Проектирование системы планирования трудовой карьеры работника

Размещено на http://www.allbest.ru/

Курсовой проект

По дисциплине

«УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ»

На тему

Проектирование системы планирования трудовой карьеры работника

г. Москва, 2014



Содержание

Введение

1. Понятие трудовой карьеры, ее развитие и преследуемые цели

1.1 Управление трудовой карьерой. Виды и характеристика трудовой карьеры. Цели трудовой карьеры

1.2 Исследование и анализ продвижения относительно управления персоналом

2. Подходы и методы решения проектирования системы планирования трудовой карьеры

2.1 Понятие и проводимые этапы по планированию трудовой карьеры

2.2 Организация планирования карьеры в предприятии «Российские Космические Системы»

3. Проектная часть

3.1 Рекомендации по совершенствованию планирования карьеры

3.2 Оценка эффективности управления

Заключение

Список использованных источников и литературы

Приложения



Введение

Данная работа посвящена теме «Проектирование системы планирования трудовой карьеры работника».

Человек планирует свою будущую карьеру, основываясь на своих потребностях и возможностях, в соответствии с тем какие социально-экономические условия его окружают. Нужно отметить, что желание достижения большего, в нашем случае повышения в служебной деятельности, повышения квалификации в данной организации - естественно для любого гражданина. Иначе мотивации соответствующего поведения не была бы эффективной и привела бы к тому, что лицо перестало бы стремиться повышать квалификацию и рассматривало бы «очередную» организацию лишь как место, где можно переждать некоторое время перед переходом на новую, более перспективную работу.

Здесь виден тот факт, что проблема карьеры привлекает все большее внимание исследователей различных научных направлений и является актуальной в современном мире.

Исследователи часто склонны относить явление карьеры не только непосредственно к профессиональной деятельности, но и к жизни в целом, причем многие авторы связывают понимание карьеры с успешностью индивида.

Цель курсового проекта -- разработка организационного проекта управления карьерой сотрудников организации, где центральным звеном проекта является функция планирования.

При разработке проекта необходимо решить следующие вопросы:

привязка проекта к конкретной категории или группе персонала, для которой рассматриваются вопросы управления карьерой;

анализ действующей в организации системы планирования карьеры сотрудников;

разработка процесса планирования карьеры, целесообразного для рассматриваемой организации и группы персонала;

взаимная увязка разработанного процесса с другими элементами системы управления карьерой: функциональным разделением труда, составом принимаемых решений, информационными и структурными взаимосвязями в рамках разработанного процесса планирования;

проработка взаимного влияния планирования карьеры и других задач службы управления персоналом: регулирования и контроля управления карьерой, деловой оценки, обучения персонала и др.

Достижение цели осуществлено посредством решения следующих основных задач: карьера продвижение персонал трудовой

знакомство с целями карьеры, методами их достижения, целями управления трудовой карьерой, мероприятиями по планированию трудовой карьеры;

закрепление навыков работы с литературными источниками в области управления персоналом, овладение методикой и техникой выполнения расчетов по определению экономической эффективности проектов;

приобретение навыков в правильном оформлении пояснительных записок.

Объектом исследования является карьера как процесс профессионального, социально-экономического развития человека.

Предметом исследования является процесс планирования карьеры.

В написании работы использовались труды отечественных и зарубежных ученых в области управления персоналом.



1. Понятие трудовой карьеры, ее развитие и преследуемые цели

Трудовая карьера - это поступательное движение личности в какой-либо сфере деятельности, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью; продвижение вперед по однажды выбранному пути деятельности, достижение известности, славы, обогащения Кравченко А.И. «Трудовые организации: структура, функции, поведение». М, 2001. С.17.

1.1 Управление трудовой карьерой. Виды и характеристика трудовой карьеры. Цели трудовой карьеры

Обычно в компании существует схема оценки успешности сотрудников, например, годовая аттестация, таким образом существует несколько видов карьеры:

Карьера внутриорганизационная означает, что конкретный работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка и развитие индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Эти стадии конкретный работник проходит последовательно в стенах одной организации. Эта карьера может быть специализированной и не специализированной.

Карьера межорганизационная означает, что конкретный работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка и развитие индивидуальных профессиональных способностей. Данные стадии работник проходит поэтапно. Эта карьера может быть специализированной и неспециализированной.

Специализированная карьера характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии карьеры. Эти стадии конкретный работник может пройти последовательно как в одной, так и в разных организациях, но в рамках профессии и области деятельности, в которой он специализируется.

Неспециализированная карьера широко развита в Японии. Япония твердо придерживаются мнения, что руководитель должен быть специалистом, способным работать на любом участке компании, а не по какой-либо отдельной функции. Поднимаясь по служебной лестнице, человек должен иметь возможность взглянуть на компанию с разных сторон, не задерживаясь на одной должности более чем на три года. Так, считается вполне нормальным, если руководитель отдела сбыта меняется местами с руководителем отдела снабжения. Многие японские руководители на ранних этапах своей карьеры работали в профсоюзах. В результате такой политики японский руководитель обладает значительно меньшим объемом специализированных знаний (которые в любом случае потеряют свою ценность через пять лет) и одновременно владеет целостным представлением об организации, подкрепленным к тому же личным опытом. Ступени этой карьеры работник может пройти как в одной, так и в разных организациях Ли Силбер, «Карьера для творческого человека» (Пер. с англ.). М, 2002. С.91.

Карьера вертикальная - вид карьеры, с которым чаще всего связывают само понятие деловой карьеры, так как в этом случае продвижение наиболее зримо. Под вертикальной карьерой понимается подъем на более высокую ступень структурной иерархии (повышение в должности, которое сопровождается более высоким уровнем оплаты труда).

Карьера горизонтальная - вид карьеры, который предполагает либо перемещение в другую функциональную область деятельности, либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре (например, выполнение роли руководителя временной целевой группы, программы и т.п.); к горизонтальной карьере можно отнести также расширение или усложнение задач на прежней ступени (как правило, с адекватным изменением вознаграждения). Понятие горизонтальной карьеры не означает непременное и постоянное движение вверх по организационной иерархии «Управление персоналом организации» Под ред. А.Я. Кибанова. 3-е изд. М, 2006. С. 427-429. Горизонтальное развитие особенно характерно для крупных российских компаний, в которых процесс профессионального роста работников находится на стадии становления. В больших организациях часто возникает ситуация, когда сотрудник, прекрасно изучив свой участок работы, хочет идти дальше, но позиция наверху занята. Подняться выше невозможно, и человек начинает движение в сторону, что и называют ростом по горизонтали. Интересное наблюдение: некоторые российские фирмы не стремятся закрывать новые вакансии в горизонтальном секторе внутренними силами. Вместо того чтобы дать шанс собственным сотрудникам попробовать себя на новом поприще, они в первую очередь делают ставку на кандидатов извне. Собственные кадры могут быть более компетентны, но компания все равно предпочитает взять на новую позицию человека со стороны. Иногда стремление сотрудников к развитию по горизонтали натыкается на сопротивление руководителя.

Система горизонтального роста для динамично развивающейся организации - наиболее приемлемый и эффективный способ удержания ценных сотрудников. Обычно вакантных управленческих должностей в любой, даже в наиболее популярной фирме меньше, чем претендентов на них. А продвижение по горизонтали - вполне приемлемый выход из положения. Так, если в своем отделе работник достиг потолка и потенциал его развития там исчерпан, он может изъявить желание испытать себя в других подразделениях. Непременные условия - интерес к делу, соответствие требованиям позиции, лояльность компании.

Карьера ступенчатая - вид карьеры, который совмещает в себе элементы горизонтальной и вертикальной видов карьеры. Продвижение работника может осуществляться посредством чередования вертикального роста с горизонтальным, что дает значительный эффект. Такой вид карьеры встречается довольно часто и может принимать как внутриорганизационные, так и межорганизационные формы.

Карьера скрытая - вид карьеры, являющийся наименее очевидным для окружающих. Он доступен ограниченному кругу работников, как правило, имеющих обширные деловые связи вне организации.

Под центростремительной карьерой понимается движение к ядру, руководству организации. Например, приглашение работника на недоступные другим сотрудникам встречи, совещания как формального, так и неформального характера, получение сотрудником доступа к неформальным источникам информации, доверительные обращения, отдельные важные поручения руководства. Такой работник может занимать рядовую должность в одном из подразделений организации. Однако уровень оплаты его труда существенно превышает вознаграждение за работу в занимаемой должности «Управление персоналом организации» Под ред. А.Я. Кибанова. 3-е изд. М, 2006. С. 430.

Полноценная карьера - это сбалансированное взаимодействие процессов внутреннего развития человека и его внешнего движения в освоении социального пространства. С точки зрения возможностей дальнейшего продвижения карьера может быть перспективной и тупиковой.

Можно выделить основные характеристики карьеры:

внешняя точка карьеры (плато)

длина карьеры - количество позиций от нижней до высшей точки

уровень позиции, т. е. «отношение числа лиц, занятых на высшем уровне, к числу лиц на данном уровне» Цветаев В.М. «Управление персоналом». СПб, 2001. С.257

потенциальная мобильность, определяемая числом вакансий на высшем уровне, отнесенным к числу работников на данном предприятии

Также на предприятии может быть разработана своеобразная товарная стратегия (см. Приложение 2). Любая карьера делается ради чего-то и таким образом имеет свои цели, которые с годами меняются. К таким целям, которые администрация и сотрудники кадровых служб должны ясно себе представлять, относятся:

Независимость в решении административных вопросов, возможность делать все по-своему. В рамках организации их дают высокая должность, авторитет, заслуги, с которыми окружающие вынуждены считаться.

Высокая компетентность, способность решать самые сложные проблемы. В этом случае ориентируются на профессиональный рост, признание администрации и коллег, а не должностное продвижение и материальную сторону дела.

Сохранение и упрочение своего положения в организации. Здесь в качестве основной цели рассматривается должность, дающая такие гарантии.

Власть, лидерство, успех, которые ассоциируются с руководящей должностью, званием, статусными символами, важной и ответственной работой, высокой заработной платой, привилегиями, признанием руководства.

Создание или организация чего-то нового, возможность занятия творчеством.

Потребность в первенстве всегда и везде.

Интеграция потребности личности и семьи. Это своего рода компромисс, который обеспечивает интересная, разнообразная и достаточно высокооплачиваемая работа (но не на первых должностях), предоставляющая свободу передвижения, распоряжения своим временем и др.

Высокая заработная плата, льготы, социальные гарантии или иные формы вознаграждения.

Благоприятные условия труда и жизни.

Условиями успешной карьеры являются:

постоянное обучение и повышение квалификации, саморазвитие;

знание организации и положения дел в ней; знакомство с работой других подразделений;

профессиональная работа;

активное участие в осуществлении внутренних проектов;

знакомство с новинками литературы по профилю работы и расширение своего кругозора;

создание и поддержание имиджа;

участие в обучении других, распространении передового опыта;

сотрудничество с непосредственным руководителем Веснин В.Р. «Управление персоналом : учеб. пособие». М, 2007. С. 164.

1.2 Исследование и анализ продвижения относительно управления персоналом

Управление деловой карьерой - это комплекс мероприятий, проводимых кадровой службой организаций, по планированию, организации, мотивации и контролю служебного роста работника, исходя из его целей, потребностей, возможностей, способностей и склонностей, а также исходя из целей, потребностей, возможностей и социально-экономических условий организации.

Управление карьерой следует начинать при приеме на работу. При приеме на работу как правило задаются вопросы, в которых изложены требования организации-работодателя. А будущему работнику следует задавать вопросы, отвечающие его собственным целям http://www.klerk.ru.

Таким образом, можно привести несколько примеров того, какие вопросы задает соискатель работодателю:

какова философия организации в отношении молодых специалистов?

каковы шансы получения жилья?

сколько дней в году уйдет на командировки (в том числе зарубежные)?

каковы перспективы развития организации?

имеется ли скидка при покупке работниками продукции, выпускаемой организацией?

практикуются ли в организации сверхурочные работы?

какие системы оплаты труда в организации?

кто является конкурентом организации?

имеет ли организация свои детские, лечебно-оздоровительные учреждения?

каковы шансы получения более высокой должности?

будут ли созданы условия для обучения, повышения квалификации или переподготовки?

возможно ли сокращение должности и в связи с чем?

в случае сокращения можно ли рассчитывать на помощь организации в трудоустройстве?

каковы принципы формирования пенсионного фонда, возможные размеры пенсии?

Чтобы «эффективно управлять своей деловой карьерой, необходимо составлять личные планы» В.М.Попов, С.И. Ляпунов, Л.Л.Касаткин «Бизнес-планирование: анализ ошибок, рисков и конфликтов». М, 2003. С. 138, согласно главе 7 («Ошибки связанные со стратегией маркетинга») учебного пособия Попова В.М.

Конкретными целями управления карьерой являются:

формирование, развитие и рациональное использование профессионального потенциала каждого менеджера и организации в целом;

обеспечение преемственности профессионального опыта и культуры организации;

достижение взаимопонимания между организацией и менеджером по вопросам его развития и продвижения;

создание благоприятных условий для развития и продвижения персонала в рамках организационного пространства и др. http://www.uecs.ru/demografiya/item/108-2011-03-21-12-26-18 [Электронный научный журнал]

Управление карьерой сводится к совокупности мероприятий, осуществляемых кадровыми службами (в том числе и с помощью консультантов), позволяющих выявить лиц с высоким потенциалом продвижения, помочь им раскрыть свои способности и применить их наиболее выгодным для себя и организации способом в соответствии с разработанными схемами перемещения Генкин Б.М. «Экономика и социология труда» Учебник для вузов. М, 2002. С. 124.

Система управления карьерой включает:

выявление потребностей в управленческих кадрах, их развитии и продвижении; прогнозирование перемещений на ключевых руководящих должностях;

определение вариантов продвижения работника как в данной фирме, так и за ее пределами, а также необходимые для этого меры;

планирование профессионального развития (учебы, стажировок и др.), процедур оценки и должностного перемещения менеджеров, а также карьерного процесса по предприятию в целом;

организацию процессов обучения (в том числе основам самоуправления карьерой), оценки, адаптации и профессиональной ориентации, конкурсов на замещение вакансий менеджеров;

активизацию карьерных устремлений руководителей Волкова К.А. Предприятие: Положения об отделах, службах, должностные инструкции / К.А. Волкова, Ф.К. Казакова - М.: Экономика, 2000. С.67;

регулирование карьерных процессов, предупреждение и профилактику кризисных явлений, отклонений от нормы, в том числе появления карьеризма Романов В.Л. Прохождение государственной службы: карьерная стратегия и служебная тактика. М.: ИНФРА-М, 1997. С.120;

координацию и согласование действий различных звеньев системы управления карьерой;

контроль, оценку эффективности на основе определенной системы показателей«Управление персоналом организации: Учебник» Под ред. А.Я. Кибанова. 3-е изд. М, 2006. С. 437.

Эффективное управление деловой карьерой положительно влияет на результаты деятельности организации. Основой управления карьерой в рамках фирмы является «Программа развития карьеры сотрудников», создаваемая на основе анализа содержания требования должностей. «Программа развития карьеры сотрудников» содержит:

способы выявления сотрудников с высоким потенциалом роста и продвижения в долгосрочной перспективе с учетом возраста, образования, опыта, деловых качеств, уровня мотивации;

схемы замещения должностей;

стимулы к созданию индивидуальных планов карьеры;

способы увязки карьеры с результатами оценки деятельности;

пути создания благоприятных условий для развития (обучение, подбор должностей и разовые задания с учетом личных возможностей, кураторство);

организацию эффективной системы повышения квалификации;

возможные направления ротации;

формы ответственности руководителей за развитие подчиненных Деркач А. А., Зазыкин В. Г., Маркова А. К. «Психология развития профессионала: учебное пособие». М, 2000. С.569.

План карьеры - это программа индивидуальной работы сотрудника, согласованная с руководителем, которая дает возможность сотруднику рассматривать работу не только как повседневную обязанность, но и как условие карьеры.



2. Подходы и методы решения проектирования системы планирования трудовой карьеры

Планирование карьеры - одно из направлений кадровой работы в организации, ориентированное на определение стратегии и этапов развития и продвижения специалистов. Это процесс сопоставления потенциальных возможностей, способностей и целей человека, с требованиями организации, стратегией и планами ее развития, выражающийся в составлении программы профессионального и должностного роста. Планированием карьеры в организации могут заниматься менеджер по персоналу, сам сотрудник, его непосредственный руководитель (линейный менеджер). Например, можно рассмотреть особый вид планирования - маркетинговое планирование (см. Приложение 1).

2.1 Понятие и проводимые этапы по планированию трудовой карьеры

Планирование будет работать более эффективно, если в единой службе управления персоналом этой задачей будет заниматься специальный отдел развития и продвижения персонала, в функции которого будет входить:

разработка системы (сроков, форм, технологий) профессионально-квалификационного развития и обучения (подготовки, переподготовки, повышения квалификации) персонала Справочник директора предприятия / Под ред. М.Г. Лапусты. - М ИНФРА-М, 2000. С.24;

организация проведения мероприятий по развитию персонала, в т.ч. руководителей;

оценка эффективности подготовки, переподготовки, повышения квалификации работников;

развитие шефства-наставничества, организацию производственной практики студентов и учащихся;

разработка и внедрение системы продвижения по службе Аверин А.Н. Управление персоналом, кадровая и социальная политика в организации: учеб. пособие / А.Н. Аверин. - М.: Флинта: МПСИ, 2005. С.35.

Продвижение по службе определяется не только личными качествами работника (образование, квалификация, отношение к работе, система внутренних мотиваций), но и объективными, в частности среди объективных условий карьеры выделяют: высшую точку карьеры; длину карьеры; показатель уровня позиции; показатель потенциальной мобильности Диксон Д. «Совершенствуйте свой бизнес» Пер. с англ. М, 1994. С.73.

Основные мероприятия по планированию карьеры имеют свою специфику для разных субъектов планирования.

Сотрудник проводит следующие мероприятия: первичная ориентация и выбор профессии; выбор организации и должности; ориентация в организации; оценка перспектив и проектирование роста; реализация роста.

Менеджер по персоналу: оценка при приеме на работу; определение на рабочее место; оценка труда и потенциала сотрудников; отбор в резерв; дополнительная подготовка; программы работы с резервом; продвижение; новый цикл планирования.

Непосредственный руководитель (линейный менеджер) осуществляет иные мероприятия, по сравнению с сотрудниками организации, а именно: оценка результатов труда; оценка мотивации; организация профессионального развития; предложения по стимулированию; предложения по росту.

2.2 Организация планирования карьеры в предприятии «Российские Космические Системы»

Открытое акционерное общество «Российские космические системы» -- ведущее предприятие космической отрасли, специализирующееся на разработке, изготовлении, авторском сопровождении и эксплуатации космических информационных систем Дятлов В.А. Управление персоналом: Учебник / В.А. Дятлов, А.Я. Кибанов, Ю.Г. Одегов, В.Т. Пихало. - М.: Академия, 2000. С.58.

Основные направления деятельности ОАО «Российские космические системы:

создание, развитие и целевое использование глобальной навигационной системы ГЛОНАСС;

космические системы поиска и спасания, геодезии, гидрометеорологического обеспечения, связи и ретрансляции, дистанционного зондирования Земли (ДЗЗ), планет и других космических объектов, радиотехнического обеспечения научных исследований космического пространства;

бортовые и оптоэлектронные приборы и комплексы космических аппаратов (КА) специального и гражданского назначения;

наземные пункты приема информации ДЗЗ, автоматизированные комплексы управления КА, ракетами-носителями и разгонными блоками;

полигонные измерительные комплексы;

автоматизированные системы управления, измерения, мониторинга ресурсов и объектов.

ОАО «Российские космические системы» является головной организацией Федерального космического агентства.

ОАО «Российские космические системы» -- участник важнейших проектов отечественной космонавтики, а также крупных международных проектов, в ходе которых созданы: средства управления и приема телеметрической информации для плавучего космодрома «Sea Launch»; аппаратура управления и передачи данных для космических аппаратов международных программ изучения космического пространства «Астрон», «Гранат», «Интербол», «Спектр»; бортовые комплексы управления и телеметрии для служебного модуля Международной космической станции, наземный комплекс управления станцией и грузовыми кораблями, система передачи телевизионной информации; наземные комплексы управления космическими аппаратами международных проектов.

Компания обладает уникальным опытом разработки, изготовления, авторского сопровождения и эксплуатации космических и наземных систем различного назначения. Создаваемые системы, приборы и оборудование отличаются высочайшей надежностью. Сочетание творческого начала и многолетнего (более 60 лет) опыта гарантирует партнерам эффективное плодотворное сотрудничество, направленное на реализацию взаимовыгодных интересов http://www.spacecorp.ru/about/ [Электронный источник].

Определяя цели развития работника и пути, ведущие к их достижению, предприятие «Российские Космические Системы» реализует план развития карьеры. Во-первых, это предполагает, с одной стороны, профессиональное развитие работника, т.е. приобретение требуемой для занятия желаемой должности квалификации за счет профессионального обучения, стажировок, посещения курсов повышения квалификации, во-вторых - последовательное занятие должностей, опыт работы на которых необходим для работы в должности. На рассматриваемом мною предприятии есть карьерные лестницы, которые ведут к постам генерального директора, его заместителей и других высших руководителей; создана система управления развитием карьеры своих работников.

Здесь, планирование и управление развитием карьеры требует от работника и от предприятия (если он поддерживает этот процесс) определенных дополнительных (по сравнению с рутинной профессиональной деятельностью) усилий, но в тоже время предоставляет целый ряд преимуществ, как самому работнику, так и предпринимательской организации, в которой он работает.

Работник на предприятии «Российские Космические Системы» несет ответственность за планирование и развитие собственной карьеры или, говоря языком современного управления, является владельцем этого процесса. Руководитель выступает в качестве наставника данного работника. Его поддержка необходима для успешного развития карьеры, поскольку он распоряжается ресурсами, управляет распределением рабочего времени, аттестует работника. Кадровая служба играет роль профессионального консультанта и одновременно осуществляет общее управление процессом развития карьеры в предпринимательской организации.

После приема на работу специалисты по человеческим ресурсам проводят обучение нового работника основам планирования и развития карьеры, разъясняют принципы партнерства, ответственность и возможности участвующих в нем сторон. При том обучение преследует две основные цели:

сформировать заинтересованность работников в развитии карьеры;

предоставить им инструменты для начала управления собственной карьерой.

На следующем этапе разработки плана развития карьеры сотрудник определяет собственные профессиональные интересы и методы их реализации, т.е. должность (должности), которые бы он хотел занять в будущем. На данном этапе работник нуждается в квалифицированной помощи со стороны кадровой службы и собственного руководителя, прежде всего, для определения собственных возможностей и недостатков, а также методов развития.

На предприятии «Российские Космические Системы» также есть возможность проведения специального тестирования для определения сильных и слабых сторон своих работников, результаты которого оказывают существенную помощь в планировании карьеры. Участие руководителя в процессе планирования карьеры позволяет не только провести определенную проверку на соответствие реальности карьерных ожиданий работника, но и вовлечь руководителя в процесс развития карьеры данного работника с самого начала и тем самым заручиться его поддержкой.

Реализация плана развития карьеры зависит, прежде всего, конечно же от самого работника. При этом необходимо иметь в виду весь набор условий, делающий возможным реализацию этого плана:

результаты работы в занимаемой должности. Успешное выполнение должностных обязанностей является важнейшей предпосылкой продвижения;

профессиональное и индивидуальное развитие. Работник должен не только пользоваться всеми доступными средствами профессионального развития, но и демонстрировать вновь приобретенные навыки, знания и опыт;

эффективное партнерство с руководителем. Реализация плана развития карьеры в огромной степени зависит от руководителя, который формально или неформально оценивает работу работника в занимаемой должности и его потенциал, является важнейшим каналом связи между работниками и высшим руководством предпринимательской организации, принимающим решения о продвижении;

заметное положение в предпринимательской организации. Для продвижения в организационной иерархии необходимо, чтобы предприятие знало о существовании работника, его достижениях и возможностях.



3. Система планирования трудовой карьеры работника

3.1 Рекомендации по совершенствованию планирования карьеры

К сожалению, вопрос карьерного роста обязательно сопровождается либо чьим-либо увольнением, либо понижением в должности и достаточно редко более высокая должность высвобождается в связи с естественными причинами. На многих российских предприятиях отработанной системы карьерного роста нет. Сотрудники не имеют уверенности, что при успешной работе их ждет обязательное повышение по службе. Данный факт не может позитивно сказаться на улучшении качества работы. Следовательно, руководителям следует обратить на решение этого вопроса пристальное внимание.

Необходимо отметить, что отсутствие внимания к данному вопросу приведет к тому, что фактор карьерного роста может стать демотиватором.

В качестве рекомендации предлагается программа управления карьерой руководителей младшего и среднего звена.

Цели планирования и развития карьеры руководящего состава:

продвигать в первую очередь собственных сотрудников,

использовать фактор карьеры как оценку заслуг работника, основополагающий стимул в деятельности руководителя.

Задачи управления карьерой руководителей младшего и среднего звена:

определение критериев и портрета руководителей,

развивать способности, навыки, умения руководителя,

формировать лидера коллектива, способного управлять группой,

использовать принцип равных и справедливых возможностей руководителей всех рангов в движении по «служебной лестницы»,

формировать команду руководителей, способных действовать в современных рыночных условиях, с успехом для всего предприятия,

создавать единый социальный организм учреждения.

Этап 1: изучение цели и задач учреждения, наличие кадровой политики, позволяющей предъявлять требования к кандидатам на их соответствие организационной культуре учреждения. Детализированный учет руководящих должностей учитывает:

анализ работы руководителя в данной должности,

описание работ, выполняемых руководителем, характер работы,

анализ функциональных обязанностей и критерии работника, соответствующего им, определение порядка замещения данной должности (кем, какой категорией, с каким образованием, опытом).

Система стимулов, коррелирующих с назначением на должность, предполагает комплексное улучшение положения сотрудника и рассматривает следующие направления:

оплата выше, чем на нижестоящей должности,

условия работы,

власть, возможность отдавать приказы и требовать их исполнения, увеличение ответственности за положение дел.

Определение требований к руководителю предполагает следующий подход:

отношение к делу (профессионализм):

квалификация, опыт, знания, умения применять данные показатели на практике,

уверенность в перспективности данной работы,

желание учиться новому;

отношение к людям:

уважение людей,

терпение к слабостям, не мешающим работе,

умение сплачивать людей в команду,

умение обучать подчиненных,

умение критиковать и воспринимать критику,

отношение к себе:

собственное достоинство,

наличие четкой самооценки,

знание того, чем придется пожертвовать из-за должности и готовность к этому,

умение руководить и подчиняться, уважать право своего начальника руководить.

Данный блок завершает первый этап - формирование области целеполагания в управлении карьерой.

Этап 2: подбор кандидатов в резерв.

Подбор кандидатов целесообразно осуществлять ежегодно и иметь резерв в зависимости от характера должности 1-2 человека.

Поиском кандидатов должны заниматься:

непосредственный начальник - руководитель,

отдел кадров, высшее руководство,

руководитель (кандидат) должен иметь возможность сам предъявить себя.

Поиск осуществляется в подразделениях, отделах, а также в других службах. Для этого разрабатываются способы поиска:

источники информации о кандидате:

данные о работе и результатах деятельности на всех предыдущих должностях,

личные суждения знающих его руководителей,

результаты тестов, опросов, имеющихся в отделах кадров,

способы идентификации кандидата:

оценка и рассмотрение в отделах,

неформальное общение,

дискуссии по обсуждению кандидатов,

оценки, даваемые кандидату: им самим (самооценка), его руководителем (то есть возможность определить достигнутое), старшим начальником (то есть перспективное развитие).

Этап 3: обучение кандидатов.

Для этого необходимо:

1. использовать систему консультаций и обучения «О новых возможностях учреждения»:

а) качества, необходимые для продвижения и занятия вакансий,

б) рекомендации как достичь необходимых критериев,

Это позволяет кандидатам самим влиять на свою карьеру.

2. разрабатывать систему возможности руководителю самому предлагать себя для назначения на вакансию, для этого самое главное - информируемость об открывающихся вакансиях и условиях отбора.

Этап 4: Оценка кандидатов

Оценку целесообразно проводить по трем нормативам:

1. профессиональные испытания,

2.анализ позиций в коллективе,

3.самооценка.

Данный подход показывает, что без реорганизации отдела кадров действенность системы проблематична, так как необходимы специалисты по определению второго и третьего параметра. Без использования данной системы оценки будет иметь место «технократическая» система управления кадрами.

3.2 Оценка эффективности управления

Оценка эффективности управления персоналом основана, прежде всего, на информации о работниках: продвижение по службе, их профессиональные, квалификационные, половозрастные характеристики, медицинские и психологические параметры, производительность и новаторская активность.

Оценка должна осуществляться на протяжении всех фаз управленческой деятельности. Она тесно связана с другими этапами процесса управления и своими результатами способна побуждать руководителя вносить в него необходимые коррективы. При этом оценка обеспечивает функционирование в холдинге бесперебойной обратной связи.

При оценке эффективности управления персоналом также следует учитывать затраты на достижение этих целей. Реальная эффективность системы управления персоналом может быть определена только из сопоставления степени реализации целей с затраченными на это средствами. Необходимо оценивать эффективность управления персоналом по результатам работы всего холдинга.

Однако, необходимо отметить, что оценка эффективности не может быть самоцелью. Наряду с этим такого рода исследования должны вести к следующему:

уточнению целей и задач исследуемой области;

определению совокупности мероприятий и средств, необходимых для их достижения;

установлению реальных сроков достижения намеченных целей и задач, исходя из имеющихся средств и возможностей;

нахождению средств и методов для действенного контроля сроков реализации намеченных целей и задач на всех уровнях.

Оценка эффективности управления персоналом необходима для того, чтобы:

улучшить функционирование управления персоналом через обеспечение их средствами решения вопросов о том, когда необходимо прекратить, а когда усилить какую-либо деятельность;

определить реакцию со стороны работников и менеджеров низшего звена на эффективность управления персоналом;

помочь управлению персоналом вносить свой вклад в дело достижения целей холдинга.

Оценка эффективности управления персоналом может выступать мощным рычагом роста результативности управленческого процесса. Для этого необходимо знать, как она должна осуществляться, в каком соотношении находится с другими этапами управленческого цикла, каков, наконец, ее действительный психологический смысл.

Чтобы судить, насколько эффективна та или иная система управления персоналом, нужны, естественно, критерии, позволяющие произвести такую оценку. Их выбор зависит от того, что брать за точку отсчета: деятельность конкретно взятого руководителя, трудовые показатели коллектива или особенности исполнителей.

Оценка эффективности управления персоналом производится, как правило, субъективно. На наш взгляд, это имеет место по двум причинам: из-за отсутствия выработанной четкой методики такой оценки, и из-за недопонимания всей важности такой оценки. Основной упор делается на оценку производительности, оставляя в стороне «человеческий фактор».

Оценка функционирования службы управления персоналом требует систематического опыта, измерения затрат и выгод общей программы управления персоналом и сравнения ее эффективности с эффективностью работы холдинга за тот же период. В связи с этим возникает вопрос о том, как следует наилучшим образом организовать саму аналитическую работу, когда и с какой частотой следует проводить оценку и кто должен вести эту работу.



Заключение

В соответствии со всем вышесказанным можно сделать следующие выводы. Трудовая карьера - это поступательное движение личности в какой-либо сфере деятельности, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью; продвижение вперед по однажды выбранному пути деятельности, достижение известности, славы, обогащения.

Основными характеристиками карьеры являются: внешняя точка карьеры (плато). Длина карьеры - количество позиций от нижней до высшей точки. Уровень позиции, т. е. отношение числа лиц, занятых на высшем уровне, к числу лиц на данном уровне. Потенциальная мобильность, определяемая числом вакансий на высшем уровне, отнесенным к числу работников на данном. Этапы карьеры: предварительный, становление, продвижение, завершение, пенсионный.

Управление деловой карьерой - это комплекс мероприятий, проводимых кадровой службой организаций, по планированию, организации, мотивации и контролю служебного роста работника, исходя из его целей, потребностей, возможностей, способностей и склонностей, а также исходя из целей, потребностей, возможностей и социально-экономических условий организации.

Конкретными целями управления карьерой являются: формирование, развитие и рациональное использование профессионального потенциала каждого менеджера и организации в целом; обеспечение преемственности профессионального опыта и культуры организации; достижение взаимопонимания между организацией и менеджером по вопросам его развития и продвижения; создание благоприятных условий для развития и продвижения персонала в рамках организационного пространства и др.

Основой управления карьерой в рамках фирмы является Программа развития карьеры сотрудников, создаваемая на основе анализа содержания требования должностей.

План карьеры - это согласованная с руководителем программа индивидуальной работы сотрудника, позволяющая ему относиться к той не только как к повседневной обязанности, но и как условию карьеры.

Служебно-профессиональное продвижение - серия поступательных перемещений по различным должностям, способствующая развитию как организации, так и личности.

Система служебно-профессионального продвижения - совокупность средств и методов должностного продвижения персонала, применяемых в различных организациях.

Система продвижения линейных руководителей предусматривает пять основных этапов: работа со студентами старших курсов базовых институтов или направленных на практику из других вузов; работа с молодыми специалистами, принятыми в организацию; работа с линейными руководителями низового звена управления; работа с линейными руководителями среднего звена управления; работа с линейными руководителями высшего звена управления.

Планирование карьеры - одно из направлений кадровой работы в организации, ориентированное на определение стратегии и этапов развития и продвижения специалистов. Планированием карьеры в организации могут заниматься менеджер по персоналу, сам сотрудник, его непосредственный руководитель (линейный менеджер).

Продвижение по службе определяется не только личными качествами работника (образование, квалификация, отношение к работе, система внутренних мотиваций), но и объективными: высшая точка карьеры - высший пост, существующий в конкретной рассматриваемой организации; длина карьеры - количество позиций на пути от первой позиции, занимаемой индивидуумом в организации, до высшей точки; показатель уровня позиции - отношение числа лиц, занятых на следующем иерархическом уровне, к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум в данный момент своей карьеры; показатель потенциальной мобильности -отношение (в некоторый определенный период времени) числа вакансий на следующем иерархическом уровне к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум.

Мероприятия по планированию карьеры: первичная ориентация и выбор профессии; выбор организации и должности; ориентация в организации; оценка перспектив и проектирование роста; реализация роста; оценка при приеме на работу; определение на рабочее место; оценка труда и потенциала сотрудников; отбор в резерв; дополнительная подготовка; программы работы с резервом; продвижение; новый цикл планирования; оценка результатов труда; оценка мотивации; организация профессионального развития; предложения по стимулированию; предложения по росту.

Итоги исследования показали, что в половине компаний, принявших участие в опросе, планирование карьеры существует, однако четко прописанных правил и схем для этого не разработано.

Сегодня в кадровой политике подбор молодых специалистов становится приоритетом. Опросы кадровых агентств показывают, что наиболее перспективны для молодых специалистов такие сферы деятельности: аудит, финансовый консалтинг, нефтегазовый комплекс, банковское дело

В заключении следует отметить, что в ходе данного исследования мною были приобретены и закреплены навыки работы со специальной литературой фундаментального и прикладного характера; навыки систематизации, обобщения и анализа фактического материала по проблемам управления персоналом организации; обоснования выводов и предложений по совершенствованию технологий управления персоналом.



Список использованных источников и литературы

1. Конституция Российской Федерации от 25 декабря 1993 года, с изменениями от 30 декабря 2008 года // Рос. газ. - Федеральный выпуск №4831. - 2009 г. - 21 января

2. Федеральный закон «Об общих принципах организации местного самоуправления в Российской Федерации» от 06 октября 2003 г. № 131-ФЗ.-п.11, ч.1, ст.2 [Электронный ресурс] // Доступ из справочной правовой системы «КонсультантПлюс»

3. Аверин А.Н. Управление персоналом, кадровая и социальная политика в организации: учеб. пособие / А.Н. Аверин. - М.: Флинта: МПСИ, 2005

4. Веснин В.Р. «Управление персоналом : учеб. пособие». М, 2007

5. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. М.: Триада, 2001

6. Волкова К.А. Предприятие: Положения об отделах, службах, должностные инструкции / К.А. Волкова, Ф.К. Казакова - М.: Экономика, 2000

7. Генкин Б.М. «Экономика и социология труда» Учебник для вузов. М, 2002

8. Деркач А. А., Зазыкин В. Г., Маркова А. К. «Психология развития профессионала: учебное пособие». М, 2000

9. Диксон Д. «Совершенствуйте свой бизнес» Пер. с англ. М, 1994

10. Дятлов В.А. Управление персоналом: Учебник / В.А. Дятлов, А.Я. Кибанов, Ю.Г. Одегов, В.Т. Пихало. - М.: Академия, 2000

11. Ивановская Л.В. Обеспечение системы управление персоналом: Учеб. пособие / Л.В. Ивановская, В.М. Свистунов. - М.: ГАУ, 1995

12. Кравченко А.И. «Трудовые организации: структура, функции, поведение». М, 2001

13. Кобзева В.В., Колесников Ю.А. Карьера: суть, планирование, мотивация // Управление персоналом.-2000

14. Ли Силбер, «Карьера для творческого человека» (Пер. с англ.). М, 2002

15. «Управление персоналом организации» Под ред. А.Я. Кибанова. 3-е изд. М, 2006

16. Романов В.Л. Прохождение государственной службы: карьерная стратегия и служебная тактика. М.: ИНФРА-М, 1997

17. Служебная карьера. М.: Экономика, 1998

18. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации / С.В. Шекшня. - М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2000

19. Справочник директора предприятия / Под ред. М.Г. Лапусты. - М ИНФРА-М, 2000

20. Цветаев В.М. «Управление персоналом». СПб, 2001

21. Чернышова А. «Высокий старт, или как начать карьеру молодому специалисту» №1. М, 2007

22. Планирование карьеры в российских компаниях // Мегаполис. - 2007

23. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия / В.В.Травин, В.А. Дятлов. - М.: Дело, 1998

24. http://www.klerk.ru

25. http://www.spacecorp.ru/about/ [Электронный источник]



Приложение 1



Приложение 2

Размещено на Allbest.ru