятия и достижению долговременных конкурентных преимуществ на целевых рынках. Следовательно, стратегия устанавливает направления деятельности предприятия: в какие конкретно товары и рынки компания направляет денежные и трудовые ресурсы, а также как именно это будет сделано, то есть каким образом будет организована работа по формированию потребительских предпочтений в данных областях.

Рыночная система хозяйствования требует от предприятий постоянного повышения уровня своей конкурентоспособности. Конкурентные преимущества организации закладываются уже на стадии постановки целей и разработки стратеги. Если еще недавно деятельность большинства предприятий была направлена на завоевание доли рынка, то сегодня ведущие компании смещают акценты в стратегии своего развития на увеличение числа постоянных клиентов. На смену массовому и нишевому маркетингу приходит концепция индивидуального маркетинга или маркетинга "один-на-один" (one-to-one marketing). Такая рыночная стратегия позволяет производителям, прогнозируя изменения потребностей клиентов, всегда быть на шаг впереди конкурентов.

Конкурентные преимущества должны обеспечивать уникальность торговой марки и удовлетворять специфические потребности клиента. Стратегические факторы успеха базируются не на объективных, а на субъективно воспринимаемых потребителем преимуществах. Задача менеджмента - идентификация и развитие потенциала успеха и трансформация его в соответствующие факторы.

Представляется целесообразным сделать попытку четко разграничить по крайней мере такие понятия, как стратегический потенциал и стратегический фактор успеха.

Завоевание и сохранение конкурентных преимуществ являются, как известно, ключевой функцией стратегического управления предприятием. Особенно важно добиться преимуществ на насыщенных рынках, где спрос удовлетворяется многими поставщиками.

Результаты последних исследований также ясно указывают на приоритетное положение конкурентоспособности в целевой системе предприятий. Это подтверждается эмпирически доказанной связью между относительной конкурентной позицией и рыночным успехом предприятия.

Анализ конкурентных отношений в данной работе проводится на уровне хозяйственной области. На потребительских рынках этот уровень, как правило, отождествляется с уровнем марки товара. Оценка конкурентных позиций товарных марок осуществляется путем сопоставления сильных и слабых сторон собственного предприятия и конкурентов.

Факторы, которые обеспечивают предприятию высокие достижения, обычно увязывают с понятием стратегических факторов успеха. Главная предпосылка их формирования заключается в способности предприятия уяснить и удержать в течение длительного времени свои преимущества как производителя товара по сравнению с конкурирующими поставщиками.

В специальной литературе обычно приводят следующие три требования, которым должны отвечать конкурентные преимущества, чтобы считаться стратегическим фактором успеха:

1. Обеспечивать уникальность собственной марки по сравнению с конкурирующими в течение длительного времени, для чего сильные стороны данной фирмы соотносятся со слабостями соперника;

2. Удовлетворять специфические потребности клиента; иными словами, относительно сильные стороны предприятия должны давать релевантную выгоду данной целевой группе потребителей;

3. Строиться на специфических способностях и ресурсах предприятия, которые должны быть оригинальными по сравнению с конкурентами и которые трудно или невозможно имитировать.

Несмотря на сложный и многопричинный характер успеха, часто высказывается мнение, что решающее значение имеют лишь отдельные параметры. Следовательно, высокие достижения на рынке у предприятия будут только в том случае, если оно сумеет добиться конкурентных преимуществ, опираясь на главные факторы успеха в своей отрасли.

Чтобы создать конкурентоспособное предприятие, надо не просто модернизировать производство и управление, но и четко знать, для чего это делается, какая цель должна быть достигнута. Главным при этом должно быть одно: умение определить, быстро и эффективно использовать в конкурентной борьбе свои сравнительные преимущества. Все усилия необходимо направить на развитие тех сторон, которые выгодно отличают вас от потенциальных или реальных конкурентов. Недаром многие ведущие фирмы сформулировали свои сравнительные преимущества в виде лозунгов, правил, которым должны следовать все ее работники.

Ведущие компании мира своим успехом обязаны именно этому. Всемирно известный "Роллс-Ройс" - производитель автомобилей класса "люкс", предназначенных исключительно для элиты по всем своим параметрам: от шикарной отделки салона до надежной работы двигателя, собранного вручную. "Феррари" знаменита высокими скоростными качествами и техническим уровнем своих автомобилей.

Четкая ориентация на свои сравнительные преимущества в конкуренции, неустанный их поиск как внутри предприятия, так и вне его предопределяют набор функций, выполняемых аппаратом управления ведущих компаний, состав их управленческих и инженерных подразделений, подходы к разработке хозяйственной стратегии.

Если можно коротко дать ответ на вопрос о том, как создать на предприятии производство мирового класса, он звучал бы так: для этого надо стать лучшим в мире в избранной отрасли или на рынке, на который работаете, хотя бы по одному важному аспекту производственной деятельности. А для этого надо, в свою очередь, ответить на вопрос: в чем должны или в чем могут состоять сравнительные преимущества вашего предприятия в конкурентной борьбе, на какие аспекты производства или хозяйственной деятельности надлежит обратить внимание в первую очередь (например, издержки производства и цена, качество, надежность, технический уровень, уровень обслуживания, гибкость производства и т. п.)?

В целом можно выделить четыре основных уровня или степени конкурентоспособности предприятия. Руководство предприятия первого уровня рассматривает организацию управления как нечто внутренне нейтральное. Свою роль руководители видят только в том, чтобы давать продукцию, не заботясь ни о каких сюрпризах для конкурентов и потребителей. Они настолько уверены в совершенстве конструкции или техническом уровне своей продукции, в явных преимуществах ее по сравнению с изделиями конкурентов, в мощи своих сбытовых подразделений и службы маркетинга, что готовы осчастливить покупателя, лишь поставляя заявленные в рекламе товары. Любые дополнительные улучшения на производстве или в управлении считаются излишеством.

Хотя такой подход в высшей степени наивен, он может принести предприятию успех, если оно сумеет найти на рынке нишу, которая убережет от немедленной конкуренции.

Но как только предприятие или фирма начинают расти, увеличивать масштабы своего производства, может случиться следующее: предприятие перерастет нишу рынка, на которую первоначально работало, и вступит в конкуренцию на другом его сегменте или первоначальная ниша разовьется в растущий рынок и станет привлекательной для других производителей. Тут уже одним умением просто выпускать продукцию не обойдешься. Нужно позаботиться о получении сравнительных преимуществ, о том, чтобы превзойти стандарты, предложенные конкурентами в области цен, издержек производства, качества, точности поставок, уровня обслуживания и т. п.

Поэтому компании второго уровня (степени) конкурентоспособности стремятся сделать свои производственные системы "внешне нейтральными". Это означает, что предприятия должны полностью соответствовать стандартам, установленным их основными конкурентами. Они стремятся максимально заимствовать технические приемы, технологии, методы организации производства у ведущих предприятий отрасли и использовать у себя, приобретать сырье и материалы, полуфабрикаты и комплектующие изделия из тех же источников, что и их главные конкуренты. Они следуют тем же принципам и подходам в управлении качеством продукции и в контроле за уровнем запасов и внутрипроизводственных заделов, устанавливают такие же по характеру отношения с работниками на своем производстве конкурентоспособность глобализация маркетинг сбыт

Мало того, они стремятся пригласить к себе на работу, если понадобится, управляющих и специалистов, особенно инженерно-технических работников, из других компаний этой же отрасли, полагаясь в основном на их квалификацию и чисто профессиональные качества, без учета специфики конкретного предприятия или производства. И некоторые компании неизбежно оказываются в ситуации, когда подобные стереотипы делового поведения, целиком базирующиеся на заимствовании передового опыта, уже не работают, не прибавляют конкурентоспособности предприятиям данной фирмы даже при незначительном усилии внутриотраслевой конкуренции.

Перед руководством таких компаний неизбежно встает вопрос: если их предприятия имеют другие сравнительные преимущества в конкуренции на рынке, чем их основные соперники, то почему нужно обязательно придерживаться общих стандартов производства, установившихся в отрасли?

Те, кто находит правильные ответы, обычно эволюционируют до третьего уровня конкурентоспособности, управление начинает активно воздействовать на производственные системы, содействует их развитию и совершенствованию.

Производство становится, так сказать, "поддерживаемым изнутри" всеми другими подразделениями организации.

Но для некоторых фирм и это оказывается недостаточным. Ясно, что авиакомпания, обслуживающая местные авиалинии, стремится к максимальной гибкости и оперативности в организации обслуживания пассажиров. Поэтому вероятнее всего она выберет совсем другой тип авиалайнера, чем крупная авиакомпания, обслуживающая всю территорию США. Это вовсе не означает, что благодаря такому шагу крупная авиакомпания получит сравнительные преимущества перед мелкой, имеющей то же самое оборудование. В данном случае успех будет целиком зависеть от того, насколько эффективно каждая из компаний использует одну и ту же технику, какими сравнительными преимуществами обладает не только производственная структура предприятия, но и ее система управления.

Иначе говоря, успех в конкурентной борьбе становится уже функцией не столько производства, сколько управления, и чуть ли не целиком зависит от качества, эффективности управления и организации производства в самом широком смысле.

Это может быть и более экономичный аппарат управления, и более высокая оперативность в принятии решений, лучшая мотивация работников и т. п.

Компании, которым удалось достичь этой четвертой степени конкурентоспособности, оказываются впереди конкурентов на многие годы. Они не только стремятся копировать опыт других фирм данной отрасли, не просто хотят превзойти самые жесткие из существующих здесь стандартов, но готовы бросить вызов любому конкуренту в любом аспекте производства или управления. Именно они и называются предприятиями с производством мирового класса.

Особое место занимают обеспечение стабильного роста качества и надежности новых изделий при одновременном снижении цен на новые виды продукции. Курс берется на повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала при ориентации на удельное сокращение численности производственных и управленческих работников. Все это практически означает выпуск как можно большего количества новых, пользующихся повышенным спросом изделий, цены на которые будут ниже, чем у конкурентов, а качественные и эксплуатационные характеристики и надежность - выше.

Чтобы в наиболее короткие сроки с минимальными вложениями выйти на намеченные рубежи, многие западные компании собираются сосредоточить усилия на трех главных направлениях, комплексной автоматизации производственных процессов, совершенствовании форм и методов управления, включая организацию производства и развитие технико-экономической базы, развитии кадрового потенциала при одновременном повышении квалификации, активности и лояльности каждого работника. Именно такая конкуренция ресурсов считается наиболее перспективной для того, чтобы создать адаптивные производственные системы нового поколения, которые еще недавно существовали только в теории.

При совпадении общих стратегических направлений борьбы за лидерство существуют и некоторые особенности в подходах ведущих японских и американских компаний к тому, как обеспечить свое преимущество в экономическом соперничестве на мировом рынке. Например, специфика японского подхода состоит в том, что автоматизация и компьютеризация производства не рассматриваются как самоцель и безусловная гарантия успеха. Более того, специальные и весьма настойчивые усилия предпринимаются для того, чтобы при переходе на выпуск все более сложных и совершенных в техническом отношении изделий резко снизить техническую, технологическую и организационную сложность их изготовления. Чтобы обойти своих конкурентов, предполагается по иному рассматривать приоритеты в ходе создания базовых предпосылок для победы в конкурентной борьбе. С этой целью запланировано привести в действие по меньшей мере две "секретные" пружины, которые должны обеспечить японским компаниям необходимое ускорение.

Особенностью действия первой из них является разработка такой технологии и такой организации производства, чтобы изготавливать любые, даже самые сложные изделия на основе стандартов, простых и легко управляемых наборов операций, осуществляемых на универсальном, гибком и в широком диапазоне переналаживаемом оборудовании. Основная идея японского подхода состоит в том, чтобы при общей ориентации на повышение уровня автоматизации в максимальной степени упростить и рационализировать работу производственных подразделений, благодаря тщательной подготовке производства добиться минимизации числа отклонений и четко рассчитанного хода производственного процесса.

Второй "секретной" пружиной новой стратегии является создание организационно-управленческих условий для того, чтобы все или подавляющее большинство отклонений обнаруживались и урегулировались непосредственно производственным персоналом на уровне рабочего места, участка, цеха. В результате планируется создать механизм управления, который как бы осуществлял саморегулирование "снизу".

Чтобы реализация такого подхода стала возможной на практике, планируется наряду с автоматизацией сконцентрировать усилия и ресурсы на разработке новых технологических процессов, позволяющих организовать ускоренный переход на производство новых изделий и изготовление мелких партий на принципах крупносерийного и массового производства.

2. Конкурентоспособность глобальной компании и возможности выхода российских компаний на внешний рынок

Существуют два пути, на которых компания может получить конкурентное преимущество (или компенсировать отсутствие преимущества на местном рынке) при использовании глобальной стратегии. Первый предполагает использование глобальной способности компании развернуть научные исследования и разработки, производство деталей, сборку, распределительные центры, сбыт и маркетинг, сервисные центры и другие структуры в разных странах таким образом, чтобы снизить издержки или добиться большей дифференциации. Другой путь основывается на глобальной способности компании скоординировать свои разбросанные структуры так, как не смог бы ни один местный конкурент.

Место расположения предприятий. Для того чтобы место расположения предприятия использовалось для создания конкурентного преимущества, глобальная компания должна рассмотреть две проблемы: 1) сконцентрировать ли свои мощности в одной или двух странах либо распределить их среди множества стран; 2) в каких странах расположить конкретные предприятия. Предприятия имеют тенденцию к концентрации в одном или двух местах тогда, когда создается значительный эффект масштаба, когда имеют место большие преимущества от расположения рядом двух родственных производств благодаря их лучшей координации и когда с работой предприятия в одном месте связана крутая кривая обучения и опыта. В некоторых областях промышленности эффект масштаба при производстве деталей или сборке настолько велик, что компания строит один завод, который обслуживает весь мировой рынок. Когда поставка «точно в срок» приносит большую экономию издержек и/или когда у компании имеются долгосрочные партнерские отношения с главными поставщиками, предприятия по выпуску деталей строятся группами вокруг предприятий окончательной сборки.

Следует, однако, отметить, что распределение предприятий по большой территории выгоднее, чем концентрация их в нескольких местах. Связанные с покупателем структуры (распределение между дилерами, сбыт, реклама и послепродажное обслуживание) обычно должны находиться ближе к покупателям. Это означает, что такие службы должны располагаться на каждом национальном рынке, на котором глобальная компания имеет важных потребителей (если покупатели нескольких расположенных по соседству стран не могут быстро обслуживаться из созданного в этом регионе центра). Например, компании, изготавливающие горное и бурильное оборудование, имеют во многих международных центрах свои производственные участки, которые могут выполнить быстрый ремонт оборудования и обеспечить техническую поддержку потребителей. Крупные аудиторские фирмы имеют многочисленные международные офисы для обслуживания иностранных организаций, входящих в многонациональные корпорации. Глобальные компании, правильно расположившие свои работающие с клиентами службы, могут получить на мировом рынке конкурентное преимущество на основе обслуживания перед теми своими конкурентами, аналогичные службы которых более территориально сконцентрированы. Это послужило одной из причин того, что аудиторские фирмы «Большой шестерки» добились значительных успехов по сравнению с фирмами второго эшелона. Распределение служб по большим территориям может также создать конкурентное преимущество, когда имеют место высокие транспортные затраты, отрицательный эффект масштаба и такие высокие торговые барьеры, которые делают слишком дорогой работу из центра. Многие компании продают свою продукцию из множества разбросанных точек, чтобы сократить время доставки потребителю. Кроме того, создание сети своих производств стратегически выгодно потому, что снижается риск, связанный с колебаниями курсов валют, срывами поставок (из-за забастовок, поломок машин и задержек в пути) и неблагоприятным развитием политической обстановки. Этот риск увеличивается, когда работа сконцентрирована в одном месте.

Классической причиной создания предприятия в данной стране являются более низкие затраты. Даже если глобальная компания имеет серьезные основания, чтобы разместить связанные с потребителями службы во многих странах, то такие производственные подразделения, которые заняты, например, закупками материалов, изготовлением деталей, окончательной сборкой продукции, технологическими исследованиями и разработкой новой продукции, часто удаляются из мест расположения покупателей и переносятся в места, где можно получить экономию в затратах.

Конечно, низкие издержки -- это не единственное соображение, определяющее место расположения предприятия. Исследовательские подразделения следует размещать в такой стране, где имеется достаточное количество технически квалифицированного персонала. Сервисные центры для потребителей и службы сбыта следует располагать в таких странах, где можно установить тесные взаимоотношения с важнейшими покупателями. Сборочные предприятия нужно создавать в странах, где местное правительство разрешает свободный крупномасштабный импорт деталей, изготовленных на централизованных предприятиях в других странах.

Комплексный анализ и оценка внешней среды, в которой будет действовать и развиваться международный бизнес фирмы, -- важнейший момент подготовки всех стратегических и многих тактических решений международного менеджера. Здесь есть единодушное согласие как бизнесменов-практиков, так и теоретиков международного бизнеса, менеджмента и маркетинга Столь же едины мнения о том, что базовыми составляющими такого анализа должны быть следующие элементы:

* анализ экономической внешней среды; * анализ политической внешней среды; * анализ правовой внешней среды; * анализ культурной внешней среды.

Зарубежный международный менеджер может себе позволить широкий, функциональный анализ разных составляющих внешней среды, в котором очень многое делается просто, что называется, для развития кругозора руководителя, ряд моментов анализируется «на всякий случай», а другие -- просто потому, что «так рекомендуется авторитетами». Против такой практики в нормальных условиях нормального рынка трудно что-либо возразить: действительно, менеджер, а особенно -- международный, тем увереннее себя чувствует, чем больше у него разной информации. И, наверное, когда-нибудь в России условия будут такими же и этот подход заработает и у нас. К сожалению, сегодня это далеко не так.

Коренные отличия российского бизнеса в рассматриваемом контексте очевидны: это и наша крайняя бедность, и катастрофическая нехватка серьезной и надежной бизнес-информации, значительные трудности в простых деловых контактах с зарубежными партнерами (от языковых до культурных), необразованность наших, в общем-то толковых и неглупых, бизнесменов и менеджеров и многое другое. А самое важное -- критичность по времени задач выхода российской фирмы на внешний рынок, причем зачастую в условиях полной враждебности зарубежной среды и равнодушия (это еще не худший вариант!) собственных властей.

Иными словами, сегодня нужна некая компактная аналитическая структура, которая с учетом ограниченных возможностей современного российского бизнеса и менеджмента позволила бы осветить во внешней среде той страны, в которую мы стремимся войти, самое насущное, самое необходимое для того, чтобы, с одной стороны, максимально реализовать российский потенциал работы на внешнем рынке, а с другой -- эффективно исполнить те ролевые функции, которые соединяют возможности страны и конкретной фирмы через разумные стратегические решения.

Таким образом, мы приходим к необходимости для начала вычленить элементы внешнеэкономического потенциала России применительно к конкретной фирме, а также ролевые функции международного менеджера, связанные со стратегическими решениями, и только после этого строить модели анализа внешней среды. Этому и посвящены последующие разделы главы, но сначала -- одно необходимое замечание.

Предлагаемый подход, естественно, сужает рамки будущей модели и упрощает ее и, следовательно, может обеднить (иногда -- существенно) собственно анализ внешней среды. Отсюда возникает естественный вопрос: а не получатся ли в этом случае и «более бедные» решения, а что еще хуже -- не будет ли упущено некое широкое стратегическое направление, исключительно перспективное для фирмы в будущем?

Безусловно, такая опасность принципиально существует. Но, во-первых, для подавляющего большинства российских фирм, еще только делающих (или даже -- собирающихся делать) первые шаги на внешнем рынке, вероятные упущенные стратегические альтернативы, по определению, абсолютно неактуальны: не те масштабы, не те финансовые возможности, не тот опыт; обо всем этом, в случае успеха первых шагов, нужно будет думать, в лучшем случае, через несколько лет. Но есть и другое, скажем так, более личностное обстоятельство.

Глобальные модели анализа внешней среды могут просто-напросто запутать не очень опытных в такого рода аналитике и, как отмечалось, не очень еще образованных в международном бизнесе российских менеджеров. Тогда вместо поиска широких стратегических альтернатив будет серьезное разочарование в подходе вообще, а что особенно опасно -- в собственных силах в частности. Этого нельзя допустить хотя бы ради будущих широких и интересных достижений частных российских фирм на международном рынке. Поэтому есть смысл упростить и сузить рамки подхода в интересах его реализуемости и получения практически значимых результатов.

3. Конкуренция между компаниями Coca-Cola и Pepsico

В настоящее время конкуренция - одна из движущих сил успеха компаний. Именно от того, как компания ведет себя в этой борьбе, зависит и то, как долго она продержится на рынке.

К сожалению, не многие компании могут устоять под натиском и подавляющей силой борьбы за лидерство. Как говорил Ч. Дарвин: «Выживает сильнейший». Данное высказывание применимо и к конкурентной борьбе между компаниями.

В условиях сложившейся экономики сложно представить, чтобы компании, выходя на рынок, бездействовали и не применяли никаких мер, чтобы утвердить или сохранить свои позиции. Ярким примером острой конкурентной борьбы является соперничество The Coca Cola Company и PepsiCo, которая началась в тридцатых годах прошлого века и продолжается до сих пор.

Одним из основных конкурентных преимуществ Coca Cola является его многолетняя история. Coca Cola появилась на рынке значительно раньше, нежели ее конкурент. В тоже время, компании по-разному позиционируют свои напитки на рынке: Pepsi позиционирует свой продукт, как укрепляющий, веселящий и улучшающий пищеварение напиток, а Coca Cola, которая изначально являлась своеобразным лекарством от депрессии и нервных расстройств, в настоящее время делает упор на традиционный напиток и качество проверенное годами. Подобный подход к позиционированию товара, позволил Coca Cola укрепить свои позиции в США и Европе, а Pepsi первыми выйти на новые рынки, в том числе и на российский. Помимо позиционирования продуктов компании на рынке, был также проведен анализ маркетинговых стратегий компаний конкурентов. Coca Cola отличается большей стабильностью, делает акцент на более взрослых людей, на проверенную временем классику и семейные ценности. В основе рекламной кампании Coca Cola лежит традиция. Цветовая гамма, форма и размер бутылки практически не изменяются. Ярким примером традиционности, является рекламный ролик с Санта Клаусом, запущенный в 1931 году и до сих пор появляющийся ежегодно в преддверии Нового года.

Однако, летом 2014 года, для сохранения своих позиций на рынке, компания The Coca Cola Company запустила новую рекламную акцию - именные этикетки на упаковке напитка, которая увеличила продажи напитка, за счет привлечение большего количества молодежи. Задача данной акции заключалась в том, чтобы напомнить покупателям, что все они индивидуальности, но есть вещи, которые объединяют людей, и это напиток Coca Cola.

Что касается компании PepsiCo, ее маркетинговая политика является значительно более агрессивной, в отличие от конкурента. Pepsi очень часто меняет свои логотипы и рекламные слоганы, больше ориентируясь на молодое и прогрессивное поколение. Ни в одной рекламной кампании не снималось столько звезд, сколько в роликах Pepsi, за что этот напиток считается звездным.

На наш взгляд, маркетинговая политика The Coca Cola Company является более эффективной, так как лежащие в ее основе вечные ценности намного сильнее и прочнее впечатлений, связанных с отдельными популярными личностями, а также молодежными трендами. К тому же, молодежь имеет свойство расти и менять свои предпочтения. Поэтому Pepsi каждый год сосредотачивается на новых и новых группах потенциальных потребителей, в то время как Coca-Cola поддерживает ценности, созданные и оцененные уже существующими группами.

Для поддержания своих конкурентных позиций Pepsi часто проводит так называемые «слепые тесты двух кол», когда людям предлагают определить, какой напиток лучше. В этих тестах, как показывают результаты, Pepsi является лидером, что повышает значимость и популярность данного бренда. Тем не менее, многие исследования показали, что вкусы этих напитков одинаковы. Человек не способен отличить их ни по цвету, ни по вкусу, ни по запаху. Это обусловлено тем, что не рецепторы определяют предпочтения человека, а мозг, который реагирует на силу бренда и рекламную кампанию.

Анализируемые компании имеют разные стратегии развития. The Coca Cola Company реализует стратегию фокусирования, основанную на выборе отраслевого сегмента и достижения на нем безусловных конкурентных преимуществ, в данном случае речь идет о рынке газированных напитков. Компания PepsiCo реализует стратегию диверсификации. Помимо безалкогольных газированных напитков она реализует иной товарный ассортимент под различными брендами. Некоторые из них непосредственно входят в состав компании, на остальные - у нее имеются определенные права.

Анализируя вышесказанное, можно сделать вывод, что борьба компаний The Coca Cola Company и PepsiCo вышла далеко за пределы напитков Pepsi и Coca Cola. И если компании PepsiCo пока не удалось завоевать лидерских позиций в реализации напитка Pepsi, то она нашла выход из ситуации за счет расширения брендов, входящих в ее состав. Как показывает исследование, стратегия фокусирования и рекламная кампания, основанная на семейных ценностях и традициях, используемые компанией The Coca Cola Company являются наиболее конкурентоспособными на рынке газированных напитков в настоящее время.

Заключение

Для всесторонне успешной деятельности на рынке компания должна обладать тем или иным абсолютным конкурентным преимуществом. Руководитель предприятия должен знать о своих преимуществах и максимально эффективно их использовать для повышения конкурентоспособности.

Конкурентоспособность можно определить как сравнительную характеристику предприятия, содержащую комплексную оценку всей совокупности производственных, коммерческих, организационных и экономических показателей относительно выявленных требований рынка или показателей других предприятий. Это некая от-носительная интегральная характеристика, отражающая отличия фирмы от фирмы-конкурента и, соответственно, определяющая её привлека-тельность в глазах потребителя.

Для организации работ по обеспечению конкурентоспособности фирмы нужно определить её стратегию развития, миссию, возможности, сильные и слабые стороны. Определить эти факторы и ответить на все вопросы, возникающие в процессе, поможет система обеспечения конкурентоспособности, рассмотренная в данной работе.

В развитых странах эффективный механизм конкуренции существует давно и он хорошо отлажен. Россия в силу известных политических причин в этом плане остаётся ещё пока неуправляемой. Повышением конкурентоспособности России в настоящее время ни одна структура не занимается (ссылаются на сложность проблемы). Поэтому почти все показатели страны ухудшаются и Россия по конкурентоспособности находится уже во второй сотне стран, а по жизненному уровню в восьмом десятке.

Чем лучше показатели у фирмы, тем она конкурентоспособней остальных. И чем лучше у неё продукция, тем она тоже конкурентоспособней.

Список литературы

1. Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. М.: 2011г.

2. Портер М. Конкурентная стратегия. М.: 2010г.

3. Фатхутдинов Р.А. Управление конкурентоспособностью организации. М.: 2012г.

4. Криворотов В.В. Конкурентоспособность предприятия: источники формирования и оценка. Екатеринбург: 2011.

5. Юданов А.Ю. Конкуренция: теория и практика. М.: 2013.

6. Международный менеджмент. Учебник для вузов: 3-е изд./ под ред. С.Э. Пивоварова, Д.И. Баркана, Л.С. Тарасевича, А.И. Майзеля. - СПб: Издательство «Питер», 2012. - 656 с.

7. Белоусов А.С. Международный менеджмент.: 2-е изд. - М: Экономистъ, 2013. - 332 с.

8. Кузьмина Т.И. Международный менеджмент. Управление в международных компаниях: Учебник. - М.: ИД ФБК - ПРЕСС, 2010. - 240 с.

Размещено на Allbest.ru