Переход от управления персоналом к управлению человеческими ресурсами

Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Минский филиал федерального государственного бюджетного образовательного учреждения высшего образования

"Российский экономический университет имени Г.В. Плеханова" (Республика Беларусь)

Кафедра Экономики

Контрольная работа

по дисциплине "Практика антикризисного менеджмента"

Вариант № 10

Тема: Переход от управления персоналом к управлению человеческими ресурсами

Студент Комалов А.В.

Руководитель

Олефиренко Н.Е.

Минск

2016



Содержание

Введение

1. Сущность управления человеческими ресурсами. Управление человеческими ресурсами

2. От управления персоналом к управлению человеческими ресурсами

3. Критика "нового подхода" к УЧР

4. Концепция управления человеческими ресурсами в организации

Литература



Введение

В современных условиях жесткой конкурентной борьбы, быстрой смены технологий и зависимости развития фирмы от используемой ею информации особенно актуальным является максимальное и эффективное использование всех имеющихся ресурсов. При этом основным направлением повышения конкурентоспособности на рынке становится более эффективное использование потенциала сотрудников организации, так как именно люди обрабатывают информацию, участвуют в процессе производства и реализации продукции и т.д., - успех работы предприятия зависит от занятых на нем работников. Поэтому современная концепция управления организацией предполагает выделение из большого числа функциональных сфер управленческой деятельности той, которая связана с управлением кадровой составляющей производства - персоналом предприятия. В последние годы в научной литературе и практике широко используется ряд понятий: управление человеческими ресурсами, трудовыми ресурсами, кадровая политика, управление персоналом и т.п., но все они относятся к трудовой деятельности человека, управлению его поведением в организации. Так, например, управление персоналом - это процесс обеспечения кадрами предприятия (организации, фирмы), организация их эффективного и рационального использования, а также профессионального и социального развития. кадровый потенциал сотрудник управление

Среди немалой части руководителей организаций и владельцев фирм бытует распространенное заблуждение, что работа с персоналом не является важнейшей задачей наряду со многими другими стратегическими, тактическими, оперативными или финансовыми проблемами, с которыми приходится сталкиваться любой компании в своей деятельности. Очень часто работу с кадрами, особенно в государственных организациях, сводят до уровня правильного ведения кадровой документации и личных дел сотрудников, не занимаясь серьезным отбором при приеме на работу, а удовлетворяясь лишь формальным соответствием кандидата предъявленным требованиям по специальности, профессии и квалификации. Также в не рассматривают различные вопросы мотивации и стимулирования труда работников, конфликтные ситуации, не занимаются обеспечением положительного социально - психологического климата в коллективе. В организациях негосударственного сектора часто наблюдается обратная картина.

Сотрудники могут быть хорошо стимулированы, получать удовлетворение от процесса труда и социального взаимодействия с коллегами, но при этом неправильно оформлены на работу, что может привести к неправильному начислению заработной платы, льгот, неправильной оплате временной нетрудоспособности и другим серьезным нарушениям, возникающим из-за несоответствия ведения кадрового делопроизводства нормам трудового законодательства. В процессе деятельности предприятия эти проблемы, как правило, обостряются, выливаясь в затяжные конфликты между руководством организации и работниками, и приводят, в лучшем случае, к снижению эффективности и производительности труда, что, в свою очередь, ведет к снижению качества производимой продукции и, соответственно, падению прибыли. Все это обусловливает необходимость правильного распределения человеческого капитала и грамотного подхода к управлению человеческими ресурсами, главной целью которого является обеспечение использования сотрудников компании таким образом, чтобы наниматель мог получить максимально возможную выгоду от их умений и навыков, а работники -- максимально возможное материальное и психологическое удовлетворение от своего труда.

Успехи ведущих фирм в развитых странах связаны с созданием высокоэффективных механизмов управления человеческими ресурсами на уровне организации, в основе формирования которых комплексный, стратегический подход к использованию и развитию трудового потенциала. Наиболее успешные корпорации сегодня, безотносительно к национальной и отраслевой принадлежности, имеют общие характерные черты. Они обеспечивают гарантированную занятость, перспективные системы продвижения по службе, внутреннее развитие персонала вместо глобальных кампаний найма. Они создают исключительно широкие возможности участия в хозяйственных решениях. Они относятся к своим работникам не как к наемным лицам, а как к членам общей корпоративной сети. Они развивают систему общих ценностей. Исходя из критической важности долгосрочного благосостояния корпорации, их руководители проявляют реальную преданность бизнесу вместо погони только за финансовыми результатами.

В чем же заключается секрет их успеха? В управлении человеческими ресурсами, основы которого представлены в данной работе.



1. Сущность управления человеческими ресурсами. Управление человеческими ресурсами

Управление человеческими ресурсами.

Управление человеческими ресурсами (УЧР, или HRM -- от англ. human resources management) представляет собой стратегический и логически последовательный подход к управлению наиболее ценным активом предприятия: работающими там людьми, которые коллективно и индивидуально вносят вклад в решение задач предприятия.

Основные характеристики управления человеческими ресурсами:

· УЧР удовлетворяет потребность в стратегическом подходе к управлению человеческими ресурсами, что позволяет привести в соответствие между собой предприятие и его стратегию ЧР;

· в УЧР применяется всесторонний и логически последовательный подход к обеспечению взаимной поддержки теоретических методик и практики трудовой занятости, посредством развития интегрированной теории и практики ЧР (групповая конфигурация);

· в УЧР подчеркивается важность достижения приверженности миссии и ценностям данной организации -- УЧР "ориентирован на приверженность";

· В УЧР работники рассматриваются как актив, или человеческий капитал, благодаря тому, что обеспечивается возможность обучения и развития организации;

· Человеческие ресурсы рассматриваются в качестве источника конкурентного преимущества, наряду с концепцией стратегии, основывающейся на ресурсах;

· Подход к отношению с работником является унитарным, а не плюралистическим: считается, что работники разделят интересы работодателя, даже если они не будут совпадать с их собственными;

· Осуществление и выработка УЧР -- это задача руководителей подразделений.

Как отмечали Д. Ульрих и Д. Лейк, "системы УЧР могут стать источником таких способностей организации, которые позволят ей узнавать и использовать для своей выгоды новые возможности". Конкретнее, УЧР имеет дело с достижением целей в следующих областях.

Подбор ресурсов и их развитие

Обеспечить, чтобы данная организация получала и сохраняла необходимую квалифицированную, преданную и хорошо мотивированную рабочую силу, -- означает, что необходимо, во-первых, правильно оценивать и удовлетворять потребности фирмы в работниках и, во-вторых, усиливать и развивать присущие сотрудникам способности (вклад в деятельность организации, потенциал и возможность использовать их труд в дальнейшем). Для этого фирма должна предоставить сотрудникам возможность обучаться и постоянно развиваться. Кроме того, этот подбор ресурсов может заключаться в разработке систем с высокими показателями труда, которые повышают гибкость и охватывают процедуры отбора и приема на работу, системы премиальной оплаты труда, зависящей от показателей работы, и деятельность по развитию и обучению руководящего состава, привязанную к потребностям данного предприятия.

Оценка сотрудников

УЧР должно повышать мотивацию и приверженность путем введения такой политики и процедур, которые гарантируют, что людей ценят и вознаграждают за то, что они делают и чего добиваются, а также за достигнутый ими уровень квалификации и способностей.

Взаимоотношения

Одной из целей УЧР является создание такой атмосферы, в которой можно поддерживать продуктивные и гармоничные отношения между руководителями и сотрудниками и где может процветать командная работа. Применять процедуры управления направленные на то, чтобы повысить приверженность, процедуры, которые показывают, что работники являются ценными заинтересованными лицами для данной организации, содействовать развитию климата сотрудничества и взаимного доверия, -- это тоже цель УЧР. УЧР должно помогать организации уравновешивать интересы и адаптироваться к потребностям групп, заинтересованных в ее деятельности (собственников, государственных органов или попечителей, руководителей, работников, заказчиков, поставщиков и широкой общественности). Наконец, цели УЧР -- это управлять разнообразной рабочей силой, принимая во внимание индивидуальные и групповые различия между потребностями работников, их стилем работы и стремлениями. УЧР должно обеспечить равные возможности всем так, чтобы применялся этический подход к управлению, с заботой о людях справедливости и прозрачности.

2. От управления персоналом к управлению человеческими ресурсами

Управление человеческими ресурсами основывается на достижениях психологии труда и использует технологии и процедуры, совокупно называемые "управление персоналом", т.е. касающиеся комплектования штата предприятия, выявления и удовлетворения потребностей работников и практических правил, и процедур, которые управляют взаимоотношениями между организацией и ее работником.

Управление персоналом представляет собой важный элемент более широкого понятия -- управления человеческими ресурсами, хотя на практике оба эти термина зачастую используются взаимозаменяемо, как синонимы. Тем самым подчеркивается тот факт, что люди, используемые в качестве работников, являются ресурсами, которые не менее важны, чем финансовые или материальные ресурсы, и которым следует так же уделять внимание и заботу.

Можно выделить следующие взаимосвязи и различия между управлением персоналом и управлением человеческими ресурсами.

(А) Управление персоналом является практической, утилитарной и инструментальной областью, оно сосредоточено в основном на администрировании и применении политики. Управление человеческими ресурсами, напротив, имеет стратегические параметры и рассматривает общее размещение человеческих ресурсов в пределах компании. Таким образом, УЧР будет рассматривать такие проблемы, как:

* агрегированный объем рабочей силы организации в контексте всеобщего корпоративного плана (сколько подразделений и филиалов должна иметь компания, дизайн организации и т.д.);

* размер средств, которые следует направить на подготовку рабочей силы с учетом стратегических решений по уровню качества, цене продукта, объему производства и проч.;

* установление взаимоотношений с профсоюзами в целях эффективного управленческого контроля над организацией в целом;

* учет человеческого капитала, т.е. систематическая оценка и анализ затрат и финансовых выгод от альтернативной кадровой политики (например, финансовые последствия от занятий по развитию персонала, последствия применения различных вариантов структуры заработной платы и т.д.) и оценка человеческой ценности работников компании.

Стратегический подход к УЧР включает интеграцию всех направлений управления человеческими ресурсами, включая персонал компании, в процесс общего корпоративного планирования и процедуры выработки стратегии компании. УЧР характеризуется активностью, постоянным стремлением открыть новые направления более производительного использования рабочей силы, обеспечивая тем самым компании конкурентоспособность. На практике декларирование принятия стратегического подхода к УЧР могло бы включать следующие шаги:

* краткое обобщение основных направлений политики компании в области УЧР в заявлении о миссии;

* представление соображений по поводу последствий для работников компании каждого из направлений ее стратегии и ведущих новых проектов;

* разработку дизайна организационной структуры таким образом, чтобы она удовлетворяла потребностям работников, а не заставляла бы их приспосабливаться к существующей незыблемой форме организации;

* включение руководителя УЧР в состав совета директоров компании.

Сейчас более чем когда-либо от менеджеров по персоналу требуется вклад в производительность труда и улучшение качества, стимулирование творческого мышления, руководство и развитие корпоративных навыков.

УЧР занимается более широкими аспектами менеджмента перемен, а не просто последствиями изменений для принятой в компании практики работы. УЧР стремится к активному стимулированию гибких подходов и принятию новых методов.

Аспекты УЧР дают основной исходный материал для упражнений по организационному развитию.

Управление персоналом носит реагирующий и диагностический характер. Оно реагирует на изменения в трудовом законодательстве, в конъюнктуре рынка труда, на действия профсоюзов, рекомендуемые государством кодексы практики и прочие элементы влияния среды бизнеса. УЧР, со своей стороны, носит предписывающий характер и касается стратегий, инициации новых видов деятельности и разработки свежих идей.

УЧР определяет общие направления политики компании в области взаимоотношений в сфере наемного труда в рамках предприятия (компании). Таким образом, возникает необходимость создания особой культуры в пределах организации, которая бы благоприятствовала сотрудничеству и взаимоотношениям между работниками. Управление персоналом, напротив, как раз и подвергалось критике за преимущественную озабоченность соблюдением работниками правил и процедур, принятых в компании, нежели стремлением развивать их лояльность и преданность компании.

Управление персоналом характеризуется краткосрочностью своих перспектив, а УЧР имеет долгосрочную перспективу, стремится к интегрированию всех аспектов человеческих ресурсов организации в единое целое и установлению высоких целей для работников.

Подход, характерный для УЧР, подчеркивает необходимость:

* прямых коммуникаций с работниками, а не только с их коллективными представителями;

* разработки организационной культуры, которая была бы благоприятной для внедрения гибких методов работы;

* групповой работы и участия работников в выработке групповых решений;

* улучшения долгосрочных возможностей работников, а не только достижения уровня конкурентоспособности в выполнении своих текущих обязанностей.

Спорным моментом в сопоставлении УЧР и управления персоналом является предположение, что если последнее представляет собой плюралистический подход, то в основе УЧР скорее унитарный подход.

В контексте трудовых отношений люди с унитарной точкой зрения (с унитарным восприятием) рассматривают обе стороны бизнеса -- руководство компании и наемных работников как имеющие идентичные интересы и, следовательно, полагают, что рабочие должны естественно сотрудничать с руководством, должны работать как единая команда и активно стремиться помогать руководству компании в достижении поставленных целей. Таким образом, УЧР должно включать: а) унификацию усилий, б) применение мер, призванных вдохновлять и мотивировать рабочую силу, в) информирование рабочих о подробностях общих целей, поставленных перед организацией и г) разработку политики для обеспечения лояльности и преданности работников своей компании.

Плюралистическая точка зрения рассматривает конфликты интересов и несогласие между работниками и управляющими по вопросу распределения прибылей компании как нормальное и неизбежное положение вещей. Руководство компании должно понимать, что конфликты обязательно будут иметь место, и поэтому должно стремиться к их разрешению путем установления здравой и логичной процедуры разрешения конфликтов и трудовых споров.

Плюрализм предполагает, что наилучший способ достижения согласия и долгосрочной стабильности в отношениях между руководством и наемными работниками -- признание руководством компании наличия конфликтных интересов, ведение переговоров для достижения компромиссов и поиск равновесия между требованиями различных групп. Это предполагает необходимость процедуры рассмотрения трудовых конфликтов (жалоб), организации совместных комиссий по переговорам, подготовки процедуры арбитражного рассмотрения и других мероприятий, которые традиционно связываются с управлением персоналом.

3. Критика "нового подхода" к УЧР

Превращение управления персоналом в "новый подход" к управлению человеческими ресурсами вызвало немало критических замечаний:

Несмотря на то, что стратегическая ориентированность УЧР отражает надежды и чаяния руководства, этот новый подход к проблемам персонала на практике оказывается неопределенным и даже двусмысленным; ему не хватает конкретных предписаний в области кадровой политики. Кроме того, единой строгой теории, объединяющей разные элементы новой практики УЧР, просто не существует.

Смешивание процессов директивного управления (управления эффективностью производства, контроль качества и т.д.) с традиционным управлением персоналом бросает тень на управление персоналом, что приводит к снижению значимости этого жизненно важного вида деятельности.

Этот более широкий, ориентированный на менеджмент подход к УЧР может привести к тому, что работники будут воспринимать УЧР лишь как средство, призванное заставить их больше работать за меньшее вознаграждение.

Власть во взаимоотношениях между работодателем и наемным работником в сущности сосредоточена в руках руководителей (управляющих). По этой причине работники могут воспринимать политику УЧР как одностороннюю.

От рабочих ожидают, что они будут проявлять преданность своей компании.

В бизнесе, имеющем мощную корпоративную культуру, вы рискуете не разглядеть индивидуальность работника.

Вы рискуете устроить "промывку мозгов" своим работникам, если они станут автоматически выполнять все то, что требует компания, не задаваясь вопросами о целесообразности и полезности своих действий для конкретных индивидуумов и для них самих.

Постоянная открытость для давления со стороны руководства и постоянная пропаганда может вызвать у работников ощущение, что ими пытаются манипулировать.

Применение новых подходов к УЧР требует компетентных, подготовленных и преданных менеджеров. В реальности многие исполнители просто не подходят для решения подобных задач, попытки некомпетентных линейных менеджеров решать проблемы управления персоналом могут привести к еще более худшим результатам, чем их неучастие в решении проблем УЧР.

К концу рабочего дня соображения производительности и прибыльности начинают перевешивать значимость проблем управления человеческими ресурсами.

Весьма сложно применять идеи, связанные с "новым подходам" к УЧР в организации, страдающей недостатком последовательного стратегического направления развития.

4. Концепция управления человеческими ресурсами в организации

Осуществляемые в России радикальные экономические преобразования, динамичные инновационные процессы во всех сферах хозяйственной и производственной деятельности, а также обострение рыночной конкуренции и глобализация экономики вызывают глубокий интерес отечественной науки и практики управления к мировому опыту активизации человеческого фактора для достижения эффективности и конкурентоспособности организаций.

После экономического кризиса 1970-х г.г. на предприятиях США, Западной Европы и Японии обострилось противоречие между бюрократической системой управления и ускорением научно - технического прогресса. В этот период активизировался пересмотр основных принципов традиционного технократического управления, который в 1980-х гг. завершился формированием научной концепции управления человеческими ресурсами, которая обогатила практику менеджмента прогрессивными методами, технологиями управления людьми в сложной инновационной среде. Приоритетами стали гибкие формы использования рабочей силы, непрерывное повышение качества человеческих ресурсов, новые подходы к организации и стимулированию труда, обращение к культурно-этическим факторам производительности и качества трудовой жизни.

В целом тенденции управления человеческими ресурсами имеют глобальный характер и отражают поиски передовых компаний в создании высокоэффективных систем реализации творческого и производительного потенциала. Основополагающим теоретическим положением новой концепции является признание экономической полезности и социальной ценности человеческих ресурсов, освоение и развитие которых нуждается в инвестиционных вложениях подобно другим видам экономических ресурсов. В этом заключается не терминологическое, а принципиальное отличие концепции управления персоналом от концепции управления человеческими ресурсами.

В уходящем веке в теории и практике управления произошла смена концепций кадрового менеджмента, обусловленная изменениями в экономическом, социальном, техническом развитии общества. В эволюционном пути развития управленческой мысли можно выделить этап технократического менеджмента, который характеризовался введением рациональных процедур управления кадрами, усилением внешнего контроля, введением равной системы оплаты труда. Конкретный инструментарий реализации технократического управления был предложен школой научного управления, основоположником которой является Ф. Тейлор. Тейлористская концепция полагала, что труд - это прежде всего индивидуальная деятельность, и потому воздействие коллектива на рабочего носит деструктивный характер и делает труд рабочего менее производительным. От рабочего не требовались ни высокая квалификация, ни проявление инициативы, творчества на рабочем месте. Работники рассматривались как средство достижения организационных целей, подобно машинам, оборудованию, сырью. Поэтому на этом этапе формируется система управления кадрами, при которой вместо человека как личности рассматривается лишь его функция - труд, измеряемый через затраты рабочего времени. Кадровые службы выполняли в основном учетно-контрольные и административно-распорядительные функции.

С 1950-60 гг., когда технократический подход в управлении уступает свои позиции, на смену концепции управления кадрами приходит новая концепция управления персоналом. Внедрение новой техники и технологии потребовали кардинальной перестройки организации и управления трудом: усложняется механизм трудовой мотивации с переориентацией его на творчество, повышение квалификации; создается система непрерывного профессионального образования; развивается социальное партнерство, повышается роль организационной культуры; пересматриваются принципы занятости с акцентом на гибкие и индивидуальные формы трудовой деятельности. В этих условиях система управления персоналом охватывает широкий круг управленческих проблем: подбор и профессиональная адаптация новых работников, разработка социальных программ, вовлечение работников в управление предприятием, разработка системы стимулирования производительного и творческого труда. В данной концепции человек рассматривается не просто как исполнитель трудовой функции, а как элемент организации, субъект трудовых отношений.

Рассмотрим основные типы управления, получившие широкое распространение в фирмах развитых стран, в которых нашли отражение основополагающие принципы современной концепции управления человеческими ресурсами.

Управление по результатам

Эта система управления с заданием результатов при децентрализованной организации руководства (корпоративные центры прибыли). Задачи делегируются рабочим группам и определяется достижение конкретных результатов. Такая система имеет различные этапы задания результатов, этапы измерения результатов и этапы контроля результатов. Делегированные из центра задачи контролируются на основе их сравнения с полученными результатами.

Управление по результатам - это система не только управления, но и мышления и поведения членов организации. Авторы этой концепции Т. Санталайнен, Э. Воутилайнен, П. Поренне и Й. Ниссинен считают, что залогом успеха корпоративных стратегий является желание работников достичь определенных результатов. Поэтому целевое управление делает основной упор на мотивацию человеческих ресурсов, обеспечение сотрудничества между всеми членами трудового коллектива, развитие работников, постоянное обогащение труда.

Таким образом, управление по результатам можно определить, как процесс, направленный на достижение поставленных задач и результатов, в котором:

· с помощью процесса планирования определяются в разных интервалах времени устремления организации и ее членов (другими словами, требования к результатам и ожидаемые результаты);

· Настойчивое осуществление планов подкрепляется сознательным ежедневным управлением делами, людьми и окружением;

· Результаты оцениваются для принятия решений, ведущих к проведению последующих мероприятий

Управление посредством мотивации

Данная модель опирается на изучение потребностей, интересов, настроений, личных целей сотрудников, а также на возможность интеграции мотивации с производственными требованиями и целями предприятия. Кадровая политика при такой модели ориентируется на развитие человеческих ресурсов, укрепление морально-психологического климата, на реализацию социальных программ.

В книге "Концепция менеджмента" Э. М. Коротков определяет мотивационный менеджмент как "тип управления, в котором отдается приоритет мотивации делового поведения, деятельности, отношения над администрированием и жестким контролем", то есть на создание условий заинтересованности в конечных результатах.

Мотивационный менеджмент-это построение системы управления на основе приоритетов мотивации, на основе выбора эффективной мотивационной модели.

Как известно, в управленческой науке разработаны различные мотивационные модели, которые нашли широкое практическое применение в преуспевающих фирмах развитых стран. Среди них наиболее традиционными являются:

· Рациональная мотивационная модель, в основе которой использование материальных стимулов, то есть посредством награждения или взысканий по результатам работы;

· Мотивационная модель самореализации, суть которой состоит в активизации внутренних мотивов человека возможности самовыражения, творчество в труде, признание заслуг, расширение самостоятельности и ответственности, перспективы карьеры и профессионального роста;

· Мотивационная модель сопричастности (соучастия) через развитие сотрудничества, партнерства, участие в управлении, собственности, делегирование полномочий.

Рамочное управление

Эта модель исходит из того, что сотрудники могут самостоятельно принимать решения в пределах заранее установленных границ (рамок). Рамки могут задаваться важностью процесса, его непредсказуемостью, нормами, которые нельзя нарушать. Технология рамочного управления предполагает следующую последовательность действий: определение задания, получение его сотрудником, создание надлежащей информационной системы, определение границ самостоятельности и способов вмешательства руководителя.

Рамочное управление создает условия для развития инициативы, ответственности и самостоятельности работников, повышает уровень организованности и коммуникаций в организации, способствует росту удовлетворенности трудом и развивает корпоративный стиль руководства.

Более совершенной системой управления человеческими ресурсами является управление посредством делегирования, при котором сотрудникам передаются компетенция и ответственность, самостоятельно принимать решения и осуществлять их.

Управление на основе делегирования

Делегирование полномочий давно используется в менеджменте, подразумевая передачу подчиненному функций, закрепленных непосредственно за его руководителем, то есть это перевод задач на более низкий уровень. Управление, основанное на делегировании полномочий и ответственности, принципиально отличается от вышеизложенного. Такая модель управления часто называется Бад-Гарцбургской моделью (основоположник-профессор Р. Хен, работавший в немецком городе Бад-Гарцбург), суть которой состоит в объединении трех действий:

· Ясная постановка задачи

· Четкое определение рамок принятия решений

· Четкое разграничение ответственности за действия и результат.

По своему замыслу эта модель направлена на изменение поведение сотрудников через "руководство в единстве с сотрудниками". Разработка этой модели была продиктована убеждением в том, что традиционный авторитарный стиль управления больше не соответствует демократическому общественному устройству, в частности требованиям и способностям современного высококвалифицированного и самостоятельно думающего работника. Гарцбургская модель была призвана активизировать нереализованный потенциал сотрудников и сформировать из простых исполнителей мылящих и действующих как предприниматели. Гарцбургская модель базируется на следующих принципах:

· Производственные решения должны приниматься на тех уровнях, на которых возникает необходимость в них и, где они реализуются;

· Производственные решения должны приниматься не отдельными высшими или средними в должностной иерархии руководителями, многими сотрудниками;

· Вместо отдельных поручений каждому сотруднику следует предоставлять четко очерченное поле деятельности, в рамках которого он может самостоятельно принимать решения,

· Ответственность не должна концентрироваться только у высшего руководства, ее часто должна делегироваться в подразделения, работникам, которые занимаются данными проблемами;

· Распределение задач должно следовать не сверху вниз, а снизу вверх по принципу передачи на высший уровень только тех решений, которые не могут компетентно приниматься на нижнем уровне;

· Принципы взаимоотношений руководителей и сотрудников должны быть четко определены и оформлены в специальном документе по руководству предприятием. Следование этим принципам обязательно для всех.

Главным достоинством гарцбургской модели управления человеческими ресурсами является развитие у сотрудников инициативы, самостоятельности и трудовой мотивации, что в целом повышает эффективность функционирования организации нее конкурентные преимущества.

Партисипативное управление

Эта модель базируется на предпосылке: если работник принимает участие в делах фирмы, вовлечен в управление и получает от этого удовлетворение, то он работает более заинтересованно и производительно.

Партисипативное управление может быть реализовано на базе следующих предпосылок:

· Работники получают право самостоятельно принимать решения по поводу планирования своей трудовой деятельности, ритму работы, технологии решения задач и т.д.;

· Руководство привлекает работников к подготовке и принятию решений по использованию ресурсов, форме оплаты труда, графику работы и т.п.; -работникам предоставляется право контроля качества продукции и установления ответственности за конечный результат;

· Работники принимают участие в инновационной, предпринимательской деятельности с различными формами вознаграждения.

С точки зрения методологии управления человеческими ресурсами работники из объекта управления превращаются в субъект управления, который самостоятельно решает проблемы развития организации. На основе самоуправления работник может реализовать свои потребности в самовыражении, признании и соучастии, а предприятие достигает высокой производительности труда и качества продукции.

Предпринимательское управление

В основе предпринимательского управления концепция антрепренёрства, получившая название от двух слов: "антрепренерство"- предпринимательство и "интре" - внутренний. Суть данной концепции заключается в развитии предпринимательской активности внутри организации, которую можно представить, как сообщество предпринимателей, новаторов и творцов.

Главное, что отличает предпринимательскую организацию-это формирование предпринимательской философии, пронизывающей всю систему управления, в том числе и систему управления человеческими ресурсами. Дух творчества, постоянный поиск новых возможностей, коллективное самообучение, партнерство и доверие побуждает работников к самореализации, новаторству и сотрудничеству в рамках собственной организации. Особенностью интрапренерства является ориентация на демократичный, а не на принудительный механизм управления, на интеграцию предпринимательских инициатив с планами корпоративных стратегий.

В современной науке и практике менеджмента, как свидетельствует выше проведенный анализ, происходит постоянный процесс совершенствования, обновления и поиска новых подходов, концепций, идей в области управления человеческими ресурсами как ключевым и стратегическим ресурсом деловых организаций. На выбор той или иной управленческой модели влияют тип бизнеса, корпоративная стратегия и культура, организационная среда. Модель, успешно функционирующая в одной организации, может оказаться совсем не эффективной для другой, так как не удалось ее интегрировать в организационную систему управления. При всем многообразии существующих в мире подходов к управлению людьми в организации, отличиях в средствах и методах их практической реализации, можно сформулировать основополагающий принцип современной концепции управления человеческими ресурсами: главное - это признание человеческих ресурсов как решающего фактора эффективности и конкурентоспособности организации, как ключевого ее ресурса, имеющего экономическую полезность и социальную ценность.



Литература

1. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 8-е издание. Серия: Классика МВД. - СПб.: Питер, 2009.

2. Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами. - М.: ИНФРА-М, 2002.

3. Большаков А.С. Менеджмент / Учебное пособие. - СПб.: "Издательство "Питер", 2000.

4. Грэхем Х.Т., Беннет Р. Управление человеческими ресурсами: Учеб. пособие для вузов / Пер. с англ. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003

5. Десслер Г. Управление персоналом: Пер. с англ.-М.: Бином, 1997.

6. "Кадровик. Кадровый менеджмент", 2010, N 5

7. Карташова Л.В. Управление человеческими ресурсами: Учебник. - М.: ИНФРА - М, 2007. -( Учебники для программы MBA).

8. Макарова И.К. Управление человеческими ресурсами: пять уроков эффективного HR-менеджмента.- М.: Дело, 2007.

9. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М: Дело, 2002

10. Мордовин С. К. Управление человеческими ресурсами: 17 - модульная программа для менеджеров "Управление развитием организации". Модуль 16. - М.: ИНФРА - М, 2000.

11. Панов А.И. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002.

12. "Руководитель бюджетной организации", 2010, N 2

13. Стаут Л. Управление персоналом. Настольная книга менеджера. - М.: Добрая книга, 2006.

14. "Управление персоналом", 2009, N 23

15. Управление персоналом. Под ред. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ, 2002.

16. Управление персоналом организации. Под ред. Кибанова А.Я.- М.: ИНФРА - М, 2005.

17. Управление человеческими ресурсами : менеджмент и консультирование. Под ред. В.В. Щербины. - М.: Независимый институт гражданского общества, 2004.

18. Шапиро С.А. Управление человеческими ресурсами. - М.: ГроссМедиа, 2005.

19. Шибалкин Ю.А. Основы управления персоналом: Учебное пособие для студентов дистанционной формы обучения. - М.: МГИУ, 2000.

20. http://www.link.msk.ru/

Размещено на Allbest.ru