Анализ портфельной стратегии фирмы

Размещено на http://www.allbest.ru/

1. ПОНЯТИЕ ХАЗЯЙСТВЕННОГО ПОРТФЕЛЯ

Хозяйственный портфель фирмы-все, что выпускает предприятие. Пример хозяйственного портфеля:

1. Товары, связанные друг с другом, например, конфеты-леденцы, шоколадные конфеты и шоколад в плитках.

2. Основные и дополнительные товары. Дополнительные товары не являются профильными, но часто выпускаются из отходов основных товаров. Например, основная продукция -- типографии-это книги, дополнительная-из отходов: серпантин для новогодних елок, бумажные игрушки, бумажные закладки для книг, календари.

Основные и дополнительные товары. Дополнительные товары не являются профильными, но часто выпускаются из отходов основных товаров. Например, основная продукция -- типографии-это книги, дополнительная -- из отходов: серпантин для новогодних елок, бумажные игрушки, бумажные закладки для книг, календари.

3. Товары, связанные одной технологической цепочкой, например, стальной прокат, частично продаваемый на сторону, частично использующийся для производства стальных деталей, часть которых продается, а из оставшейся части изготавливаются стальные конструкции.

4. Товары, абсолютно не связанные друг с другом: кофты, конфеты, конфетти, услуги для начинающих предпринимателей по разработке стратегической маркетинговой программы.

В зависимости от того, какие виды продукции выпускаются, портфель фирмы разбивается на подразделения, выпускающие товары одной или нескольких ассортиментных групп, или работающих на определенный рынок или его сегмент. Такое подразделение фирмы называется СТРАТЕГИЧЕСКИМ ХОЗЯЙСТВЕННЫМ ПОДРАЗДЕЛЕНИЕМ (СХП), или бизнес-единицей (BUSNESS-UNIT)

Пример СХП

Мебельная фабрика производит:

1) мебельные стенки;

2) кухонную мебель;

3) спальные гарнитуры для реализации на рынке СПб;

4) спальные гарнитуры для реализации на рынке Лен. области;

5) садовую мебель;

6) кадки для фикусов в экспортном исполнении.

На мебельной фабрике действует шесть СХП. В крупной американской корпорации в среднем создается до 30 СХП.

Сочетание СХП в портфеле фирмы и направления их развития определяются стратегией развития хозяйственного портфеля фирмы.

2. ПОРТФЕЛЬНАЯ СТРАТЕГИЯ. РАЗВИТИЕ ХОЗЯЙСТВЕННОГО ПОРТФЕЛЯ ФИРМЫ

Сущность портфельной стратегии заключается в ответе на следующие вопросы: какое из направлений бизнеса является прибыльным в долгосрочной перспективе, какие товарные группы следует развивать, а какие направления лучше закрыть, так как они тянут компанию вниз. Другими словами, портфельные стратегии используются в маркетинге для расстановки приоритетов при управлении несколькими брендами или несколькими товарными группами в рамках одной торговой марки или целого предприятия.

Разработка, анализ и управление портфельной стратегией -- это длительный процесс, требующий полного понимания рыночных тенденций и внутренних процессов компании. Портфельный анализ изучает конкурентоспособность товара, сильные и слабые стороны продукта, динамику рынка, изменения в поведении потребителей и множество других факторов, влияющих на долгосрочную привлекательность отрасли.

Разрабатывая корпоративную портфельную стратегию, необходимо держать в голове главную цель: оценить потенциал каждого направления бизнеса и по каждому направлению бизнеса определить вектор развития ассортимента. Портфельные стратегии позволяют наиболее эффективным способом распределить ограниченные ресурсы компании для поддержки и развития разнообразного ассортимента.

В общемировой практике используют следующие модели анализа ассортимента для утверждения портфельной стратегии: матрицу БКГ и матрицу GE/McKinsey.

Матрица БКГ (также называется матрица «рост- доля рынка»») разработана Бостонской Консалтинговой Группой в конце 1960-х годах и является одной из первых моделей портфельного анализа.

В основе матрицы БКГ заложено две гипотезы:

ѕ лидирующая компания в сегменте имеет конкурентное преимущество в издержках производства, а значит и самый высокий уровень рентабельности на рынке.

ѕ для того, чтобы эффективно функционировать в быстрорастущих сегментах, компания должна инвестировать в развитие товара на высоком уровне; и наоборот, присутствие на рынке с низкими темпами роста позволяет сокращать расходы на развитие товара.

Основной смысл модели в 1 предложении: матрица БКГ предполагает, что компания для обеспечения продуктивного прибыльного долгосрочного роста должна генерировать и извлекать денежные средства из успешных бизнесов на зрелых рынках и инвестировать их в быстро растущие привлекательные новые сегменты, укрепляя в них положение своих товаров и услуг для получения в будущем устойчивого уровня дохода.

Таким образом, основной задачей модели БКГ является определение приоритетов в развитии ассортиментных единиц компании, определение ключевых направлений для будущих инвестиций. Метод помогает ответить на вопрос «Инвестиции в развитие каких товаров и услуг будут наиболее прибыльными?» и разработать долгосрочные стратегии развития каждой единицы ассортимента.

Товары, которые можно анализировать в модели БКГ:

ѕ Отдельные направления бизнеса компании, не связанные между собой. Например, страхование и производство газированных напитков

ѕ Отдельные группы товаров, реализуемые предприятием на одном рынке. Например, страхование жизни, страхование автомобилей, страхование жилых помещений и т.п.

ѕ Отдельные единицы товаров и услуг в рамках одной группы товаров. Например, страхование автомобилей может быть: ОСАГО, КАСКО, дополнительное страхование, и т.п.

Построение матрицы БКГ начинается с расчета трех показателей по каждой товарной группе, включенной в модель: относительная доля рынка товара компании, темп роста рынка и объем продаж/ прибыли анализируемых товарных групп.

Расчет относительной доли рынка

Рассчитывается делением абсолютной доли рынка товара компании на анализируемом сегменте на долю рынка ведущего конкурента в анализируемом сегменте. Относительная доля рынка откладывается по горизонтальной оси матрицы и является показателем конкурентоспособности товара компании в отрасли.

Если значение относительной доли рынка товара компании больше единицы, то товар компании занимает сильное положение на рынке и имеет высокую относительную долю рынка. Если значение относительной доли рынка меньше единицы, то товар компании имеет более слабые позиции на рынке в сравнении с ведущим конкурентом и его относительная доля считается низкой.

Пример расчета относительной доли рынка:

Компания оперирует в двух сегментах: завтраки и приправы. В сегменте» завтраки» доля компании 40%, а доля ключевого конкурента 20%. В сегменте «приправы» доля компании составляет 10%, а доля ключевого конкурента 30%.

Относительная доля рынка компании в сегменте «завтраки» будет составлять 40%/20% = 2, что больше 1, а значит показатель высокий.

Относительная доля рынка в сегменте» приправы» будет составлять 10%/30%=0,33, что меньше единицы, а значит показатель низкий.

Расчет темпов роста рынка

Откладывается по вертикальной оси матрицы БКГ и является показателем зрелости, насыщенности и привлекательности рынка, на котором компания реализует свои товары или услуги. Рассчитывается как средне взвешенное значение среди всех сегментов рынка, на которых действует компания.

Если показатель темпа роста рынка больше 10% -- рынок быстрорастущий или рынок с высоким темпом роста. Если показатель роста рынка меньше 10% -- рынок медленно растущий или рынок с низким темпом роста.

Пример расчета темпа роста рынка:

Исходная информация: 3 рыночный сегмента А, В, С.

Средневзвешенный темп роста рынка А = (годовой темп роста рынка А в % * годовая емкость рынка А, руб)/ (Сумму емкостей рынка А+В+С, в руб)

Объем продаж в модели БКГ

Объем продаж показывается в матрице через размер окружности. Чем больше размер, тем выше объем продаж. Информация собирается на основе имеющейся внутренней статистики компании и представляет наглядно, на каких рынках концентрируются основные денежные средства компании.

Пример заполненной матрицы БКГ предприятия:

Подробное описание четырех квадрантов матрицы

В результате построения матрицы БКГ все товарные группы или отдельные продукты компании разбиваются на 4 квадранта. Стратегия развития товарной группы зависит от того, в каком квадранте находится товар. Каждый квадрант имеет отдельные рекомендации.

Описание четырех квадрантов матрицы БКГ

Первый квадрант: «вопросительные знаки» или «трудные дети»

В первом квадранте матрицы БКГ находятся такие направления бизнеса компании, которые представлены в быстрорастущих отраслях или сегментах, но имеют низкую долю рынка или, другими словами, занимают слабое положение на рынке. Такие виды деятельности требуют высокого уровня инвестиций для того, чтобы расти в соответствии с рынком и укреплять положение товара на рынке.

При попадании направления бизнеса в данный квадрант матрицы БКГ предприятие должно решить, есть ли сейчас достаточные ресурсы для развития товара на данном рынке (в таком случае: инвестиции направляются в развитие знания и ключевых преимуществ товара, в интенсивный прирост доли рынка). Если компания не обладает достаточными ресурсами для развития товара в данных рынках -- товары не развиваются.

Второй квадрант: «звезды»

Во втором квадранте матрицы БКГ находятся направления бизнеса компании, которые являются лидерами в своей быстро растущей отрасли. Компания должна поддерживать и укреплять данный вид бизнеса, а значит не снижать, а, возможно, и увеличивать инвестиции.

На данные направления бизнеса должны быть выделены одни из лучших ресурсов компании (персонал, научные разработки, денежные средства). Данный вид бизнеса является будущим стабильным поставщиком денежных средств для компании.

Однако большую часть этих денежных средств тратить на поддержание своего отличительного преимущества, лидирующего положения. Отсюда данное СХП постоянно испытывает недостаток средств.

Третий квадрант: «дойные коровы»

Представляет собой направления бизнеса с высокой относительной долей рынка на медленно растущих или даже стагнирующих рынках. Товары и услуги компании, представленные в данном квадранте матрицы БКГ являются основными генераторами прибылей и денежных средств.

Данные товары не требуют высоких инвестиций, только на поддержание текущего уровня продаж. Компания может использовать денежный поток от реализации таких товаров и услуг для развития своих более перспективных направлений бизнеса -- «звезд» или» вопросительных знаков».

Четвертый квадрант: «собаки»

В данном квадранте матрицы БКГ сосредоточены направления бизнеса с низкой относительной долей рынка в медленно растущих или стагнирующих рынках. Данные направления бизнеса обычно приносят мало прибыли и являются неперспективными для компании. Стратегия работы с данными товарами: сокращение всех инвестиций, возможное закрытие бизнеса или его продажа.

Хорошо ли для фирмы, если все ее СХП - "Звезды"? Нет, им постоянно не будет хватать финансовых резервов для поддержания своего лидирующего положения. Все "Звезды" без помощи "Дойных коров" могут быстро превратиться в "Трудных детей". Хорошо ли, если имеются только одни "Трудные дети"? Нет, без "Дойных коров" они превратятся в "Собак" и исчезнут с рыночного горизонта. Хороши ли одни "Дойные коровы"? Нет. Несмотря на имеющийся у "Дойных коров" избыток финансовых ресурсов, следует помнить, что бизнес стареет. На смену одним отраслям приходят другие. А проникновение в новые сферы обеспечивают "Трудные дети" и "Звезды".

Таким образом, "Трудные дети", "Звезды" и "Дойные коровы" тесно взаимосвязаны друг с другом, необходимы друг другу, в отличие от "Собак", являющихся обузой для фирмы; Следовательно, фирмы в планировании своего хозяйственного портфеля должны придерживаться правил.

Правило 1. Раздели хозяйственный портфель фирмы на несколько стратегических подразделений.

Правило 2. Определи долю, место каждого СПХ твоей фирмы в системе координат: доля СПХ на рынке/темпы роста отрасли.

Правило 3. Помни, что фирма добивается устойчивости только в случае, если достигнуто оптимальное соотношение между ее стратегическими хозяйственными подразделениями, являющимися "трудными детьми", "звездами", "дойными коровами".

После определения места каждого СХП в системе координат "темпы роста отрасли/рыночная доля" необходимо выбрать оптимальную для каждого СХП стратегию. В рыночной практике существует три основных вида стратегии СХП.

Стратегия 1. Стратегия наступления (атакующая) - стратегия завоевания и расширения рыночной доли.

Стратегия 2. Стратегия обороны - стратегия удержания существующей рыночной доли.

Эта стратегия таит в себе опасность не заметить подкравшегося незаметно конкурента. Для этой стратегии справедлива поговорка: "Чтобы остаться на месте, надо бежать изо всех сил".

Стратегия 3. Стратегия отступления - стратегия сокращения рыночной доли с целью роста прибыли в результате постепенного ухода с рынка или ликвидации данного бизнеса.

Правильно выбрать стратегию развития СХП поможет схема, представленная. хозяйственный портфель стратегия конкурентоспособность

Анализ ассортимента с помощью матрицы McKinsey -- General Electric

Матрица «привлекательность отрасли-конкурентоспособность» по-другому называется также матрица General Electric (GE)/McKinsey-это метод портфельного анализа, который используется для разработки стратегий развития ассортимента компании. Модель GE/McKinsey представляет из себя матрицу, состоящую из 9 ячеек для сравнительного анализа стратегических направлений бизнеса компании.

Стратегия развития ассортимента зависит о того, какой из 9 квадрантов занимает товарная группа компании в матрице McKinsey.

Ниже приведены основные направления стратегических решений для каждого квадранта матрицы:

1. Высокая привлекательность сегмента -- низкая конкурентоспособность бизнеса в сегменте

ѕ при входе в сегмент: сперва рекомендуется сформировать устойчивое конкурентное преимущество, до повышения конкурентоспособности компании вход на рынок не целесообразен

ѕ при существовании в сегменте: рекомендуется все усилия направить на защиту существующих позиций, не концентрировать усилия компании на росте данном сегменте, рассмотреть возможности формирования конкурентных преимуществ

2. Высокая привлекательность сегмента -- средняя конкурентоспособность бизнеса в сегменте

Сегмент с высоким потенциалом для компании

ѕ все усилия в продвижении (реклама, промо-акции и т.п.) концентрировать на конкурентных преимуществах товара

ѕ четко определить источники роста в сегменте (с точки зрения потребителей и конкурентов); выстраивать избирательную четкую стратегию нападения только на тех конкурентов, против которых у компании есть явное преимущество

ѕ остерегаться прямой борьбы «лоб в лоб» с лидерами рынка, обладающими высокой конкурентоспособностью

3. Высокая привлекательность сегмента -- высокая конкурентоспособность бизнеса в сегменте

Сегмент с высоким потенциалом для компании, самый желаемый целевой сегмент

ѕ Цель по сегменту: №1 или абсолютное лидерство

ѕ Концентрация ключевых ресурсов компании на данном сегменте

ѕ Инвестиции в максимально возможный рост

ѕ Высокое внимание защите конкурентных преимуществ -- разработать четкий план по удержанию необходимого уровня конкурентоспособности (защита технологии -- патент; цен; потребительской базы)

ѕ Усилия маркетинга должны быть направлены на рост и укрепление приверженности к товару

ѕ Инвестиции в развитие технологии, будущее укрепление конкурентных преимуществ

ѕ Создание барьеров для входа в сегмент новых игроков

4. Средняя привлекательность сегмента -- низкая конкурентоспособность бизнеса в сегменте

Вход в сегмент не рекомендуется

ѕ Концентрация на получении максимального дохода при минимальных вложениях

ѕ Инвестиции только на сохранение положения в сегменте, использование стратегии защиты против ключевых конкурентов

5. Средняя привлекательность сегмента -- средняя конкурентоспособность бизнеса в сегменте

Вход в сегмент возможен в случае, если рынок обладает высоким потенциалом в будущем или компания прогнозирует усиление конкурентных преимуществ

ѕ Детально рассмотреть возможность усиления конкурентных преимуществ

ѕ Четко определить источники бизнеса в сегменте (у каких конкурентов планируется забирать долю рынка), выстраивать четкую стратегию против них

ѕ Рекомендуются умеренные инвестиции для постепенного укрепления позиций на рынке

ѕ Выбирать ограниченные методы продвижения с максимальной отдачей

6. Средняя привлекательность сегмента -- высокая конкурентоспособность бизнеса в сегменте

Сегмент с высоким потенциалом для компании

ѕ Цель положения компании в сегменте: №1,2

ѕ Высокий уровень инвестиций в донесение конкурентных преимуществ и формирование лояльной потребительской базы

ѕ Ограничить использование высокостоимостных медиа

ѕ Инвестиции в укрепление и долгосрочную защиту конкурентных преимуществ

ѕ Высокий уровень контроля над потенциалом сегмента. В случае высокого потенциала сегмента -- стратегия №3.

7. Низкая привлекательность сегмента -- низкая конкурентоспособность бизнеса в сегменте

Выход в сегмент не рекомендуется

ѕ При существовании в сегменте -- максимально сократить все инвестиций.

ѕ Самый низко приоритетный сегмент, поэтому исключить вероятность использования самых лучших ресурсов компании в этом сегменте

ѕ Рассмотреть возможность продажи бизнеса в этом сегменте или выхода с рынка

8. Низкая привлекательность сегмента -- средняя конкурентоспособность бизнеса в сегменте

ѕ Умеренные инвестиции для ограниченного и быстро доступного роста

ѕ Не тратить излишние усилия и инвестиции на укрепление положения в сегменте, сосредоточить усилия на защите текущего уровня продаж

ѕ Использовать низко стоимостные медиа в продвижении товара

9. Низкая привлекательность сегмента -- высокая конкурентоспособность бизнеса в сегменте

ѕ Отложить вход в сегмент до улучшения привлекательности рынка

ѕ Минимальные инвестиции в развитие бизнеса, избирательное развитие

ѕ Контроль потенциала сегмента, в случае роста потенциала -- стратегии №6 и №3.

Впервые модель «привлекательность рынка -- конкурентоспособность» появилась в 1970-х годах и была предложена корпорацией General Electric и консалтинговой компанией McKinsey & Со, в связи с чем получила название «модель GE/McKinsey». К 1980 году модель «привлекательность-конкурентоспособность» стала наиболее популярной многофакторной моделью анализа стратегических позиций бизнеса.

Главной особенностью модели Маккинси является: использование весовых коэффициентов при построении модели и учет трендов развития отрасли. На практике матрица General Electric (GE)/McKinsey позволяет ответить на следующие вопросы:

ѕ какое из направлений бизнеса следует развивать компании

ѕ в каком из направлений компания будет нести убытки в долгосрочной перспективе

ѕ какие товары нуждаются в повышении конкурентоспособности

ѕ какие товары являются приоритетными в продвижении и развитии

ѕ как наиболее эффективно распределить ресурсы внутри компании между отделами

ѕ в каких направлениях следует сократить использование ресурсов компании в связи с их непривлекательностью

Этапы разработки матрицы

Выделяют 5 ключевых последовательных этапов для правильного построения матрицы:

ѕ Выбор критериев для измерения привлекательности сегментов и оценки уровня конкурентоспособности компании в каждом сегменте

ѕ Определение веса (= важность) каждого критерия привлекательности и конкурентоспособности

ѕ Оценка каждого сегмента по выбранным критериям привлекательности и конкурентоспособности

ѕ Определение потенциала каждого сегмента на основе потребительских и рыночных трендов

ѕ Выбор целевых сегментов и распределение ресурсов компании

Основные показатели модели

В основе матрицы McKinsey/General Electric (GE) лежит два показателя: привлекательность рынка, на который хочет вступить или на котором уже существует компания; и преимущества в конкуренции или конкурентоспособность товара компании на данном рынке. От силы данных показателей зависит портфельная стратегия компании:

ѕ чем выше конкурентоспособность товара, и чем выше привлекательность рынка -- тем выше потенциал достижения успехов в данном направлении бизнеса

ѕ чем слабее товар компании относительно конкурентов, чем ниже привлекательность отрасли -- тем ниже возможности для роста бизнеса в данном направлении

Критерии привлекательности и конкурентоспособности рождаются из анализа внешней среды (рынка) и внутренней среды (имеющихся ресурсов компании).

Не существует универсального списка критериев привлекательности и конкурентоспособности. Под каждый конкретный анализ составляется отдельный список на основе имеющейся информации у компании.

Показатели для оценки привлекательности сегмента

Привлекательность рынка по методу Маккинзи означает:

ѕ привлекательность сегмента с точки зрения потенциальных объемов продаж

ѕ низкие барьеры входа в сегмент для новых игроков

ѕ способность сегмента обеспечить долгосрочную прибыль компании;

ѕ отсутствие рисков на рынке (риски = потенциальный угрозы, которые влияют на нестабильность продаж сегмента в долгосрочном периоде).

Критерии привлекательности включают в себя рыночные факторы, потребительские факторы и факторы, описывающие тенденции/ динамику сегмента. Принятие решения о вхождении или не вхождении в сегмент должно строится на оценке возможности компании завоевать лояльность потребителей, которую проще получить, предлагая уникальный, не имеющий аналогов и в тоже время максимально удовлетворяющий актуальные потребности товар. В противном случае выход в сегмент без уникального, действительно нужного продукта повышает вероятность неудачного входа на высоко-конкурентные рынки.

Рыночные факторы

К рыночным факторам привлекательности сегмента относятся: текущий размер сегмента или емкость рынка; уровень развития сегмента и его потенциальная емкость в натуральном и стоимостном выражении; темп роста сегмента за последние 3 года; возможность дальнейшего расширения ассортимента бренда при входе в сегмент; количество игроков в сегменте и динамика их продаж; наличие рекламной поддержки в сегменте.

Сегмент считается привлекательным для компании по рыночным факторам, если:

ѕ размер сегмента большой (1-4 место на всем рынке -- рекомендуется смотреть на стоимостное значение емкости рынка

ѕ темпы роста сегмента превышают темп роста рынка (как в натуральном, так и в стоимостном выражении)

ѕ в сегменте присутствует ограниченное количество игроков без инвестиций в рекламу

ѕ при успешном входе в сегмент возможно дальнейшие расширение ассортимента

Потребительские факторы

К потребительским факторам привлекательности сегмента относятся: размер целевой аудитории; культура потребления товаров в сегменте (развита или не развита); уровень знания и лояльности к товарам конкурентов; существование неудовлетворенных или скрытых потребностей у потребителей сегмента.

Сегмент считается привлекательным для компании по потребительским факторам, если:

ѕ размер потребительской базы сегмента большой (1-4 место на весь рынок)

ѕ низкий уровень культуры потребления продукта -- высокий потенциал роста рынка

ѕ уровень знания конкурирующих брендов среди аудитории не высок, уровень лояльности низкий

ѕ часть текущих потребностей потребителя в товаре не удовлетворена, существуют скрытые и неудовлетворенные потребности

Потребительские факторы -- являются наиболее важными факторами модели Mckinsey, так как оценивают наличие свободных рыночных ниш (анализируя существование неудовлетворенных потребностей покупателей).

Тенденции рынка

К ключевым тенденциям рынка относятся: прогноз роста сегмента на ближайшие 5 лет (в стоимостном и натуральном выражении); анализ потребительских трендов (существуют ли предпосылки к изменению поведения потребителей); анализ рисков, вызванных изменением макросреды -- демографических, политических, природных, социально-культурных, экономических факторов; существование предпосылок для появления новых игроков рынка и ужесточение конкуренции.

Сегмент считается привлекательным для компании по ключевым тенденциям, если:

ѕ прогнозируется долгосрочный рост сегмента (в особенности, когда сегмент является самым быстрорастущим из оцениваемых альтернатив)

ѕ существующие потребительские тренды благоприятны для входа на рынок

ѕ минимальны риски влияния макросреды на снижение емкости рынка (риски: экономический кризис, смена власти, изменение климата, ужесточение климатических условий, снижение уровня жизни населения, уменьшение целевой аудитории из-за демографического спада и т.д.).

Показатели для оценки конкурентоспособности товара в сегменте

Критерии конкурентоспособности должны отражать долгосрочную возможность компании конкурировать с существующими лидерами сегмента; критерии должны быть оценены с использованием сравнения с конкурентами. Критерии конкурентоспособности включают в себя факторы, описывающие силу конкурентного преимущества компании, ресурсные возможности компании и силу рыночной конкуренции.

Конкурентоспособность товара

К факторам, характеризующим конкурентоспособность товара на рынке, относятся: наличие у товара уникального торгового преимущества -- возможность дифференцировать товар в сегменте; возможность обеспечить обязательные базовые характеристики товара на требуемом уровне.

Компания способна конкурировать в сегменте, если товар компании имеет уникальное преимущество перед уже представленными на рынке товарами; товар компании способен удовлетворить базовые потребности в продукте на требуемом или на более эффективном уровне.

Факторы конкурентоспособности товара в модели Mckinsey являются наиболее важными факторами. От того, насколько бренд компании будет отличаться от уже представленных в сегменте товаров, будет зависеть успех выхода в новый сегмент. Новые продукты, появляющиеся на рынке должны быть лучше по свойствам, доступнее, проще и комфортнее в использовании.

Ресурсы компании

К ресурсам компании, способным влиять на конкурентоспособность товара, относятся сила торговой марки компании; ресурсы в области финансов, маркетинга, квалификации персонала, распределения, канала продаж, логистики и т.п; скорость принятия решений и скорость реакции на изменения рынка.

Компания способна конкурировать в сегменте, если она обладает более сильным или сопоставимым брендом; достаточными ресурсами в области финансирования, маркетинга, квалификации персонала, продаж и т.п. для работы на рынке; скорость реакции компании на рыночные изменения выше или на сопоставимом уровне с существующими игроками рынка.

Сила конкуренции

Сила конкуренции сегмента говорит о существовании угроз со стороны новых участников рынка; интенсивности конкуренции (насколько рынок поделен, насколько перенасыщен, насколько сильны и активны конкуренты); возможности игроков сформировать барьеры или дать ответный ход при входе компании в сегмент; возможности занять место в канале продаж и достичь целевого потребителя.

Наиболее интересными для компании являются рынки с низким уровнем конкуренции (игроки малоактивны, рынок не насыщен и не поделен); а также сегменты, в которых конкуренты не способны оперативно сформировать ответные меры и в которых входные барьеры незначительны.

Проверочное действие

После того, как матрица General Electric (GE)/McKinsey построена и определено место в матрице для каждого направления бизнеса компании, рекомендуется еще раз оценить долгосрочный потенциал сегментов, оценить риски, которые могут повлиять на прибыльность компании в каждом сегменте.

Потенциал сегмента можно оценить по следующим 7 факторам:

ѕ разница между текущим и потенциальным объемом рынка (чем больше разница -- тем больше потенциал)

ѕ темпы роста сегмента на ближайшие 3-5- лет (чем выше темпы роста -- тем выше потенциал)

ѕ изменение благосостояния, образа жизни, ценностей потребителя (изменения в рамках концепции вводимого товара -- потенциал есть)

ѕ изменение технологий производства

ѕ изменение экономического и политического климата на рынок

ѕ возможные изменения в конкурентном окружении сегмента

ѕ потенциал расширения ассортимента и т.п.

После того, как конкурентоспособность каждой товарной группы компании проанализирована и выявлены привлекательные рыночные ниши, можно переходить к разработке стратегий развития товаров. Для каждого квадранта матрицы существует четкая стратегия.

Размещено на Allbest.ru