Экономические аспекты внедрения "ramp up" менеджмента на отечественных промышленных предприятиях

Размещено на http://www.allbest.ru/

Экономические аспекты внедрения “ramp-up” менеджмента на отечественных промышленных предприятиях

Верстина Наталья Григорьевна

проф., д-р экон. наук, зав. кафедрой «Менеджмент и инновации», Московский государственный строительный университет, РФ, г. Москва

Евсеев Евгений Григорьевич

доц., канд. физ.-мат. наук, проректор, зав. кафедрой «Информационные технологии и менеджмент», Московский физико-технический институт, РФ, г. Москва

Economic aspects of implementation “ramp-up” management for domestic industrial enterprises

Natalia Verstina

prof., Doctor. Eсon. Sciences, Head of “Management and Innovations” Department, Moscow,Moscow state university of civil engineering, Russia, Moscow

Evgeny Evseev

associated Prof., Candidate of Physical and Mathematical Sciences, Vice-Rector, Head of the Department of Information Technology and Management, Moscow Institute of Physics and Technology, Russia, Moscow

АННОТАЦИЯ

В статье рассматривается вопрос экономической оценки при использования “ramp-up” менеджмента в современных условиях импортозамещения на отечественных промышленных предприятий (ПП), ориентированных на преодоление кризисных явлений. Отмечается, что важным условием получения желаемого результата является обновление ассортимента продукции ПП в направлении производства конкурентоспособной продукции на уровне мировых стандартов. Показаны определенные виды экономических оценок важных на соответсвующих стадиях “Ramp-up”, которые необходимо осуществлять в условиях привлечения заемных средств для проектов развития ПП.

Ключевые слова: импортозамещение, “ramp-up” менеджмент, экономическая оценка, инновационные продукты.

ABSTRACT

The article discusses the use of economic evaluation in “ramp-up” Management in modern conditions at the import substitution on domestic industrial enterprises (PP), aimed at overcoming the crisis. It is noted that an important condition for obtaining the desired result is to update product mix of PP in the direction of competitive products to the world standards. Showing certain types of economic evaluations important at appropriate stages “Ramp-up”, which should be done in terms of borrowing for PCB development projects.

Keywords: import substitution, “ramp-up” management, economic evaluation, innovative products.

Текущий 2016 год, который продолжает тенденцию развития кризисных проявлений в отечественной экономике, наглядно показывает, что ситуация нестабильности сохраняется и в мировой экономике, и, кроме этого, приносит достаточно непредсказуемые события экономической жизни, существенно влияющие на положении отечественных промышленных предприятиях (ПП). Очевидно, для ПП эта ситуация дает как ориентиры и новые возможности развития, так и определяет необходимость преодоления целого ряда негативных факторов как важного условия получения дополнительных преимуществ. В основе развития ПП находится приоритеты государственного курса на импортозамещение и экспортоориентировнность на уровне отдельных субъектов экономики, а также в масштабах всего отечественной промышленности.

Указанные факторы предопределяют необходимость применения новых подходов к решению задач повышения эффективности управления ПП, прежде всего, при планировании проектов, связанных с освоением продукции - импортозаменителя или принципиально новых продуктов, интерес к которому могут проявлять международные рынки. По сути, ПП должно по-новому позиционировать себя как на отраслевых рынках, так и в масштабах отечественной экономики в целом и за ее пределами путем обеспечения инновационной основы всего комплекса проектов развития, ориентированных на получение результатов в достаточно короткие сроки. По сути, учитывая текущую ситуацию в отечественной экономике, проекты важно реализовывать в течение нескольких месяцев и уж никак не более, чем за год. Как показывает практика менеджмента именно инновации, при всех позитивных перспективах их внедрения, требуют серьезного подхода при планировании и реализации проектов развития в такого рода временных ограничениях. Можно констатировать, что сейчас возникают условия для определенной трансформации традиционных подходов к управлению и поиску новых, более результативных, которые обеспечили бы желаемую эффективность в условиях жестких сроков.

Относительно недавно в спектр теоретических разработок и в практику менеджмента вошел «ramp-up» (в переводе с анг. «наращивать») менеджмент, ориентированный на применении его инструментария в ответственный период - между созданием первого образца и производством клиентоориентированной продукции, акцентированной на логистических требования массового производства [2]. Ramp-up менеджмент направлен на то, чтобы корректно и своевременно оценить наличие ресурсов и разработать соответствующие решения в различных ситуациях обновления и расширения производимого ПП ассортимента: перед запуском новой продукции, ребрендингом уже известной перспективной продукции, сезонным увеличением продаж. В любом случае специфика ramp-up предполагает осуществление управленческих действий в ситуации прогнозируемого увеличения спроса на продукцию и наличия при этом ограниченного количества ресурсов, включая временные. Выделяется три фазы ramp-up: предсерийное производство, опытное производство, серийное производство. Эти фазы направлены на реструктуризацию и оптимизацию различных элементов производственных систем ПП параллельно с непрерывным расширением производственных мощностей до уровня намеченного «пика производства». Данный период характеризуется быстрыми изменениями и важно использовать в этой ситуации адекватные управленческие инструменты, чтобы достигнуть цели и стабилизировать «пик производства». К ним справедливо относят современный инструментарий проектного менеджмента, дополняемый в зависимости от специфики ситуации инструментами инновационного и производственного менеджмента. Но не менее важными, на наш взгляд, являются и инструменты экономического управления, дифференцированные по фазам ramp-up и используемые для обеспечения экономической основы выполнения запланированных мероприятий. менеджмент импортозамещение экспортоориентированный

Рассмотрим подробнее особенности управления на отдельных фазах процесса организации конкурентоспособной продукции на ПП. Предсерийное производство направлено на освоение изготовления «прототипов» продукта. На этой фазе управленческие инструменты, которые будут использоваться в серийном производстве, частично испытываются как индикаторы проблем, улучшения процессов и подготовки производственного персонала к последующему серийному производству.

В условиях импортозамещения и экспортоориентрованности важно, чтобы уже на этом этапе создаваемый «прототип» был по свои потребительским свойствам лучше аналогов и при этом обеспечивалась экономичность процессов производства. Поэтому на данной фазе ramp-up важно провести детальный функционально-стоимостной анализ производства, который должен опираться на уже имеющиеся фактические данные по изготовлению продукта. На многих отечественных ПП и до настоящего времени сохраняется культура детального калькулирования производственных затрат, которая должна послужить базой анализа стоимости определенных функций продукта, обеспечивающих ему желаемый производителем уровень конкурентоспособности.

Однако, необходимо учитывать при проведении расчетов, что эта фаза ramp-up содержит много неопределенностей за счет проводимых настроек производственных процессов под осваиваемый продукт и, в обратном направлении, вследствие необходимости производить корректировку свойств продукта под технологические возможности. Следующая фаза ramp-up - опытное производство - проходит на производственной линии, которая будет работать в режиме серийного выпуска продукции ПП. Это характеризуется тем, что благодаря инструментарию логистического менеджмента производственные мощности готовы к полному использованию, а поставщики готовы к поставкам необходимых ресурсов в условиях реального производства. Отметим, что на практике только формируются оптимальные решения и стандарты для осуществления серийного производства - инструментальный парк, технологии, требования к кадровому обеспечению. Поэтому важно с экономической точки зрения оценить риски возникновения изменений, которые могут произойти в серийном производстве при изменениях конструктивных модификаций продукта ПП и должны быть полностью смоделированы на этой фазе. Эксперты справедливо отмечают, что на второй фазе еще трудно осуществить достоверное планирование таких экономических параметров как цена продукции, производственные издержки и др. Большую определенность они приобретают на завершающем этапе - серийном производстве. Завершением данной фазы ramp-up будет достижение запланированной производственная мощность и стабильные условия производства [3].

Исследования показывают, что возможные временные задержки на стадии ramp-up зависят от уровня инновационности продукта и характеристик технологических процессов. Тайр в своем исследовании определяет высокий уровень корреляции между продолжительностью ramp-up и сложностью новых технологий, степенью изменения системы, а также объемом проекта [4]. Вместе с тем, третья фаза уже означает завершение запланированного проекта освоения производства новой продукции ПП. Поэтому затраты, обусловленные такого рода особенностями проекта, должны быть предусмотрены ранее, при выполнении прединвестиционных расчетов, на фазе же серийного производства необходимы их постоянный контроль и анализ. Отметим также, что достижение целевых показателей (время, стоимость и качество) при серийном производстве продукции требуют организации эффективного взаимодействия по всей цепочке создания стоимости нового продукта, включая интеграцию поставщиков ПП в процесс производства и обеспечение на этой основе гибкости производственных процессов.

Важным и достаточно эффективным экономическим инструментом управления на стадии серийного производства является достижение требуемого уровня финансирования производственной деятельности с учетом структуры оборотного капитала [1]. В основе предложенного методического подхода находится определение доли заемных средств в структуре источников оборотного капитала, максимизирующей значение интегрального показателя оперативного уровня управления - рентабельность собственного капитала (R_s>max). При этом учитывается стоимость привлечения источников оборотного капитала, на которую, в свою очередь, влияют как внешние (конъюнктура рынка сбыта, особенности кредитования и т.п.), так и внутренние факторы (особенности производственного процесса, уровень загрузки мощностей, финансовое состояние предприятия и т.п.).

Это особо актуально в текущей ситуации, когда ПП приходится серьезно маневрировать в части привлекаемых к проектам развития средств, нередко осуществляя режим «ручного управления». В частности, полученные зависимости свидетельствуют о том, что при формировании материальных запасов на третьей фазе ramp-up необходимо придерживаться установленного объема партии, финансируемого при условии соблюдения определенного соотношения собственных и заемных средств. В практической деятельности ПП, реализующих проекты освоения конкурентоспособной продукции, это необходимо учитывать также и на уровне тактического управления - при составлении бюджетов движения денежных средств, производственных запасов с учетом затрат, связанных с привлечением заемных источников финансирования и выбранной структуры источников оборотного капитала.

Рассматривая эту проблематику в ретроспективном аспекте, необходимо отметить, что увеличение скорости внедрения новых продуктов присутствовало всегда. Оно обусловливалось постоянно нарастающими темпами процессов глобализации, сокращением жизненного цикла продукции ПП, что приводило к необходимости создавать, внедрять и производить новые продукты быстрее, чем конкуренты. В кризисных ситуациях это становится еще более актуально, но при этом ресурсы для маневров, и прежде всего финансовые, существенно сокращаются.

Сложившиеся условия функционирования отечественных ПП характеризуются наличием негативной динамики в обеспеченности источниками финансирования как при осуществлении текущей деятельности, так и при реализации инвестиционных проектов. Это подтверждается статистическими данными об изменении коэффициентов автономии и обеспеченности собственными оборотными средствами промышленных предприятий, значения которых на конец третьего квартала 2015 года составили 40% и 20,8% соответственно. В этой связи наиболее распространенным источником финансирования деятельности ПП, осуществляющим ramp-up менеджмент проектов импортозамещения, в современных условиях становятся заемные средства, риски использования которых требует применения комплексного экономического инструментария на всех фазах освоения новой продукции.

Список литературы:

1. Хохлова Е.В. Оборотный капитал предприятия: структура источников при неопределенности конъюнктуры рынка / Р.Р. Темишев, Е.В. Хохлова // Справочник экономиста. - 2010. - №7 (85). - С. 39_43.

2. Isabel Basse, Sebastian Schmitt, Thomas Gartzen, Robert Schmitt. Solution Principles for Managing Instabilities in Ramp_Up / Procedia CIRP, Volume 20, P. 1-132 (2014); 2nd ICRM 2014 International Conference on Ramp-Up Management. - P. 93_98.

3. D. Krause and S. Eilmus. A Methodical Approach for developing Modular Product Families / Proceedings of 18th International Conference on Engineering Design, 2011. - P. 299_308.

4. Tyre M.J. Managing the introduction of new process technology - International differences in a multiplant network // RES POLICY - Vol. 20. - №1. - 1991. - P. 57-76.

Размещено на Allbest.ru