Совершенствование методов оценки кандидатов при приеме на работу в организацию

1. Напечатать текст:

Как только люди ни пытаются оправдать свою несостоятельность... Одни винят во всем неадекватное начальство, которое почему-то не замечает поразительных успехов, другие утверждают, что все хорошие рабочие места давно заняты «по блату», третьи сетуют на то, что для престижной работы им не хватает определенных навыков. Так кто же виноват?

- «Самое главное -- надо постараться проанализировать ситуацию объективно, -- советует Ирина Боярцева, менеджер по работе с клиентами Coleman Services. -- Если такого рода “застой” продолжается на одном месте работы, то, возможно, не только сам сотрудник виноват в сложившейся ситуации.

- Есть вероятность, что руководитель не смог в полной мере оценить потенциал сотрудника и результаты его работы. Довольно часто бывают такие ситуации: с каждого места работы сотрудник увольняется со скандалами, отзывается негативно о бывшем руководстве, коллегах, клиентах и т. д.

- Таким людям всегда что-то мешает для эффективного выполнения поставленных задач. Виноваты в этом не только коллеги, но вообще все окружающие -- супруги, друзья и т. д. Скорее всего, проблема заключается в самом человеке, так как он изначально смотрит на ситуацию негативно, не пытаясь решить проблемные ситуации».

- Создать таблицу, выбрать 2 маркированные абзаца и поставить в таблицу;

2. Напечатать уравнение: Х=(624 597*100%)/1 758 3874

3. Сохранить созданный документ в альбомном формате;

4. Открыть таблицу Excel и выбрать все вакансии больница «сосновая роща»;

5. Посчитать (в Excel) количество вакансий медсестра;

6. Скрыть ячейку - адрес.

Таким образом, отсеиваются те кандидаты, которые не владеют малейшими навыками пользования компьютером и определяется степень умения кандидатов, выполнивших задание, чтобы выявить дальнейшие затраты на обучение.

Правильно выполнено:

- 100% задания - кандидат владеет ПК, не требует обучения;

- 75% задания (примерно 5 заданий) - не требует долгосрочного обучения, имеет основные навыки;

- 50% задания (примерно 3 - 4 задания) - требует обучения;

- 30% задания (примерно 2 задания) - требует обучения, при условии, что все остальные компетенции присутствуют, кандидат обучаем и активен, стремится к развитию, не подходит, если важные навыки и качества отсутствуют.

Проективные вопросы

Проективное интервью основано на построении вопросов таким образом, что они предлагают кандидату оценить не себя, а людей вообще или какого-то персонажа. В основе данного метода лежит предположение о том, что человек склонен проецировать, т.е. переносить свой жизненный опыт и представления на интерпретацию/объяснение действий других людей, а также на вымышленные ситуации, персонажей и т.п.

Компетенции, при выявлении которых проективные вопросы наиболее эффективны:

- Нацеленность на результат

- Стремление к саморазвитию

- Активность

В зависимости от значимости компетенции мы можем определить наиболее важные и достоверные методики выявления данных компетенций. Мы пришли к выводу, что основные методики, используемые на собеседованиях в ООО «Работа для Вас - Rabota.ru» - это кейсы, проективные вопросы и задание на знание ПК. В процессе проведения многочисленных интервью можно определить их значимость и достоверность:

- Кейс-методика - 35%;

- Задание на владение ПК - 40%;

- Проективные вопросы - 25%.

Подтверждение эффективности этих методик мы можем получить после последующих интервью с менеджерами по продажам и директором по продажам.

Собеседование со вновь принимаемыми на работу имеет решающее значение при приеме на работу. У собеседования две основные цели - обеспечить отбор наилучших претендентов для включения в окончательный список и помочь кандидатам оценить организацию как будущее место работы. Оно имеет несколько этапов: подготовка к собеседованию, план собеседования, непосредственно собеседование, принятие решения по результатам собеседования.

Основная цель отборочного собеседования на данном предприятии состоит в том, чтобы определить, заинтересован ли претендент в предлагаемой работе и достаточно ли он компетентен для ее выполнения. При этом у линейного руководителя возникает необходимость не только сравнить нескольких кандидатов, но и в первую очередь сравнить уровень подготовленности каждого кандидата с требованиями, предъявляемыми к исполнителю рассматриваемой работы. Кроме того, отборочное собеседование выполняет следующие функции:

- информирование кандидатов о деятельности ООО «Работа для Вас» и объяснение им преимуществ работы в нем;

- реалистичное описание работы;

- выяснение, подойдут ли кандидаты для выполнения работы и какими качествами, значимыми для этой работы, они обладают;

- прояснение ожиданий обеих сторон, включая реалистичное обсуждение возможных трудностей (это бывает уместно);

- предоставление кандидатам возможности оценить, действительно ли они хотят получить предлагаемую работу.

Отводится достаточно времени для беседы с каждым кандидатом, и не стараются встретиться со слишком большим количеством кандидатов в один день, т.к. проведение собеседования - достаточно утомительное занятие, и встреча в один день с более чем шестью кандидатами может означать, что мы не сумеем их всех справедливо оценить.

Как уже упоминалось во 2 главе наибольшая текучесть замечается в отделе продаж (более 5%), следовательно, механизм оценки кандидатов здесь не слишком эффективен. Нужно сделать его более упорядоченным и объективным. Т. к. опыт не является определяющим критерием при оценке кандидата, важнее всего выявить мотивацию соискателя и личностные качества, определенные в компетенциях менеджера по продажам.

Наши исследования позволили выяснить, что имеющийся механизм оценки кандидатов недостаточно точно определяет компетенции кандидатов, т.к. количество разочаровавшихся и уволившихся в период испытательного срока достаточно высок. Следует упомянуть, что сотрудники, уволившиеся в этот период, оставались недовольными не условиями работы, а скорее несоответствием ожиданий от функционала и таким образом не справлялись со своими обязанностями. Также работа оказывалась для них слишком напряженной и стрессовой. Поэтому в процессе оценки кандидатов следует сделать упор на более точное определение компетенций и лучшее разъяснение функций и должностных обязанностей сотрудника.

Глава 3. Совершенствование методов оценки кандидатов при приеме на работу

3.1 Разработка рекомендаций по совершенствованию методов оценки кандидатов при приеме на работу

Необходимость совершенствования методов оценки кандидатов при приеме на работу обуславливается несколькими причинами:

1. Достаточно высоким уровнем текучести в отделе продаж (более 5%)

2. Увеличением материальных затрат, связанных с потерями от неэффективного процесса подбора, т. к. на обучение и адаптацию сотрудника тратятся большие средства, около 18 тыс. руб.

3. Снижением эффективности работы отдела продаж, т. к. частая замена кадров подразумевает, что новичок не может работать так же эффективно, как и более опытные менеджеры по продажам.

В результате можно предложить следующие рекомендации по совершенствованию методов оценки кандидатов при приеме на работу в ООО «Работа для Вас»:

1) Проведение отбора кандидатов в несколько этапов, за каждым из которых будут закреплены свои методики

2) Фиксирование данных о кандидатах, полученных на первых этапах собеседования

3) Применение методики «метапрограмм»

4) Проведение собеседования в стиле бизнес-игры

Проведение отбора кандидатов в несколько этапов, за каждым из которых будут закреплены свои методики. Здесь подразумевается проведение отбора в два или три этапа, в зависимости от количества кандидатов на позицию.

Этапы отбора:

1) Предварительная отборочная беседа с использованием различных методов, таких как: кейсы, проективные вопросы, проверка на знание ПК, методика метапрограмм;

2) Бизнес-игра;

3) Итоговое собеседование с директором по продажам (при необходимости).

Кейсы, проективные вопросы, проверка на знание ПК уже используются при оценки кандидатов при приеме на работу в данной организации.

Методика метапрограмм

При оценке кандидатов важно не поддаться личному обаянию претендента и сделать правильный выбор. При принятии окончательного решения недостаточно полагаться только на свою интуицию или результаты тестирования. Полезным может стать изучение метапрограмм и применение на практике проективных методик. Эти методики с конца 1980-х годов успешно используются во многих странах, а последние пять-семь лет -- и в России [19].

Наши ценности обусловливают избирательность внимания и восприятия, что отражается в формулировках речи и привычных действиях. Метапрограммы -- это особенности способа мышления человека, которые определяют его поведение. Они формируются на протяжении жизни, используются бессознательно, при этом их практически невозможно «симулировать». Метапрограммы можно рассматривать в качестве оценочных шкал, имеющих два полюса.

Как это связано с приемом на работу? Определенная профессия, должность предъявляет свои требования к человеку, и успешным в ней скорее будет тот сотрудник, чьи личностные особенности полнее соответствуют этим требованиям.

Например, метапрограмма «внешняя/ внутренняя референция» определяет, что является для человека основой при принятии решений -- собственные мнения и оценки (значимости происходящих событий, людей) человека или оценки окружающих. Для человека, имеющего ярко выраженную внутреннюю референцию, важно личное мнение: «я могу собирать информацию, узнавать мнение других людей, но я сам принимаю решение, полагаясь при этом на свое собственное суждение». Для человека, имеющего ярко выраженную внешнюю референцию, значимо мнение внешнего окружения -- родных, друзей, руководителя, друга и т. д. Прежде чем он примет какое-либо решение, ему необходимо получить оценку и поддержку от внешних источников. Большинство людей находится где-то посредине между этими полюсами, склоняясь, в зависимости от ситуации, к внутренней или внешней референции.

На вопрос: «Как вы поймете -- хорошо или плохо выполнена Ваша работа?», человек с внутренней референтностью может ответить -- «Я считаю, что работа сделана хорошо. Для меня этой оценки достаточно». Человек с внешней референтностью скорее скажет: «Если начальник похвалил отчет и от клиентов не поступает ни одной жалобы, значит, я работаю хорошо».

Что дает HR-менеджеру знание о преобладающем типе референции кандидата/сотрудника? Понимание того, на какой должности он будет работать более эффективно.

Внутренняя референтность помогает лучше справляться с деятельностью на руководящих должностях, а специалист с внешней референтностью будет эффективнее в роли исполнителя. Само по себе это нейтральное качество человека: успешными и счастливыми в жизни могут быть люди как с внешней, так и с внутренней референцией. Но для руководителя проекта очень важно уметь самостоятельно и оперативно принимать ответственные решения. Если на эту должность мы рекомендуем человека с сильно выраженной внешней референцией, велика вероятность, что он будет избегать принятия на себя ответственности, особенно в критических ситуациях, а значит, вряд ли сможет эффективно реализовать проект.

Выделяют еще «ориентацию на контекст». Это вариант внешней референции, но связанной не с людьми, а с внешними обстоятельствами. При принятии решения в профессиональной деятельности человек будет ссылаться на внешние показатели -- отчеты, нормы, стандарты, правила и т. п. Например, менеджеры среднего звена и специалисты, работающие с финансовыми показателями, часто оценивают результативность своей деятельности, основываясь на различных (объективных) показателях.

Как же определить, какие метапрограммы у кандидата в большей степени выражены? Задав закрытый вопрос: «Вы самостоятельно принимаете решения?», мы можем получить (более-менее) утвердительный ответ -- «Да». Учитывая феномен социальной желательности, вряд ли можно услышать (тем более от кандидата, претендующего на интересующую его должность): «Нет, я не умею самостоятельно принимать решения». Но, получив ответ, мы мало что узнаем о реальной способности кандидата самостоятельно принимать решения.

Слушая, как говорит человек, наблюдая за его поведением, можно отметить личностные особенности кандидата, которые, как правило, связаны и с его профессиональными предпочтениями. Только слушать и наблюдать нужно особенным образом. Можно ли научиться слышать и видеть, то, чего человек и не собирался о себе рассказывать? Да, если формулировать и задавать проективные вопросы. Например, спросив у троих претендентов: «Что для Вас важно в работе?»), услышим различные ответы:

- «Для меня важно, чтобы я мог приносить стабильную прибыль себе и компании»;

- «Мне хотелось бы реализовать полученные в институте знания…»;

- «Я ожидаю интересной, творческой работы в хорошем коллективе…».

Понятно, что для кого-то из них важнее финансовый результат, а для кого-то -- самореализация, собственное развитие или общение…

Как правило, каждая должность предъявляет не одно, а несколько требований к занимающему ее сотруднику, поэтому говорят о профилях или портретах должности. При этом важно понимать: нет плохих или хороших метапрограмм, главное -- определить, к чему склонен кандидат, и насколько его метапрограммный портрет совпадает с метапрограммным портретом должности.

В разных источниках описывается от 7 до 40 метапрограмм, но мы используем для себя те, которые позволяют составить достаточно полный метапрограммный портрет менеджера по продажам.

Как уже было упомянуто во 2 главе дипломного проекта, менеджер по продажам должен быть:

- «клиентоориентированным»;

- коммуникабельным;

- ориентированным на достижение командного (или индивидуального) результата;

- самостоятельным при выполнении своих функциональных обязанностей (или готовым все действия согласовывать с руководителем);

- инициативным и творческим (или изо дня в день скрупулезно выполняющим одну и ту же работу).

Выяснив все требования к человеку на данной должности, составляем метапрограммный портрет. Затем нам нужно сравнить метапрограммный профиль конкретной вакансии и профили кандидатов. Эти данные помогут сделать заключение о пригодности человека для работы на определенной должности и выбрать самого подходящего кандидата.

Таблица 7 - Метапрограммный портрет (менеджер отдела продаж)

Чтобы составить метапрограммный профиль кандидата на должность менеджерав отдел продаж, с ним проводится интервью. Эта работа требует внимательного отношения к человеку, умения слушать и соблюдать баланс между интересами работника и компании. В соответствии с метапрограммным портретом должности у кандидата должны быть умеренно выражены оба полюса метапрограммы: внутренняя и внешняя референция.

Чтобы сравнивать метапрограммный профиль конкретной вакансии и профили кандидатов, особенно если их достаточно много, можно отображать их в виде диаграмм. В такой форме очень наглядно видно совпадение (или несовпадение) профилей.

Разумеется, само по себе определение профиля кандидата недостаточно для того, чтобы принять окончательное решение о приеме человека на работу. Но это очень эффективный инструмент, позволяющий менеджеру лучше понять и требования конкретной должности, и требования к кандидату, и сильные/слабые стороны каждого претендента. Все это в комплексе с другими инструментами рекрутинга поможет эйчарам допускать меньше ошибок при подборе персонала.

На второй этап отбора попадут кандидаты, успешно прошедшие первое собеседование. Таким образом, на бизнес-игре должно присутствовать не менее 3 кандидатов.

Таблица 9 - План-график проведения бизнес-игры

Пример программы бизнес-игры:

Тесты

Примерный список вопросов:

1. Почему одни люди продают успешно и много, а у других продажи так себе?

2. Опишите, пожалуйста, в нескольких предложениях свою работу за последний квартал.

3. Опишите свое значимое достижение

4. Надеюсь, вы считаете себя успешным человеком. Обоснуйте, пожалуйста, свою успешность, приведя не менее 5-6 аргументов, в трех-четырех предложениях.

5. Вы легко адаптируетесь к стилю общения другого человека? Почему Вы так думаете?

6. Как вы считаете, почему одни люди предпочитают получать оклад, а другим важно, чтобы вознаграждение напрямую зависело от измеримых результатов работы?

7. Почему одни люди стремятся сделать карьеру, а других полностью устраивает их нынешняя работа?

Кейсы

Индивидуальные

Таблица 10 - Применение кейс-методик на бизнес-игре

Выиграй тендер

1. Составьте коммерческое предложение:

a. Проект должен включать:

описание ситуации на рынке труда (по вашему мнению);

экспертную составляющую (позиционировать себя как эксперта);

выгоды, которые получит Клиент при работе с Вами;

предполагаемые формы размещения;

условия работы: бюджет, скидки, сроки, гарантии и т.п

2. Команда должна задать по три уточняющих вопроса (не более, не менее!), для выполнения задания.

3. Презентуйте свой проект. Время 10 минут.

Проект составляется в любом виде, далее следует его презентация заказчику, возможно с применением наглядных средств. При презентации заказчик может задавать вопросы.

Исходная информация: крупному производственному холдингу в Калужской области в связи с запуском третье смены требуются около 300 сотрудников разных профилей. Это ИТР, рабочие и редкие специалисты с языком и уникальным металлургическим опытом. В основном мужчины, до 50 лет. Без вредных привычек.

Оценка кандидатов

Лист оценки кандидатов

Оценивать по 3 бальной шкале (оценок может быть несколько за одно название)

1 - не выражено

2 - выражено не очень сильно

3 - сильно выражено

Таблица 11 - Лист оценки кандидатов

Фиксирование данных о кандидате

Для этого разработана специальная таблица с характеристиками кандидатов, оформленная сотрудниками, проводившими собеседования. Таблица поможет интервьюеру на последующих этапах собеседования, он сможет сделать выводы о кандидате, опираясь на свое мнение и на заключение коллег. Ниже представлена данная таблица.

Таблица 12 - Фиксирование данных о кандидате

Пример заполненной таблицы по одному из кандидатов

Таблица 13 - Характеристика кандидата Х

Данный кандидат проходил по остальным параметрам, поэтому попал на второе интервью, но не прошел на третье, так как не обладал основными важными характеристиками менеджера по продажам.

Таким образом, при первичном и вторичном интервью отсеивается множество кандидатов на должность, экономя, тем самым время директора по продажам.

3.2 Оценка эффективности предложенных рекомендаций

Анализ затрат при существующем механизме оценки кандидатов

Таблица 14 - Существующий на данный момент в организации механизм оценки кандидатов при приеме на работу

Рассчитаем стоимость одного часа работы менеджера по продажам.

Заработная плата менеджера по продажам - 12000 руб.

12000/ (40*4) = 75 (руб.)

Возьмем среднее число кандидатов на должность: 7.

1 этап

Вычислим затраты на первый этап оценки семи кандидатов:

7*75 = 525 (руб.)

2 этап

На втором этапе некоторые кандидаты отсеиваются. Примерное количество оставшихся кандидатов: 5. Рассчитаем затраты:

75/60 = 1,25 (руб.) - стоимость минуты

35*1,25 = 43,75 (руб.) - стоимость 35 минут

43,75*5 = 218, 75 (руб.) - затраты на 2 этап

3 этап

Количество кандидатов, прошедших на 3 этап: 3 человека.

25*1,25 = 31,25 (руб.) - стоимость 25 минут

31,25*3 = 93,75 (руб.) - затраты на 3 этап

Суммируем затраты за 3 этапа:

93,75 + 218, 75 + 525 = 837,5 (руб.) - затраты на оценку кандидатов

Рассчитаем также временные затраты:

35*5 + 25*5 + 25*3 = 670 (мин.) или 11,2 ч.

Таблица 15 - Рекомендованный механизм оценки кандидатов при приеме на работу

Рассчитаем затраты по предложенным мерам:

1 этап

55*1,25 = 68,75 (руб.) - стоимость 55 минут

7*68,75 = 481 (руб.) - расходы на 1 этап

2 этап

На втором этапе оценивать кандидатов будут не менее 2 менеджеров.

1,35*1,25 = 112,5 (руб.) - стоимость 1 часа 35 минут

112,5*2 = 225 (руб.) - затраты на 2 этап

Суммируем затраты двух этапов:

481 + 225 = 706 (руб.) - затраты на оценку кандидатов при приеме на работу

Рассчитаем также временные затраты:

7*55 + 95 = 480 (мин.) или 8 часов

Исходя из этих расчетов, мы видим, что после использования предложенных мер временные и денежные затраты сократятся.

Временные

11,2 - 8 = 3,2 (ч.)

Денежные

837,5 - 706 = 131, 5 (руб.)

Таким образом, временные затраты на поиск одного сотрудника сократятся на 3,2 часа, денежные - на 131,5 рублей.

Методика метапрограмм совместно с бизнес-игрой поможет более эффективно выявлять компетенции кандидатов на должность. Зачастую кандидаты, узнав о бизнес-игре, отказываются приходить на собеседование, так выявляется мотивация, стрессоустойчивость и активность. Методика метапрограмм является наиболее точным оценочным инструментом за счет того, что включает в себя оценочную диаграмму компетенций и одновременно методы, с помощью которых их можно определить, а именно: кейсы, проективные вопросы. Диаграмма позволяет наиболее точно определить соответствие кандидата метапрограммному профилю. На данный момент предложенный механизм поможет исправить ситуацию с текучестью кадров в отделе продаж на 2-3%, что снизит затраты на адаптацию, обучение, на поиск новых сотрудников. С помощью методики метапрограмм можно наглядно проследить степень соответствия кандидата профилю менеджера по продажам и сравнить характеристики всех кандидатов, выявив наиболее подходящего на должность.

Заключение

Результаты деятельности организации зависят, в конечном счете, от того, насколько работники соответствуют занимаемым рабочим местам, а рабочие места -- работникам. Поэтому оценка кандидатов при приеме на работу занимает особенно важное место в системе подбора персонала. В настоящее время проблема отбора персонала в организациях и на предприятиях является одной из актуальных. Поэтому эта тема все более часто рассматривается в современной литературе. Отбор персонала - это первоначальная задача любой организации. Это первый шаг к созданию предприятия. Прием новых людей на работу является здесь повторяющимся действием и весьма значительным по своим последствиям. Повторяемость этого действия связана с наблюдаемым в учреждениях явлением движения кадров, которое возникает: во-первых, в связи с отсутствием у работника адаптации к условиям труда, а во-вторых, в результате объективных причин (воинская служба, уход на пенсию, продвижение по служебной лестнице и т.д.). И именно по этой причине предприятие вынуждено заполнять вакантные места за счет набора новых людей. Важно отметить, что этот отбор должен быть произведен профессионально.

Оценка кандидатов - это процесс изучения психологических и профессиональных качеств работника с целью установления его пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности и выбора из совокупности претендентов наиболее подходящего с учетом соответствия его квалификации, специальности, личных качеств и способностей характеру деятельности, интересам организации и его самого. Для успешного отбора первостепенное значение имеет определение критериев и принципов, на основании которых будет приниматься решение о преимуществах соискателей. При установлении критериев отбора должны быть соблюдены следующие требования: валидность, полнота, надежность, необходимость и достаточность критериев. Основной принцип отбора и расстановки кадров: "Нужный человек, в нужное время, на нужном месте".

Технология отбора персонала состоит из следующих этапов: предварительное интервью, заполнение бланка заявления и анкеты, тестирование, диагностическое интервью (собеседование), проверка рекомендаций и послужного списка, медицинское обследование, принятие окончательного решения.