Современные особенности, содержание и этапы реализации инновационного процесса в организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

Негосударственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«Институт управления»

(г. Архангельск)

Кафедра государственного и муниципального управления и менеджмента организации

Контрольная работа

По дисциплине: «Инновационный менеджмент»

Тема: «Современные особенности, содержание и этапы реализации инновационного процесса в организации»

Выполнила:

Студентка Кирьянова Анастасия Сергеевна

Факультет: экономический

Курс: 3

Группа: 34 мзб

Специальность: менеджмент

Проверил: Козловский Владимир Дмитриевич

Архангельск 2016

Введение

Модернизация России как процесс переустройства ее экономики, технологического уклада, социальной сферы и управления на основе непрерывно развивающихся инноваций - базовый тренд современного социально-экономического развития. Модернизация имеет своей целью создание более эффективных институтов и инновационной среды, обеспечивающих мотивацию всех хозяйствующих субъектов и экономических агентов к производству и освоению инноваций.

Ключевой задачей экономической и инвестиционной политики должно стать создание условий, при которых роль и функции ведущей силы экономического развития и роста постепенно перейдут от ресурсно-сырьевых отраслей к инновационному сектору экономики.

В России приняты законы, регулирующие научно-техническую и инновационную деятельность, разработаны и приняты стратегия и программы инновационного развития страны.

В контексте современного мирохозяйственного развития и мировых трендов экономического роста ключевое значение инноваций для модернизации России обусловлено действием четырех основных факторов.

Первый фактор связан с тем, что уже в ближайшие годы ожидается появление на мировых рынках конкурентных альтернативных носителей энергии (например, сланцевого газа), дальнейшее замедление темпов расширения добычи и наращивания экспорта нефти и газа, доходы от которого составляют основу бюджета страны, самочувствие ее экономики.

Второй фактор состоит в растущей необходимости снижения издержек производства и ликвидации дефицита рабочей силы, сокращения чрезмерного расходования энергии, сырья, материалов.

Третий фактор связан с тем обстоятельством, что в условиях усиливающейся конкуренции на мировых рынках товаров и услуг, которые заняты, как правило, сильными и опытными транснациональными и сетевыми компаниями, российские компании могут потеснить конкурентов только с помощью высоких технологий, продвинутых маркетинговых технологий и стратегического инновационного менеджмента.

По данным Всемирного банка, доля инновационного сектора России в мировой экономике составляет 0,34% при доле ВВП - 1,8%.

Размер инновационного сектора России составляет 30 млрд долл., или 4,5% от общего объема промышленного производства. Причем 80% объема инновационной продукции приходится на оборонные отрасли, авиа- и судостроение и т.п., остальные 20% производства инноваций приходятся на небольшую группу инновационных компаний - "Яндекс", "Лаборатория Касперского", "Элеси", "Диаконт", "Транзас" и др.

Четвертый фактор, особенно важный в условиях вступления России в ВТО, - наличие жесткой системы международных стандартов и экономических требований, которым в значительной мере уже не соответствует старая система технологий, используемых в отраслях производства в России.

В силу действия этих факторов главная цель инновационного развития российской экономики состоит в повышении конкурентоспособности отечественных товаропроизводителей, расширении сбыта товаров и услуг, снижении издержек производства, а в конечном итоге - в создании высокопроизводительной экономики, основанной на знаниях.

Под инновациями обычно понимают нововведения в области техники, технологии, организации труда и управления, основанные на использовании достижений науки и передового опыта. С позиции экономической теории инновация - это процесс трансформации затрат в выпуск продукции, характеризующейся более высоким качеством и более низкими издержками, чем прежде.

Инновационная деятельность представляет собой выполнение работ и услуг, направленных:

- на создание и организацию производства принципиально новой или с новыми потребительскими свойствами продукции (товаров, работ, услуг);

- создание и применение новых или модификацию существующих способов (технологий) производства, их распространение и использование;

- применение структурных, финансово-экономических, кадровых, информационных и иных инноваций (нововведений) при выпуске и сбыте продукции, обеспечивающих экономию затрат или создающих условия для такой экономии.

Управление инновационной деятельностью осуществляется на макро- (страна), мезо- (отрасль, регион) и микроуровнях (предприятие).

На каждом из них действуют свои специфические задачи, условия, методы. В процесс инновационного развития и роста вовлечены все без исключения отрасли производства, социальной сферы, управления. Они взаимосвязаны не только единством и неразрывностью фаз инновационного цикла (от рождения идеи до ее промышленного освоения, или коммерциализации), целостностью и взаимосвязью всех составляющих народно-хозяйственный комплекс экономических сегментов и структур, но и единой общей институциональной средой, единой инфраструктурой национальной инновационной системы, единым общенациональным рынком инноваций.

В этой связи в данном учебном пособии представлены не только основные разделы инновационного менеджмента на уровне отдельной организации (предприятия), но и проблемы развития инновационной среды, формирования институтов поддержки инновационной активности в более широком - мезо- и макроэкономическом контекстах.

Инновационный процесс - системная организованная совокупность последовательно осуществляемых видов продуктивной деятельности. С точки зрения предметно-результативного содержания видов деятельности инновационный процесс подразделяется на следующие типовые этапы, для каждого из которых характерен специфический набор организационно-технических и экономических операций:

- возникновение идеи - осознание необходимости и возможности создания научно-технического или другого вида (организационного, экономического) новшества;

- генерация альтернативных идей о способах его создания (формирование "портфеля идей");

- организация отбора приоритетных идей;

- проведение научных исследований и разработок, направленных на апробацию (испытание) идей;

- формирование "портфеля" исследований и разработок, проведение работ по отбору и распределению ресурсов между направлениями;

- выполнение исследований и разработок по выбранным направлениям;

- формирование "портфеля" опытно-конструкторских работ и проведение работ по отбору и распределению ресурсов между проектами новшеств; венчурный инновационный предпринимательство

- отбор проектов новшеств для его освоения в производстве;

- создание промышленного образца новшества и его освоение в производстве;

- серийное производство новшества и его распространение на рынке;

- модернизация производства и самого новшества путем локальных инноваций, ориентированных на улучшение потребительских свойств и уменьшение себестоимости его производства (снижение стоимости единицы потребительских свойств);

- исчерпание технологических возможностей новшества и снижение масштабов его применения.

Весь ход инновационного процесса должен отслеживаться и корректироваться на основе информации о состоянии рынка инноваций: о достижениях конкурентов, о запросах потенциальных потребителей и проч. На основе этого принимается решение о дальнейшем развитии инновационного процесса или о его прекращении (в случае, например, если конкурент опередил с разработкой аналогичного продукта с лучшими потребительскими характеристиками).

Особенно важно на первых этапах разработки новшества осуществлять прогноз спроса будущего товара на рынке и вероятности его коммерческого успеха. Поэтому не случайно, как показывает практика инвестиций в инновации, затраты на эти работы соизмеримы с затратами на проведение собственно исследований и разработок, опытно-конструкторских работ.

Конкурентная политика, основанная на инновативности компаний, требует создания гибкой организационной структуры, позволяющей оптимизировать процесс разработки и внедрения инноваций.

Особенностью современной внутрифирменной организации многих компаний стала полная интеграция организационных форм управления инновационной деятельностью в традиционные организационные структуры, что сказывается на вертикальных и горизонтальных связях, системе подчиненности и организационных принципах компаний.

Существуют три принципиально отличные формы организации инновационной деятельности: последовательная (построение инновационной деятельности компании на основе принципа последовательности решения задач соответствующими структурными подразделениями компании), параллельная (инновационные мероприятия осуществляются в подразделениях компании одновременно) и интегральная (матричная).

Последовательная форма организации инновационных мероприятий предполагает поэтапное проведение запланированных мероприятий поочередно в каждом функциональном подразделении. После окончания этапа в конкретном подразделении результаты передаются руководству компании, которое принимает решение о целесообразности продолжения.

Например, если руководство компании принимает стратегически важное решение о разработке и выводе на рынок принципиально нового продукта, то при последовательной форме организации работ будет действовать следующие пункты включения отделов управления компании в реализацию инновационных мероприятий:

- высшее звено управления-принимает решение о разработке и внедрении новой продукции и направляет его в отдел НИОКР;

- отдел НИОКР - разрабатывает и представляет высшему руководству модель и опытный образец новшества;

- отдел маркетинга - составляет маркетинговую программу по новому продукту;

- отдел производства подготавливает отчет "затраты" - "выпуск";

- отдел сбыта разрабатывает сбытовые каналы и проводит рыночное тестирование.

К основным "плюсам" данной системы можно отнести повторяемость оценки проекта на каждой стадии и, как следствие, снижение рисков, а также упрощение системы контроля, так как на каждом этапе существует лишь однородный вид деятельности (НИОКР, сбыт).

Однако у этой системы есть и "минусы":

- подразделения уже не имеют возможности улучшить и спроектировать свой этап работы после передачи его следующей группе специалистов;

- специалисты не могут внести свои идеи в проект на предыдущих стадиях (так специалисты отдела маркетинга не имеют возможности консультировать отдел НИОКР относительно изменившихся со времени принятия инновационного решения потребительских предпочтений, например, к размеру или упаковке продукта);

- с каждым этапом происходит рост стоимости исправления предыдущих дефектов;

- происходит удлинение сроков реализации проекта из-за необходимости принятия решений после каждой стадии проекта;

- и наконец, если подразделение высказывает принципиально важные замечания к предыдущим этапам и руководство эти замечания принимает, то весь процесс приходится начинать заново с первого звена цепи.

Данная форма используется в основном мелкими и средними компаниями, где инновации, скорее, являются исключением, а не основой конкурентной стратегии.

Параллельная организация инновационного процесса на предприятиях предполагает проведение всех работ по проекту одновременно во всех подразделениях (рис. 1).

Рисунок 1 - Параллельная форма реализации инновационных процессов

В данном случае для корректировки работ достаточно направить проект на изменение лишь в соответствующий отдел.

В качестве основных "минусов" можно назвать: отсутствие координирующего органа, сложность контроля над выполнением каждого этапа, необходимость одновременного анализа результатов высшим руководством компании. Как правило, такую форму используют средние и мелкие фирмы с горизонтальной структурой управления и небольшим количеством функциональных отделов.

При всех положительных чертах последовательной и параллельной организации работ по реализации инновационных решений существует важный негативный фактор их использования - частичная переориентация всех участвующих подразделений на деятельность по проекту, при этом эффективность выполнения повседневных функций по традиционной хозяйственной деятельности может снижаться. Чтобы избежать такого положения, многие компании постепенно внедряют на постоянной основе в свою организационную структуру интеграционные формы управления инновационной деятельностью, которые часто называют "методом совместного конструирования".

Матричная форма организации инновационного процесса на предприятии - это самая распространенная разновидность интеграционной формы. Ее суть состоит в том, что наряду с традиционными функциональными и производственными подразделениями создаются временные проектные целевые группы во главе с руководителем проекта, выполняющим функцию координации. При принятии очередного инновационного решения руководитель проекта создает целевые подразделения, куда на время осуществления проекта приглашаются специалисты из различных подразделений компании. При этом они состоят в двойном подчинении: как руководителю проекта, так и начальнику своего подразделения. Однако в данном случае не возникает конфликта соподчиненности, так как существует совершенно четкое разделение функций каждого руководителя. Руководитель проекта определяет задачи, необходимые для выполнения решения высшего руководства, а функциональные и линейные руководители выполняют функции организации, распределяя обязанности, и осуществляют текущий административный контроль над всем ходом работ.

Общая схема матричной организации инновационной деятельности представлена на рис. 2.

Среди основных "плюсов" матричной системы организации инновационных работ можно назвать:

- возможность оперативного реагирования на любые внешние изменения;

- упрощение системы контроля;

- сокращение сроков реализации проекта;

- заинтересованность членов целевых групп в результативности проекта;

- тесная взаимосвязь между всеми участниками проекта;

- возможность перемещения наиболее талантливых служащих из одной группы в другую.

Рисунок 2 - Матричная структура организации инновационной деятельности

Матричная система предполагает интеграцию основных функций, задействованных в инновационном процессе, принципиально важными из которых являются дизайн и производство.

Наиболее сложной задачей в современных условиях становится одновременная разработка дизайна сразу нескольких новых продуктов для производства их на единой производственной линии. Используя таким образом принцип синергии, компания получает возможность гибкого и быстрого реагирования на динамично меняющиеся рыночные условия.

Основным условием оптимизации функционирования данной матричной формы организации инновационной деятельности на предприятии является четкое установление функций и ответственности всех членов целевых групп, что осуществляется на основе коллективно принятого решения о выполнении задач реализации проекта каждым подразделением предприятия, четкого установления ответственности всех групп за процесс реализации проекта. Каждый специалист и каждая группа несут ответственность за качественное выполнение всего проекта в установленные сроки, а провал работ на одной стадии означает провал всего проекта. Для обеспечения выполнения вышеуказанных условий руководство компании устанавливает особую систему стимулирования и вознаграждения всех членов целевых подразделений, ориентированную на достижение конечного результата.

Эти особенности современной организации инновационного процесса свойственны многим компаниям, ориентированным на долгосрочную инновативность. Наиболее активно новейшие достижения в области повышения эффективности инновационной деятельности применяют компании, действующие в отраслях производства с высокими технологиями (связь, телекоммуникации, производство программных продуктов, новых материалов, приборостроения и др.)

Венчурное внутрифирменное предпринимательство.

Отдельно необходимо остановиться на такой новой форме организации инновационной деятельности на предприятии, как создание "внутрифирменных рисковых предприятий", часто именуемых венчурными подразделениями.

Дело в том, что склонность к радикальным технологическим инновациям более свойственна малым инновационным фирмам, а не крупным корпорациям, которые демонстрируют инновационную инертность. Процессы внедрения новой или усовершенствование старой продукции протекают в таких компаниях достаточно медленно, даже несмотря на значительную финансовую и научно-техническую базу. Знания и технологии накапливаются в течение многих лет, а их коммерциализация не всегда имеет рыночный успех. Одной из причин, объясняющих данный феномен, является присущий крупным компаниям консерватизм. Ориентация на рентабельность основного производства, функционирующего годами, и централизованное управление иерархичными структурами определяют инерционность в инновационной деятельности крупных компаний.

Решение данной проблемы современные компании находят в создании внутри своей структуры независимых автономно управляемых подразделений, занимающихся высокорискованными проектами и финансируемых из специальных венчурных фондов и/или бюджетов тех производственных подразделений, которые заинтересованы в нововведениях. Координация венчурных отделений происходит на высшем уровне управления на основе согласования их деятельности со стратегическим направлением инновационной активности компании.

Как правило, венчурные подразделения имеют матричную структуру, состоящую их целевых групп специалистов различных областей. Эти группы могут формироваться как на постоянной, так и на временной основе.

Когда научные исследования и разработки имеют стратегический характер, и их реализация приводит к изменению бизнес-портфеля корпорации, венчурные подразделения преобразуются в дочерние компании. Таким образом, у материнской компании появляются малые венчурные фирмы, способные генерировать новые технологические идеи в новых областях деятельности. Важнейшим преимуществом такой децентрализации функции НИОКР является диверсификация риска и появление предпринимательских структур в рамках классической корпорации.

Следует отметить, что изменение и усовершенствование организационной структуры компаний само по себе уже является инновацией, направленной на повышение эффективности всей деятельности. Среди основных направлений современной реструктуризации фирм под задачи реализации инновационных процессов, как показывает опыт предприятий и фирм, можно выделить следующие:

- сокращение административных уровней управления и расширение управленческого диапазона;

- использование "смешанных" структур управления, когда наряду с основной структурой создаются временные вторичные структуры и отдельные координирующие подразделения;

- использование возможностей матричных структур в решении задач сокращения сроков работ, повышения личной и коллективной ответственности, приглашения внешних консультантов, снижения избыточной бюрократизации;

- создание постоянных комитетов по стратегическому консультированию высшего звена управления;

- объединение подразделений, ответственных за НИОКР, маркетинг, сбыт и производство, в многофункциональные научно-производственные комплексы по разработке и внедрению инноваций;

- создание потребительских центров для проведения рыночного тестирования новой продукции;

- формирование системы мотивации, ориентированной на достижение конечного результата и создание инновационной культуры на предприятии.

Реализация организационных мероприятий по этим направлениям реструктуризации предприятий и фирм позволяет, как показывает опыт, значительно сократить сроки реализации проектов, уменьшить количество дефектов в выполнении работ, повысить качество новой продукции и полезность внедрения новых маркетинговых мер, а также стимулирует рост творческой инициативы и снижает сопротивление персонала предприятия инновационному процессу.

Научно-технический прогресс и требования современного рынка стимулируют корпорации к разработке и внедрению нововведений во всех областях управления с целью адаптации к постоянно изменяющимся условиям предпринимательской среды. Эффективность инновационной деятельности зависит от возможностей компании в плане обеспечения непрерывного, комплексного и своевременного процесса осуществления нововведений. Данные условия становятся реальными благодаря развитию стратегического планирования и созданию адаптивных организационных структур, превращающих инновационный процесс на предприятии в корпоративную норму.

Список литературы

1. Аньшина В.М., Дагаев A.A. Инновационный менеджмент. Концепция многоуровневых стратегий и механизмы инновационного развития: Учеб. пособие. - М.: Дело, 2006.

2. Афонин И.В. Инновационный менеджмент: Учеб. пособие. - М.: Гардерики, 2007.

3. Балабанов B.C., Дудин М.Н., Лясников Н.В. Инновационный менеджмент: Учеб. пособие. - М.: АП "Наука и образование", 2008.

4. Бараненко СП., Дудин И.Н., Лясников Н.В. Инновационный менеджмент. УМК. - М.: Центрполиграф, 2010.

5. Баранчеев В.П. Управление инновациями. - М., 2009.

6. Виханский О.С. Стратегическое управление. - М.: Экономиста, 2008.

7. Гершман М.А. Инновационный менеджмент. - М., 2010.

8. Ильенкова С.Д. Инновационный менеджмент: Учеб. пособие. - 3-е изд. - М.: Юнити-Дана, 2008.

9. Ильянцева С.Д. Инновационный менеджмент. - М.: Юнити, 2005.

10. Мазур И.И., Шапиро В.Д. Управление качеством: Учеб. пособие. - М.: Омега-Л, 2007.

11. Макаров В.Л., Варшавский А.Е. Инновационный менеджмент в России: Вопросы стратегического управления и научно-технологической безопасности / В.Л. Макаров, А.Е. Варшавский.- М.: Наука, 2006.

12. Просветов Г.И. Управление инновациями. Задачи и решения: Учеб.-практ. пособие. - М.: Альфа-Пресс, 2010.

13. Хотяшева О.М. Инновационный менеджмент: Учеб. пособие. - 2-е изд. - СПб.: Питер, 2006.

Размещено на Allbest.ru