Повышение эффективности использования трудового потенциала предприятия достигнуто в результате того, что индекс фонда заработной платы вырос медленнее индекса товарооборота, но быстрее индекса численности, а индекс увеличения выработки превосходит индекс средней заработной платы одного среднесписочного работника:

1,051 < 1,194 и 1,019 < 1,129

Абсолютная сумма экономии средств по оплате труда составила 300 тыс. руб. Фактор опережающего роста выработки всегда рассматривается в качестве важнейшего направления снижения затратности торгового процесса, увеличения прибыли и повышения эффективности хозяйственной деятельности.

Для определения степени воздействия изменения средней заработной платы и численности работников на увеличение фонда заработной платы используется способ абсолютных разниц:

Ф_ч = (Ч_отч - Ч_баз) х З_баз = 3 х 73,884 = 221,7 тыс. руб.,

Ф_з = (З_отч - З_баз) х Ч_отч = 1,425 х 55 = 78,3 тыс. руб.

Таким образом, рост численности работников предприятия на 3 чел. привел к возрастанию заработной платы на 221,7 тыс. руб., а повышение средней заработной платы одного работника - на 78,3 тыс. руб. Следует отметить маленькое повышение заработной платы, что негативно сказывается на мотивированности работников. И это при том, что расходы на оплату труда на предприятии не предусматривают широкого спектра различных выплат социального характера.

Хотя общая сумма затрат работодателя на рабочую силу выросла на 664,1 тыс. руб., доля этих затрат в товарообороте снизилась с 12,67% до 11,96%. Подход работодателя в отношении управления компенсациями за труд можно охарактеризовать как управление затратами, а не управление инвестициями. Реализация подхода управления затратами больше укладывается в технологию процессного управления и основывается на текущей точке жизненного цикла организации, ее социальной и экономической зрелости.

2.4 Оценка эффективности адаптации персонала на предприятии

Подбор и прием на работу представляет собой довольно длительный и дорогостоящий процесс - к первому дню работы нового сотрудника компания уже затрачивает на него значительные средства. Поэтому компания должна быть заинтересована в том, чтобы принятый на работу сотрудник не уволился через несколько месяцев, но как можно скорее полноценно включился в производственную деятельность. Однако, как показывает статистика, наиболее высокий процент принятых на работу покидает организацию именно в течение первых трех месяцев. Основные причины ухода - несовпадение реальности с ожиданиями и сложность интеграции в новую организацию. Помочь сотруднику успешно влиться в новую организацию - важнейшая задача его руководителя и специалиста по кадрам.

Адаптацию персонала можно рассматривать как процесс и как результат. Анализ в первом аспекте предполагает, что организация как система имеет некоторые намерения, инструменты и принимает ряд действий для создания определенных условий вхождения человека в должность, в социальный климат, организационную культуру. С точки зрения результата можно говорить, что после разработки модели адаптации как инструмента управления, ее внедрения в организации и грамотного управления возможно получение значимых результатов.

При интегральной системе оценки эффективности программ адаптации анализируется влияние различных критериев на внутриорганизационные процессы. Интегральная система позволяет выявить взаимосвязь результатов адаптации персонала и деятельности организации в целом через формирование лояльности, понимание стратегических целей. В рамках этого подхода оценка эффективности адаптации носит двойной характер: рассматриваются две группы показателей - субъективные и объективные. Наличие объективных позволяет количественно измерить и интерпретировать результаты процесса адаптации и несколько «снизить» субъективизм в процессе оценки удовлетворенности.

С помощью специальной анкеты (Приложение А) была получена информация относительно специфических трудностей, возникающих в связи с работой, характером профессиональных интересов работника и темпами их формирования с целью выявления слабых сторон процесса адаптации. Основную часть участников анкетирования составили молодые специалисты в возрасте от 25 до 30 лет со стажем работы от 0 до 2 лет; всего приняло участие в анкетировании 12 человек.

Проанализировав результаты анкетирования, было определено на сколько в период адаптации была представлена информация новому сотруднику. Меньше всего было представлено информации об организации - 2,8 баллов и о коллегах - 2,5 баллов, что негативно могло негативно повлиять на настрой нового сотрудника и затормозить процесс его самореализации в компании. Процесс введения в организацию ограничивается приветствием нового сотрудника и обеспечением его минимумом информации. Более полно была предоставлена информация о должностных обязанностях - 3,2 балла, об отделе - 3,2 балла и о руководстве - 3 балла.

Специалист, отвечающий за работу с кадрами, занимается только подбором работников, проведением с ними первоначального собеседования и оформлением необходимых при найме документов. При этом совершенно упускается проведение первоначальных информативных бесед с новичком и мероприятий, связанных с дальнейшим отслеживанием прохождения им испытательного срока.

Наиболее сложным в период адаптации для новых сотрудников стал этап освоение компании, так как он подразумевает получение и анализ большого объема информации. Так, 32% опрашиваемых интересовали вопросы, связанные с организацией и деятельностью компании, например:

- Каковы стратегические цели и приоритеты компании?

- Как осуществляется управление компанией?

- Какова структура организации?

В период адаптации новый сотрудник компании получал информацию в ходе беседы с непосредственным руководителем; их число составило 26%, а остальная часть опрошенных ответила, что в адаптационный период получила информацию из локальной сети компании самостоятельно. Отсутствие четкого и развернутого информирования работников о проводимой стратегии предприятия и его планах, создает тем самым атмосферу неопределенности. Люди начинают чувствовать себя неуверенно на фоне все увеличивающегося темпа изменений в различных сферах деятельности.

Сложность вхождения в коллектив в период адаптации испытали 23% опрашиваемых. На начальном этапе, когда еще отсутствует неформальные отношения и товарищи, проблемы с контактами удачно могли бы решаться с помощью назначения правильного наставника. Недостаточность внимания к нуждам работников и отсутствие индивидуального подхода к их проблемам привели к возникновению конфликтов не только с коллегами (15%), но и с клиентами (9%).

В период адаптации межличностные и межгрупповые конфликты самые распространенные в организации, этому свидетельствуют результаты ответов - у 48% оптантов случались конфликты в организации. Они возникали, как правило, между людьми, имеющими различные черты характера, темперамент, взгляды на жизнь, цели и в силу этого не способными ладить друг с другом. Одним из наиболее эффективных способов разрешения конфликта в ООО «Ласка» является метод: «Переговоры».

На вопрос: «Как долго продолжалась адаптация в организации?» - 7 (58,3%) респондентов ответили, что более шести месяцев. Это показывает низкий уровень заинтересованности руководства в процессе адаптации новичка.

Большинство анкетируемых не удовлетворены оказанной помощью в период адаптации, их число составляет - 56%, совершенно не удовлетворены этим фактором - 23%, при разработке системы адаптации, на этот фактор необходимо обратить наибольшее внимание.

Решить возникшие проблемы 12% респондентов помогли коллеги, 48% сотрудников решили их самостоятельно, а 37% предпочли обратиться к руководству организации. Нет лиц, ответственных за приспособление новичка к должности. Фактически новый сотрудник самостоятельно определяет свой темп и способ работы.

Заинтересованность к профессиональному росту проявили все сотрудники, среди опрошенных не оказалось тех, кому не интересно или абсолютно всё равно было бы дальнейшее продвижение внутри компании, их составило 82% . Затруднились ответить на этот вопрос 18%.

Помощь в адаптационный период требуется 76% сотрудникам организации «Ласка» в вопросах организационного характера:

- организация рабочего места;

- знакомство с другими подразделениями;

- объяснение неформальных правил корпоративной культуры новым сотрудникам;

- беседа с руководителем: цели организации, содержание работы.

В ООО «Ласка» действует Положение об адаптации, обязывающее руководителей всех уровней адаптировать новых сотрудников, а также прописаны основные шаги программы. Но системно и результативно программа работать не начала. Руководители не ориентируются в слишком общих требованиях Положения об адаптации и воплощают в жизнь каждый своё и по-разному, а то и вообще ничего. Причины провала сформулированы в нижеследующем:

- шаги, прописанные в программе, слишком общие: руководителям необходимо самим их детализировать, выдумывать, формулировать, что при дефиците времени часто не выполняется;

- нет активного, системно внедрения, то есть можно «сачковать»;

- нет контроля за реализацией программы.

Тем не менее, несомненная польза данного этапа в том, что уже сформировалась готовность к реализации программы, возникло определенное информационное поле.

92% ответов опрашиваемых свидетельствуют о практическом отсутствии в организации программы адаптации. Наставник прикреплялся в период адаптации, только к 7% опрашиваемых. Наставником был генеральный директор, так как они контактировали с ним каждый день относительно вопросов производственного процесса; 73% респондентов справлялись со своими обязанностями самостоятельно.

Целью адаптации является не только сокращение сроков вхождения нового сотрудника в организацию, но и выработка у него лояльности к компании. Только лояльные сотрудники способны формировать лояльность у клиента. Лояльность можно рассматривать как результат воздействия различных факторов, направленных на создание удовлетворенности сотрудников компанией. Через такие факторы, как заинтересованность организационной культурой, содержание работы, удовлетворенность стилем руководства, объемом информирования и др., оказывается влияние на удовлетворенность работника компанией.

Ограничением расчета является сложность анализа этого показателя: удовлетворенность является субъективным показателем, который весьма трудно оценить в силу того, что человек может по тем или иным причинам давать ответы, которые от него ожидают и не совпадать с действительностью. Однако, несмотря на это, «удовлетворенность работой» как показатель эффективности процесса адаптации и производительности труда является достаточно весомым, если не сказать главным фактором при анализе эффективности деятельности сотрудника. Уровень удовлетворенности работника рассматривается как мера его адаптированности к организации и считается, что, чем выше степень насыщения потребностей и притязаний сотрудника, тем выше его уровень адаптации к внутренней среде организации. Уровень удовлетворенности определялся по критериям, перечисленным в таблице 15.

Таблица 15 - Количественное измерение адаптированности персонала в ООО «Ласка»