Бюрократичні організаційні структури»

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Зміст

Вступ

1. Теоретичний огляд організаційних структур менеджменту

2. Види і класифікація організаційних структур менеджменту

3. Механистические (бюрократичні) і адаптивні організаційні структури менеджменту

4. Проектування і моральне вдосконалення організаційної структури

Список використаної літератури

Вступ

Менеджмент- це систему управління підприємством за умов ринкової економіки. Вона породжена об'єктивної необхідністю і закономірностями ринкових відносин, пов'язані з орієнтацією виробництва на попит потреби ринку, запити індивідуальних споживачів. Особливість білоруського менеджменту у його спрямованості забезпечення раціональної діяльності підприємства у умовах дефіциту ресурсів немає і оптимальну адаптацію до нових умов, досягнення високих кінцевих результатів з мінімальними витратами.

У процесі виробничої діяльності співробітників підприємства його структурними підрозділами, керуючої і керованої підсистемами встановлюються постійні виробничі зв'язку, вони мають інформаційний, технологічний, трудовий, фінансовий, управлінський характер. У цілому нині вони характеризують організаційну цілісність, інтеграцію, об'єднання елементів даної системи. Вимоги до цих зв'язкам суперечливі. З одного боку, для сталої роботи системи необхідно, щоб зв'язку були стабільні, стійкі; з іншого- включення нових учасників виробництва, нових факторів виробництва вимагає функціональної гнучкості, рухливості зв'язків.

Сукупність елементів і ланок системи управління і встановлених з-поміж них постійних зв'язків (порядок їхсоподчиненности) утворює структура управління.

Виробнича структура підприємства впливає складу функціональних служб і кількість працівників у яких, так, число посад зоотехніків встановлюється залежно від наявності умовних голів худоби, і навіть зональних особливостей виробництва.

На організаційний устрій господарства впливають такі чинники виробництва як: природно-кліматичні умови, розміри господарства, рівень спеціалізації і концентрації, технічна оснащеність виробництва та ін.

1. Теоретичні аспекти організаційних структур менеджменту

Організаційну структуру менеджменту можна з'ясувати, як сукупність управлінських органів, між якими існує система взаємозв'язків, які забезпечують виконання необхідних функцій самонаведення досягнення мети підприємства (організації).

Вихідними даними і обов'язковими умовами для формування організаційної структури управління служать:

1) цілі й завдання організації;

2) виробничі і управлінські функції організації;

3) чинники внутрішнього середовища (внутрішні перемінні);

4) чинники довкілля.

Основними елементами організаційної структури підприємства є її підрозділи (відділи), рівні управління та зв'язку з-поміж них. Усі елементи взаємопов'язані між собою. У цьому розрізняють горизонтальні і вертикальні зв'язку. З огляду на, що підрозділи чи відділи представляють функціональні області (функціональні зони), структура організації може бути оцінена як сукупність функціональних і рівнів управління, і навіть перетинів поміж ними.

У процесі господарську діяльність організаційні структури підприємства об'єднують його людські та матеріальні ресурси. У цьому структури мають загальне властивість: їх підґрунтя задля досягнення цілей, які, своєю чергою, завжди визначають структуру організації.

Через це кожна управлінська структура індивідуальна й володіє своїми специфічними особливостями, які значною мірою впливають на поведінку і ефективність діяльності людей організації. При зміні цілі чи появу ознак порушення функціонування підприємства першої піддається реорганізації саме організаційно структура менеджменту.

У організаційну структуру включають такі поняття, поділ робіт (по функціональним ознаками і рівень управління), співвідношення відповідальності держави і повноважень, делегування повноважень, централізація і децентралізація управління, відповідальність контроль, норми керованості й поняття, визначають її змістовний бік. У випадку зміст організаційної структури визначається цілями, яких вона служить, і які управлінські процеси вона покликана забезпечувати у певній організації.

У той самий час усе види організаційних структур мають загальні характеристики, що визначають їх призначення та відмітні властивості (ознаки) стосовно іншим елементам (категоріям, поняттям), що з організацією управління підприємством.

Загальні характеристики організаційної структури можна сформулювати так:

1. Структура організації забезпечує координацію всіх функцій менеджменту під час здійснення будь-який господарську діяльність підприємства, що з досягненням мети клієнта.

2. Структура організації визначає правничий та обов'язки усім управлінських рівнях у вигляді визначення (делегування) повноважень і запровадження про відповідальність керівників всіх рангів.

3. Структура, затверджена конкретної організації, визначає поведінку її співробітників (стиль менеджменту, організаційна культура і ефективність праці співробітників).

4. Організаційна структура визначає ефективність діяльності підприємства, його виживання і процвітання, зумовлені як він успіх.

Наведені характеристики відбивають призначення та здатність організаційних структур проводити досягнення очікуваних результатів підприємства, визначених його цілями. З іншого боку, існують внутрішні властивості структури, які визначають умови раціонального використання конкретних видів структур з урахуванням різних ситуаційних чинників (зовнішніх і враження внутрішніх), що мають місце у певній організації.

2. Види і класифікація організаційних структур менеджменту

Організаційні структури мають великий розмаїтість видів тварин і форм. У межах справжньої глави розглядаються два найзагальніших підходи до класифікації структур.

Перший підхід передбачає поділ організаційних структур на формальні й неформальних структур.

Формальна структура -- це структура, обрана і встановлена менеджерами вищого рівня шляхом відповідних організаційних заходів, наказів, розподілу повноважень, правових і т.д.

Формальна структура визначається (проектується) у процесі організації господарську діяльність підприємства з урахуванням організації та координації конкретних робіт з рішенню виробничих та соціальних завдань, вкладених у досягнення мети клієнта.

Неформальна структура виникає з урахуванням взаємовідносин членів колективу, єдності чи протиріччя їхніх поглядів, інтересів, особистих цілей і цілей підприємства, підрозділи тощо. Неформальна структура відбиває міжособистісні стосунки у межах формальної структури.

Другий підхід пов'язані з поділом організаційних структур на механістичні і органічні структури. У основі такої розподілу лежить співвідношення внутрішніх компонентів організаційної структури, що б сутність її побудови. Основними внутрішніми компонентами (властивостями) організаційних структур є: складність, формалізація і рівень централізації (децентралізації) управління підприємством, корпорацією.

Складність структури означає ступінь диференціації (тобто поділу) видів управлінської діяльності, зокрема функцій управління (поділ за горизонталлю і вертикалі). Що ступінь диференціації, то складніше структура.

Формалізація структури визначається ступенем уніфікації (типовості) управлінських правив і процедур. Чим більший, встановлених правив і процедур, то складніше структура.

Ступінь централізації (децентралізації) управління підприємством залежить від цього, яких рівнях менеджменту приймаються конкретні рішення. Чим більший відповідальних рішень приймається на підлеглих рівнях управлінської ієрархії, тим паче децентралізована структура управління і, навпаки, що менше рішень приймається на нижніх рівнях управління, тим паче централізована структура.

Залежно від рівня виразності зазначених вище компонентів (складності, формалізації і централізації) структури менеджменту діляться на дві групи: механістичні і органічні (адаптивні) структури.

Механістична структура є жорсткою ієрархією (пірамідою) управління. Органічна структура на відміну неї є гнучкою, адаптивної формою управління. Для неї характерно мало управлінських рівнів, правив і інструкцій, велика самостійність прийняття рішень на низових рівнях.

3. Механістичні (бюрократичні) і адаптивні організаційні структури менеджменту

Механістична структура відбиває жорстку ієрархію управління, звану також пірамідою управління. Тривалий час ця модель була й залишається в менеджменті. Більшою чи меншою мірою вона об'єднує у собі різноманітні лінійні ілинейно-штабние форми організаційних структур. Основними видами механістичних структур організації (підприємства, корпорації) є: функціональні структури,дивизиональние структури та застосування обох (конгломерати). Ці структури уособлюють епоху індустріального розвитку країн світу. У літературі є ще один назва таких структур -- бюрократичні структури.

Концепція раціональної бюрократії сформульована Максом Вебером. Теорія Вебера не містила описів конкретних організацій. Він позначив бюрократію як деяку нормативну модель, представляє ідеал, до якого мають прагнути організації.

Бюрократична організаційну структуру характеризується високим рівнем поділу праці, розвиненою ієрархією управління, ланцюгом команд, наявністю численних правил норм поведінки персоналу, і навіть добором кадрів з їхньої діловим і професійним якостям.

Функциональную організаційну структуру часто називають традиційної чи класичної, оскільки він була найпершою структурою, досліджуваної і розроблюваної в менеджменті. Функціональна організаційну структуру і є раціональної і дуже використовують у організаціях середнього розміру.

Конкретні характеристики і негативні риси діяльності тієї чи іншої підрозділу даної структурі сприяють найважливішим напрямам діяльності організації. Традиційними функціональними зонами (областями) діяльності організації є підрозділи маркетингу, виробництва та фінансів. Функциональние області (зони) діяльності є у кожної організації для формулювання в забезпечення досягнення мети. Якщо розмір організації, або конкретного підрозділи великий, їх можна, своєю чергою, розділити більш дрібні функціональні підрозділи. Основна ідея такий організаційної структури у тому, щоб максимально використовувати переваги спеціалізації і допускати перевантаження керівництва.

Переваги функціональної організаційної структури обумовлені тим, що вона (структура) стимулює ділову й професіональну спеціалізацію діяльність у організації, зменшує дублювання зусиль і споживання ресурсів у функціональних областях, покращує їх координацію.

Недоліки функціональної організаційної структури: функціональні відділи може бути більш зацікавлені у реалізації цілей і завдань самих підрозділів, ніж наших спільних цілей організації. Збільшується можливість конфліктів між функціональними областями. Ланцюг команд у складній організації (від керівника до безпосереднього виконавця) стає занадто довгою, що робить управління такий ланцюга оперативним.

Вже на початку уже минулого століття найбільш проникливі керівники корпорацій стали перед проблемами, коли традиційна функціональна організаційну структуру перестала відповідати їхніх життєвих потреб. У разі зростання організації проведення політики збереження функціональної структури призводить до проблемі зростання підрозділів у конкретнихфункционали областях за скорочення розмірів ієрархії в прийнятних штабах.

З іншого боку, багато корпорації поширили своєї діяльності на великі географічні регіони. З'явилися організації, які почали виробництво і постачання товарів для кількох різних груп покупців. У умовах одному керівнику будь-якої функціональної області несила утримувати під медичним наглядом дорадництво у створенні. Щоб справитися з новими проблемами, обумовленими розмірами підприємства (корпорації), диверсифікації своєї діяльності, технологіями і змінами умов довкілля, розробилидивизиональние структури.

Удивизиональних структурох розподіл організації на елементи і структурні підрозділи розміщуються стало за видам товарів та послуг, групам покупців чи з географічним регіонам.

Ці структури назвали відповідно: продуктова структура; структура, орієнтована на покупця, і регіональна структура.

Продуктова організаційна структура є одним із найпоширеніших структур. Така структура сприяє розвитку організації, коли та збільшує асортимент та обсяги виробленої і реалізованої продукції. При успішному управлінні цим процесом та її розвитком окремі напрями виробництва, зорієнтовані конкретні продукти можуть зажадати реструктуризації задля забезпечення успіху організації у цілому. У продуктової структурі повноваження з керівництва виробництвом і які збутом конкретного продукту або ж послуги передаються одному керівнику, що стає відповідальних даний тип продукції організації у цілому. Керівники відповідних функціональних служб повинні звітувати перед управляючим у цій продукту. За статистикою (дослідження Гарвардського університету) організації з продуктової структурою досягають великих б у виробництві нова продукція проти іншими структурами.

Основні переваги продуктової структури:

1. Успішний контроль витрат й дотримання графіка відвантажень.

2. Організація з такою структурою здатна швидше, ніж із функціональної структурою, реагувати зміни умов конкуренції, технологій і купівельного попиту.

3. Поліпшення координації виробництва і збуту конкретного продукту.

Недоліком продуктової структури є збільшення витрат у організації через дублювання одним і тієї ж видів робіт щодо різноманітних видів продукції. Тому дублювання функціональних служб у структурі можна виправдати лише за досягненні певного обсягу продажу, коли забезпечення цього обсягу призводить до збільшення відповідних функціональних служб практично майже тієї ж розмірах, як і дублювання. Але це правило, не може виконати за всі службам.

Організаційна структура, орієнтована на споживача, характеризується тим, організація виробляє великий асортимент товарів чи послуг для певної цільової групи, конкретного споживача. У цьому товари та можуть відповідати запитам кількох споживачів, або ринків. Кожна група покупців чи ринок мають чітко виражені специфічні потреби. Якщо чи більш клієнтів стають особливо для успіху організації, вона використовує спеціальну структуру, орієнтовану цих споживачів.

Переваги й недоліки організаційної структури, яка орієнтована на покупця загалом самі, що у продуктової структури з урахуванням відмінностей, що з інший цільової функцією. Приклади. Видавництва, банки, торгові компанії тощо.

Регіональна організаційну структуру доцільна для організацій, що охоплюють великі географічні зони, особливо у міжнародний бізнес. Регіональна структуризація передбачає наявність і дуже дрібних підрозділів. Регіональна структура забезпечує розв'язання проблеми, пов'язаних ^з місцевим законодавством, звичаями і потребами споживачів. Такий їхній підхід спрощує зв'язок організації з клієнтами, і навіть зв'язок між членами організації.

Відносні переваги та недоліки регіональної організаційної структури аналогічні тим, які мають структури, зорієнтовані продукти і споживачів.

Приклади. Збутові організації великих компаній (корпорацій).

Різні типи дивізіональних структур мають одні й самі переваги та недоліки оскільки вони теж мають те ж мета -- забезпечити ефективнішу реакцію організації мали на той чи іншого чинник довкілля.

Починаючи з 1960-х років ХХ століття, зовнішні умови діяльності багатьох компаній почали змінюватися буде настільки швидким, проекти ставали настільки складними, що недоліки механістичних структур стали перевищувати їхньої людської гідності. Щоб організації змогли реагувати зміни довкілля та впроваджувати нові технологіії» розробили адаптивні організаційні структури. Ці структури були кращими пристосовані до швидкої зміні зовнішніх умов і появі та нової наукоємної продукції.

Нові адаптивні структури, звані також органічними, не вважається у будь-якій ситуації ефективнішими, ніж механістичні.

Органічна і механістична структури представляють дві скрути в континуумі такі форми. Раціональні структури реальних організацій лежать з-поміж них, володіючи ознаками як тих, і інших у різних співвідношеннях. Часто буває, що у випадку великих фундацій різні підрозділи мають різні (механістичні і органічні) структури.

Основними адаптивними структурами є: проектні і матричні.

Проектна організаційну структуру. У механістичної організаційну структуру керівник структурного підрозділи має багато різних обов'язків і за різні аспекти кількох різних проектів. У результаті ті й інші питання можуть без його уваги та може бути невиконаними. У великомасштабних проектах Відсутність постійної роботи керівника до ходу реалізації проекту може викликати неабиякі наслідки. Тож управління великомасштабними проектами (будівництво платини, запуск космічного корабля, розробка й випуск нового озброєння тощо.) використовують проектну організацію робіт і їй структуру.

Проектна організація робіт з суті, є тимчасової структурою, яка робиться розв'язання цілком конкретної проблеми (завдання). Суть цієї організації робіт у тому, щоб зібрати команду з кваліфікованих співробітників реалізації складного проекту на задані строки й з заданим якістю (виходячи у своїй межі встановленої кошторису і бюджету). Команда працює разом до закінчення.

Основне перевагу таку організацію (проектної структури) у тому, що концентруються зусилля всієї команди у вирішенні одного завдання. Керівник проекту (підрозділи, організації) у структурі концентрує свою увагу одному конкретному проекті (на відміну керівника механістичної структурі). У цьому існують різноманітні типи проектних організацій:

а) Чисті чи зв'язкові структури -- створена тимчасова група фахівців є зменшену копію функціонуючої структури цієї організації. І тут керівництву проекту підпорядковані повністю усіх членів і всі виділені цієї мети ресурси.

Чисті проектні структури йдуть на рішення специфічних великомасштабних завдань, наприклад, для сої космічного корабля.

б) Що стосується менших проектів наведена вище проектна структура призводить до дублювання вже що у організації підрозділів (служб), що стає неприпустимим з позицій управління. Тому проектна структура мусить бути модифікована. У такій структурі керівник проекту на основному є консультантом вищого керівництва організації, здійснює проект, координація за проектом робіт ввозяться цьому випадку або з вищого керівництва організації у рамках звичайній (I правило, функціональної) структури.

Матрична організаційна структура

У матричної організації члени проектної групи підпорядковуються як керівнику проекту, і керівнику відповідного функціонального відділу.

Керівники проектів, у матричної структурі відповідають загалом за інтеграцію всіх видів роботи і ресурсів у конкретній проекту. Їм виділяються всі необхідні при цьому територіальні і фінансові ресурси. Керівник проекту має проектними повноваженнями. Ці повноваження можуть змінюватися (наділятися) в межах з урахуванням конкретної організації робіт у компанії (від практично лінійних до практично штабних повноважень).

До нових форм адаптивних структур відносять: групову (бригадну) організаційну структуру, організаційні структури за принципом ринку, венчурні організаційні структури, інноваційні внутрішньофірмові підрозділи. Группова (бригадна) організаційну структуру має- скільки різновидів під час передачі нового вироби в серійне виробництво:

* Проектна група (ІТП і організація виробництва).

*Бригадная форма (комплексна бригада з виготовлення конкретного вироби).

* Робочий центр, маєячеистую структуру (може вести одночасно виготовлення кількох нових виробів і проектів), формується з урахуванням існуючих виробничих структур (цехів) компанії.

* Бізнес-центр. Відрізняється більшої автономністю в організаційну структуру промислового підприємства (практично використовується принцип проектних груп стосовно виробництву).

*Конгломерати (організаціїконгломератного типу), що склалася структура за умов пристосування організації до конкретної історичної ситуації: щодо одного відділенні компанії -- продуктова структура, й інші -- функціональна, у третій -- матрична чи проектна.

Організаційні структури за принципом ринку відбивають специфікувнутрифирменного госпрозрахунку при достатньої фінансову самостійність робочих центрів - і груп, у складі яких практично є вже й функціонери групи управління. Взаємини всередині компанії між структурними підрозділами будуються за принципом купівлі -продажу (за принципом ринку), але ціни, зазвичай, перебувають під медичним наглядом керівництва партії.

Венчурні організаційні структури отримали свою назву від слова «венчур» -- ризикове справа. Їм притаманні такі особливості:

1. Ризикований бізнес, реалізований у межах цих структур нейтральних, зокрема малий бізнес у середовищі наукових і впровадження у виробництво наукових досягнень, ноу-хау, патенті інші напрями інтелектуального бізнесу. Ризик створення та фінансування робіт таких структур компенсується можливістю отримання прибутку і надприбутків у впровадженні отриманих успіхів у компанії.

2. Ускоренная розробка й доведення до впровадження у виробництво нових виробів, технологій та інших технічних наукових і виробничих «ноу-хау».

3. Використання основних якостей підприємця», націленого впровадження своєї ідеї, у сфері компанії.

Інноваційні внутрішньофірмові підрозділи організуються у крупних компаній мають низку різновидів: відділ розробки нового продукту чи нову технологію, підрозділи розробки і впровадження у виробництві, групи пошукових досліджень, і посередницькі центри до створення і впровадження новацій.

4. Проектування і моральне вдосконалення організаційної структури

організаційний технічний господарський менеджмент

Проектування організаційної структури підприємства передбачають визначенням її основних властивостей з огляду на специфіку конкретної господарську діяльність, умов цієї діяльності та її стратегічної орієнтації. Основні чинники, що впливають вибір організаційної структури у її проектуванні, можна розділити втричі групи: внутрішні, загальні та спеціальні чинники.

До внутрішнім чинникам відносять: основні властивості структури (її складність, формалізацію і централізацію), обсяг управління і норми керованості, обумовленою як і сфера контролю.

Загальні (зовнішні) чинники включають: цілі й стратегію підприємства, вид продукту чиуслуги(вид технології їх виробництва), зовнішню середу, величину і стійкість організації (мінлива, стабільна) інші чинники, що визначають специфіку господарську діяльність конкретного підприємства. З урахуванням довкілля розглядаються її основні чинники, мають вплив на результати діяльності підприємства.

Спеціальні чинники повинні враховувати: влада контроль (зокрема турбота менеджерів про інтереси своїх відділів, чинник влади у вищих ешелонах) і комп'ютеризацію інформаційних процесів, і навіть реалізації комунікацій менеджменту загалом. Оцінюючи взаємозв'язку влади й обумовленою структури треба враховувати, що як раціональніша і приваблива та структура (організація робіт), у якій влада легше підтримувати. Рівень комп'ютеризації управління і організація комунікацій створюють передумови й необхідні умови щодо можливості вибору адаптивних структур.

Визначення організаційної структури (зване часто організаційному проектуванням) безпосередньо зинжинирингом конкретних робіт з досягнення цілей (завдань), функціональним групуванням спроектованих робіт (робочих місць) з урахуванням застосовуваних технологій і необхідних навичок персоналу їхнього виконання. Після визначення технологічної схеми робіт визначаються організаційні відносин між функціональними групами робіт та регіональними рівнями самонаведення загальної координації діяльності з досягнення цілей у конкретній бізнесі і підприємством загалом. Проектування організаційної структури проводиться поетапно.

У першому етапі здійснюється розподіл які у організації робіт згідно з найважливішими напрямами її діяльність. Аналізуючи цей етап приймають рішення, які види діяльності слід віднести до лінійними і штабними підрозділам відповідно.

З другого краю етапі визначаються організаційні повноваження різних рівнів управління і встановлюються співвідношення цих повноважень щодо різноманітних посад. Формується ланцюг команд і виробляється спеціалізація управління, щоб уникнути перевантаження керівництва (лінійних керівників).

На етапі формулюються посадові обов'язки як сукупність завдань та зняття функцій всім рівнів управління, виконання доручається конкретним керівникам (посадам). За необхідності розробляються конкретні завдання безпосередніх виконавців робіт, що відповідають право їх задовільний виконання. Забезпечується формалізація прийнятих рішень щодо формуванню організаційної структури підприємства.

Організаційні структури створюються задля забезпечення досягнення мети організації, тому суттєва зміна. Цього вимагає змін структури. Подальший розвиток структури організації можна проводити шляхом її вдосконалення чи нового проектування залежно від змісту змін зовнішнього середовища й проведених змін всередині організації.

Зміни у управлінських структурах, пов'язані зі змінами цілей організації, переважно визначаються двома групами чинників. По-перше, чинниками, що відбивають необхідність формування і/або утримання конкурентних переваг на відповідних цільових ринках, і навіть розвитком ентеепу та можливостями використання результатів підвищення ефективності організації. По-друге, можливими (>опробованними практикою) формами і методами вдосконалення самих структур. Такі можливості передбачають:

* вдосконалення структур з допомогою внутрішніх «резервів» включаючи децентралізацію, делегування повноважень нижчі рівні. Лінійні структури перетворюються на ширші з допомогою зменшення кількості рівнів управління з одночасним (зазвичай) укрупненням функцій і зменшенням підрозділів однією ієрархічному рівні;

* заміну механістичних структур на адаптивні. Такий перехід є найрадикальнішої формою реорганізація структур, але при цьому потрібен сильний лідер з командою;

* інтегрування (створення) різної форми адаптивних структур всередині механістичної структури, наприклад, з допомогою венчурних інноваційних відділів, бізнес- центрів, бригадних структур, проектних груп тощо.;

* створення конгломератних структур. І тут найвище керівництво зберігає у себе лише фінанси. Більшість конгломератів виникає з допомогою зовнішнього злиття компаній;

* формування структур майбутнього (модульні і атомістичні організації), які забезпечують загальну спрямованість на масову економіку за одночасної можливості виробництва та випуску нестандартних продуктів, орієнтованих індивідуальний замовлення і обслуговування окремого споживача. Впровадження цих структур нейтральних може бути реалізований під час переходу від індустріальної фази організації виробництва до інформаційної.

Список використаної література

1. Абчук В.А. Менеджмент: Підручник.- Санкт-Петербург: Видавництво «Союз», 2002.

2. Алексєєв В.В., Агаев Б.В., Сагдеев М.А. Агропромишленний менеджмент.- Учеб. посібник.- М.: Издательско-Консалтинговое Підприємство «ДеКА», 2003.

3. Большов А.В. Менеджмент: теорія і практика. - Казань, 1997.

4. Вершигор Е.Е. Менеджмент: Курс лекцій. М.. 1998.

5. Веснин В.Р. Менеджмент: Підручник.- М.: «Проспект», 2004.

6. Гончаров В.І. Менеджмент: Підручник.- Мн.: «Мисанта», 2003.

7. Герчикова І.Н. Менеджмент: Підручник 3-тє вид. М.: «Юнити», 2003.

8. Кабушкин Н.І. Основи менеджменту: Підручник.- Мн.: БГЭУ, 1996 (2003).

9. Корольов Ю.Б., Коротнев В.Д., Кочетова Г.Н., Никифорова О.Н. Менеджмент в АПК.- Підручник.- М.: Колос, 2000.

10. Кравченка А.І. Історія менеджменту.- М.: Академічний проект, 2000.

11. Кузнєцов Ю.В., Подлесних В.І., Абакумов В.В. та інших. Менеджмент: Навчальний посібник для вузів.- Санкт- Петербург: Бізнес-преса, 2001.

12. Менеджмент: Підручник.- Під ред. Томилова В.В. - Санкт-Петербург «Юрайт», 2003.

13. Лоза Г.М., Будилкин Г.І., Попов Г.І. та інших. Управління сільськогосподарським виробництвом.- М.: Колос, 1982.

14. Пиличев Н.А. Управління агропромисловим виробництвом.- М.: Колос, 2000.

Размещено на Allbest.ru