1. Хороший имидж;

2.Широкий ассортимент товара;

3.Выгодное расположение;

4. Квалифицированный персонал;

5.Известность среди жителей;

6.Тщательный контроль за качеством товара

7.Организационная структура

Поле СИВ

2-1,2,4,6

3-1,6

4-1,3,4

6-2,5

7-1,5

Поле СИУ

1-1

2-2

4-3

6-5,6

7-3

Слабые стороны

1.Отсутствует дублирование функций

2Система мотивации персонала

Поле СЛВ

2-5

Поле СЛУ

2-3

Поле «СИВ»

7- 1,5. Организационная структура является одним из самых важных показателей любой компании. В данном случае организационная структура - это сильная сторона, которая представляет собой функционально -организационную структуру, иными словами функциональную депортаментализацию, в ней происходит процесс деления организации не блоки, на отдельные элементы, каждая из которых имеет свою четкую определенную задачу нет дублирования функций, что позволяет одновременно и упростить управление, и минимизировать препятствия на пути информационных потоков внутри организации., благодаря которой мы эффективно можем использовать свои возможности, а именно: можем выйти на новый рынок, возможность перейти в группу с лучшей стратегией для эффективной работы предприятия.

2-1,2,4,6 Широкий ассортимент товара - сильная сторона компании, благодаря которой у нее появляется много возможностей, таких как: выход на новые рынки или сегменты рынка, расширение производственной линии, добавление сопутствующих продуктов, самодовольство среди конкурирующих фирм. Все это позволит компании продвигаться среди конкурентов вперед, завоевывать большую популярность и необходимость у потребителей.

3-1,6 Выгодное расположение. Благодаря тому, что у компании Nestle, заводы и сбытовые точки расположены в нескольких странах она может похвалиться своим выгодным расположением, это несомненно может позитивно повлиять на расширение производственной линии, выходу на новые рынки. Самодовольство среди конкурентов это тоже возможность, которую можно реализовать при помощи выгодного расположения, а если сотрудники чувсвуют свое преимущество среди конкурентных фирм, то они будут работать эффективней, чтобы ни в коем случае не ухудшить свое лидирующее положение.

4-1,3,4 еще одна сильная сторона компании это квалифицированный персонал. Именно с помощью квалифицированного персонала у фирмы есть возможности разрабатывать новые продукты, продумывать новые эффективные стратегии, рекламные кампании, благодаря этому компания сможет завоевывать доверие у людей и расширять долю рынка уже освоенного, а так же выходить за его рамки и осваивать новые горизонты.

6-2,5 Тщательный контроль за качеством товара. Качество товара всегда важно для потребителя, а еще важнее, чтобы цена соответствовала этому качеству. Благодаря анализу анкет потребителей, удалось выяснить, что у компании Нестле цена качеству соответствует, это и привлекает все большее число потребителей пользоваться товарами предлагаемыми рассматриваемой компанией. Тщательный контроль за качеством могут производить только квалифицированные специалисты, которые в нашей компании тоже считаются сильной стороной. И благодаря этому компания превосходит конкурентов, она гордится своими товарами и людьми которые их производят.

7-1,5 Организационная структура несомненна сильна, если бы это было не так, то компания такого огромного масштаба давно развалилась бы. Благодаря этой структуре мы можем осваивать новые рынки, искать улучшенные стратегии.

Поле «СИУ»

1-1 Появление новых конкурентов, это конечно угроза, но при помощи сильной стороны такой как хороший имидж компании эта угроза уходит на задний план, компания зарекомендовала себя среди потребителей, она много лет на рынке и поэтому без сомнения можно сказать. Что большая часть потребителей. Не считая инноваторов будет брать проверенный товар, а не сомнительную продукцию неизвестной марки.

2-2 Неблагоприятная налоговая политика может очень отрицательно отразится на ассортименте товара в разных странах. Конечно,если импорт в РФ будет дорогостоящим, то компания Nestle уменьшит ассортимент товара поступающего на данную территорию. Но этот вопрос решаем при помощи заводом на территоряих различных стран, где компания осущетвляет свою деятельность. На данный момент заводы Nestle есть на всех материках, поэтому с налогами у них проблем не имеется.

4-3 Сильная сторона это квалифицированный персонал,а угроза-его потеря. Это мало вероятно, но все же при снижении уровня жизни или ухудшении образования это возможно, хотя не думаю,что это произойдет.

7-3 Организационная структура это конечно сильная сторона компании, но существует возможность в потере квалифицированного персонала, что приведет к ослаблению орг.структуры, и к критическому состоянию компании, потому что у такой корпорации как Nestle должны быть четко распределены все роли и обязанности, как в общем так и на местах непосредственной деятельности.

Поле «СЛВ»

2-5 При возможности перейти в группу с лучшей стратегии автоматически появится заинтересованности персонала в более эффективной работе, но мотивация не должна останавливаться на этом, рабочие должны любить свою работу, только тогда она будет показывать наилучший результат.

Поле «СЛУ»

2-3 Так же, при отсутствии мотивации персонала компания может потерять квалифицированный персонал. Какие последствия из этого вытекают указано в поле «СИУ»



2.6 Матрица возможностей

Таблица 4

Вероятность использования возможности	Влияние возможностей на организацию
	Сильное	Умеренное	Малое
Высокая	ВС 1. Выход на новый рынок; 2. расширение производственной линии; 3. добавление сопутствующих продуктов	ВУ	ВМ 1. самодовольство среди конкурирующих фирм
Средняя	СС 1. Возможность перейти в группу с лучшей стратегией	СУ	СМ 1.увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах
Низкая	НС	НУ	НМ

В данную таблицу были занесены возможности организации, обозначенные в SWOT-анализе в графе «Возможности». Мною была проанализированы каждая возможность и выставлены оценки по степени влияния и вероятности реализации каждой возможности. Затем данные занесены в таблицу.

В результате необходимо реализовать возможности, которые обозначены в полях «СС-ВС-ВУ» такие как : выход на новый рынок, расширение производственной линии, добавление сопутствующих продуктов, возможность перейти в группу с лучшей стратегией.

Если компания начнет реализовывать сопутствующие продукты, то ей понадобится расширение производственной линии, что позволит выйти на новые рынки, где появится возможность перейти в группу с лучшей стратегией. Поэтому указанные возможности необходимо реализовывать.

Возможности, которые указаны в полях «НС-СУ-ВМ» реализовываются на усмотрение организации, если она располагает ресурсами для их использования. К таким возможностям относится самодовольсво среди конкурирующих фирм. Оно реализуется само по себе, если выполнятся возможности указанные в поле «СС-ВС-ВУ».

Возможности, попадающие в поля «НУ-НМ-СМ» не заслуживают внимания организации. К ним относится увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах. В компании уже насчитывается более 8000 продуктов, сейчас им не обязательно увеличивать разнообразие.

2.7 Матрица угроз

Таблица 5

Вероятность реализации угрозы	Влияние угроз на организацию
	Разрушение	Критическое состояние	Тяжелое состояние	«Легкие ушибы»
Высокая	ВР	ВК	ВТ 1. Угроза появления новых конкурентов; 2. Неблагоприятная налоговая политка; 3. Повышения уровня инфляции;	ВЛ
Средняя	СР	СК 1. Рост товаров заменителей	СТ 1. снижение уровня жизни населения	СЛ 1. медленный рост рынка
Низкая	НР 1. изменение потребностей и вкусов покупателей	НК 1. потеря квалифицированного персонала	НТ	НЛ

В данную таблицу были занесены угрозы организации, обозначенные в SWOT-анализе в графе «Угрозы». Мною была проанализированы каждая угроза и выставлены оценки по степени влияния и вероятности реализации каждой угрозы. Затем данные занесены в таблицу

Угрозы, находящиеся в поле «ВК-ВР-СР», представляют опасность и требуют немедленного устранения.

В нашей организации таких угроз нет.

Угрозы, попавшие в пол «НР-СК-ВТ», также как и предыдущие требуют немедленного устранения, но после предыдущего поля.

В данном случае это: угроза появление новых конкурентов, неблагоприятная налоговая политика, повышение уровня инфляции, рост товаров заменителей, изменение потребностей и вкусов покупателей.

Компании следует внимательно присматриваться к внешней среде и своим конкурентам, усилить свои конкурентные преимущества, дабы избежать угрозу появления новых конкурентов, чтобы было все наоборот, не наша организация боялась их появления, а мы были для них одной из самых сильных угроз. Что касается повышения налогов и уровня инфляции, компании следует усилить свои финансовые показатели и твердо «стоять на ногах», в результате можно было бы данные угрозы переместить в матрицу возможностей.

Угрозы, попавшие в поле «НК-СТ-ВЛ», должны быть рассмотрены и постепенно устранены.

К таким угрозам можно отнести: потеря квалифицированного персонала, снижение уровня жизни населения.

Рассматривая данные угрозы, можно сказать, что компании следует придерживаться сильной корпоративной ответственности, заботится о своем персонале, а чтобы избежать снижения уровня жизни населения так же активно, как и сейчас придерживаться экологической ответственности и производить ЭКО товары.

Угрозы, попавшие в поле «НТ-НЛ-СЛ», необходимо периодически отслеживать и при возможности устранять.

В данном случае это: медленный рост рынка.



2.8 5 сил Портера

Рисунок 1

1. Угроза появления продуктов-заменителей

На рынке изделий предлагаемых Nestle огромное количество самой разнообразной продукции. Поэтому появление продуктов-заменителей маловероятно.

2. Угроза появления новых конкурентов

Рынок сформирован и близок к состоянию насыщения. Поэтому выход на него нового игрока довольно непрост. Большими долями рынка владеют крупные компании, и новым игрокам, чтобы удержаться, приходиться предлагать оригинальный товар высокого качества.

2.1 Необходимость затрат на дифференциацию продукта

Рынок предлагает всевозможные изделия и для нового продукта очень сложно заявить о себе, показать свои отличительные черты. Поэтому затраты на дифференциацию являются серьёзными.

2.2 Стартовые затраты для новых конкурентов

Чтобы наладить выпуск аналогичной продукции необходимы производственные мощности, лаборатории контроля, поддержка необходимых норм, разработка рецептуры и пр. К этому прибавляется рекламный запуск продукта, борьба за полку в магазине и многие другие факторы. Это говорит о больших затратах на первоначальное строительство производства для новых игроков.

2.3 Преимущества в себестоимости

Крупные компании уменьшают себестоимость за счёт выпуска большого количества продукции. Для новых игроков это не возможно, и себестоимость их продукции будет всегда выше.

3. Способность поставщиков торговаться

Способность поставщиков торговаться возможна в случаях, если: группа поставщиков малочисленна и более концентрирована, чем предприятия отрасли; нет товаров-заменителей; товар поставщика имеет большое значение для предприятия; группа поставщиков представляет реальную угрозу интеграции вперед, то есть готова создать собственную структуру по закупке своей продукции и заменить ею предприятие.

4. Способность покупателей торговаться

Увеличение "способности покупателей торговаться" возможно, когда: группа покупателей малочисленна, сконцентрирована или на покупателя приходится значительная доля продаж предприятия; издержки перехода на продукцию другого поставщика невелики; доходы покупателя низки; качество продукции отрасли не оказывает влияния на качество продукта покупателя (например, упаковка), покупатель имеет полную информацию об отрасли и продукции.

У Потребителей Nestle способность торговаться очень низкая, потому что продукция компании разнообразна и многочисленна, она ориентирована на все сегменты рынка потребителей.

5.Соперничество между имеющимися конкурентами

При всем многообразии методов и средств конкурентной борьбы можно выделить три основных стратегических подхода к ведению конкурентной борьбы:

- стремление иметь самые низкие в отрасли издержки производства (стратегия руководящей роли в области издержек производства);

- поиск путей дифференциации производимой продукции конкурентов (стратегия дифференциации);

- фокусирование на узкой части, а не на всем рынке (стратегия фокуса или ниши).

Рассмотрим данные стратегии подробнее.

Стратегия низких издержек. Фирмы, эффективно устанавливающие цену, решают, что производить и кому это продавать, путем сравнения цен, которые они могут назначить, с издержками, которые они могут взять на себя. Таким образом, получается, что издержки влияют на назначение цен. Фирмы с низкими издержками могут устанавливать низкие цены и продавать больше, так как это привлекает большее количество покупателей.

В процессе стратегического управления издержками производства первостепенное значение в настоящее время имеет не только и не столько анализ внутрифирменных факторов, сколько анализ процессов, влияющих на издержки, которые действуют за пределами фирмы. К наиболее значимым из них относятся поставщики, потребители, конкуренты, посредники, правительственные и законодательные институты.

Существует три разных способа, используя которые компания может сократить свои затраты на единицу продукции благодаря эффективной организации своих внутренних операций:

1. Экономия за счет ассортимента. Фирма, которая тщательно подбирает свой «портфель» товаров для максимизации общих издержек, способна довести свои дополнительные затраты до более низкого уровня по сравнению с дополнительными затратами конкурентов, имеющих менее эффективные «портфели».

2. Экономия за счет масштаба. Масштаб - это размер фирмы, измеряемый как ее долговременный устойчивый уровень выпуска. Существует целый ряд предпосылок использования экономии за счет масштаба:

- рост масштабов позволяет отдельным работникам трудиться над решением более специализированных задач, повышая свой профессионализм и снижая потери времени при переходе от одной задачи к другой;

- более эффективные производственные процессы оправданы только при больших масштабах производства;

- возможно возведение более крупных объектов капитального оборудования, при котором затраты растут не в прямой пропорции, а медленнее.

3. Экономия за счет накопленного опыта. Экономия за счет опыта - это сокращение издержек, которое возникает с ростом кумулятивных объемов производства, что отличает ее от экономии за счет масштаба, зависящей от текущего объема производства. Данная экономия строится на обучении в процессе деятельности: чем больше компания производит, тем больше она узнает о том, как сделать производство эффективным. Согласно исследованиям Бостонской консультативной группы, экономия на затратах за счет накопленного опыта затрагивает не только стоимость рабочей силы, но и стоимость капитала, управления, исследований и маркетинга.

Стратегия дифференциации. Дифференциация - это способность обеспечить компанию уникальной и большей стоимостью в виде нового качества товара, особых потребительских свойств или послепродажного обслуживания. Как правило, стратегия дифференциации лучше всего применяется в случаях, когда:

1) существует множество возможных способов дифференциации продуктов и значительная часть покупателей воспринимает данные различия как имеющие определенную цену;

2) потребности покупателей в данном продукте различаются, причем, сам продукт можно использовать по-разному;

3) незначительное число конкурирующих фирм опирается на подобный подход к дифференциации.

Успешно проведенная дифференциация позволяет фирме:

устанавливать продавать больший объем продукции (поскольку привлекается дополнительное число покупателей);

сделать торговую марку фирмы более популярной среди покупателей (поскольку некоторое число покупателей сильно привязывается к дифференцирующим признакам).

Способы дифференциации продукции фирмы от продукции конкурирующих фирм могут быть различными: разные вкусовые качества, сервисное обслуживание, поставка запасных частей, эксклюзивный дизайн и исполнение, престиж и неповторимость, качество производства, полный набор услуг, полный ассортимент продукции и др.

Стратегия ниши. Фирма-продавец концентрирует свои усилия на одном или нескольких немногочисленных сегментах рынка, разрабатывает маркетинговые подходы и производит товары в расчете на удовлетворение потребителей именно этих групп покупателей.

Согласно такой стратегии товар обязан в максимальной степени отвечать потребностям соответствующей группы потребителей. Фирма детально изучает рынок с целью выявления оптимального сегмента своей деятельности и анализирует сегменты по экономическим, коммерческим и социальным характеристикам.

2.9 БКГ матрица

Рисунок 2



Продукцию компании Nestle можно распределить по следующим разделам БКГ матрицы:

«Звезды» Сегодня на рынке сбыта завоевывают свои позиции корма для животных и готовые завтраки. Все потребители чем-то заняты, куда-то торопятся, рынок требует товары уже готовые к употреблению, и к счастью в компании Nestle их достаточно много, чтобы эффектно выглядеть перед конкурентами и не сбавлять растущих позиций.

«Дойные коровы» это кофе и детское питание. Так как эти продукты на рынке сбыта очень стабильны, они зарекомендовали себя на протяжении долгого времени. Потребитель уже знает о них без какой-либо дополнительной рекламы. И так же они занимают очень большую долю рынка в своих отраслях.

«Дикие кошки» компании это готовые к употреблению напитки, так как преимущественная доля рынка этой отрасли находится «в руках» конкурентов, а компания Nestle, не стремится сделать этот товар более конкурентоспособным.

«Собаки» Питьевая вода. Почти в каждом регионе есть свои источники. Свои региональные бренды, такие как к примеру «Волжанка», поэтому питьевая вода фирмы Nestle никогда не завоевывала лидирующих позиций рынка, да и компания не пытала сделать из воды «звезд» или тем более «коров». Этот товар не конкурентоспособен даже потому, что сейчас во многих домах стоят водоочистители и т.п.

2.10 Составление профиля среды

Наряду с методами изучения угроз,возможностей,сильных и слабых сторон, может быть применен метод составления ее профиля. Данный метод удбно применять для составления профиля отдельно макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды. С помощью этого метода удается оценить относительную значимость для организации отдельных факторов среды.

Каждому из факторов экспертным образом дается оценка:

1. Важность для отрасли по шкале:

3-большая

2-умеренная

1-слабая

2. Влияние на организацию по шкале:

3-сильное

2-умеренное

1-слабое

0-отсутствует влияние

3. Направленность влияния:

+1-позитивное

-1-негативное

По этой оценке, руководство может заключить, какие из факторов среды имеют относительно более важное значение для их организации,а какие факторы заслуживают меньшего внимания.

Таблица 6 АВС анализ

Факторы среды	Важность для отрасли А	Влияние на организацию В	Направленность влияния С	Степень важности, D= А?В?С
1	2	3	4	5
Макроокружение
1. Политический:
1.1 Государственное регулирование конкуренции	2	1	-1	-2
1.2 Ужесточение требований к социальному обеспечению работников	2	1	-1	-2
1.3 влияние местных политических факторов, работа по указанию президента,министра,губернатора,мэра	1	1	-1	-1
1.4 Налоговый контроль	3	1	-1	-1
1.5 Государственное регулирование в отрасли	2	3	-1	-6
1.6 Санкции	2	1	+1	+1
2. Экономический:
2.1 уровень инфляции	2	1	-1	-1
2.2 увеличение ставки налогообложения	3	1	-1	-1
2.3 Отсутствие ясных перспектив развития экономики России	2	1	-1	-1
2.4 Высокая конкуренция в отрасли	3	1	+1	+1
2.5 Стратегия развития	2	3	-1	-9
3. Социальный:
3.1Демографическая ситуация	3	3	-1	-9
3.2 Изменения в предпочтениях потребителей	3	1	-1	-1
3.3 Снижение доверия и репутации покупателей	3	2	-1	-4
3.4Ухудшение экологической обстановки, влияющей на здоровье людей	2
4. Технологический:
4.1 Технологические достижения	2	2	+1	+4
4.2 Быстрое развитие сети Интернет	1	1	+1	+1
4.3 Совершенствование программного обеспечения	1	1	+1	+1
Непосредственное окружение
5. Покупатели	3	3	+1	+9
6. Поставщики
7. Конкуренты	2	3	-1	-6
8. Рынок рабочей силы	2	2	+1	+4
Внутренняя среда
9. Отсутствие ясных стратегических целей	2	2	-1	-4
10. Организационная структура 3
11.Низкий уровень маркетинга	3	2	-1	-4
12.Низкий уровень менеджмента	3	3	-1	-9
13. Репутация на рынке	2	3	-1	-6
14. Отрицательная репутация как работодателя	3	2	-1	-4
15. Отношения с органами власти	2	3	+1	+6
16. Неудовлетворительная система мотивации персонала	3	3	-1	-9
17 Инновации как исследование и разработки	2	1	-1	-2
18. Отношения с профсоюзами	2	1	-1	-2

По результатам составления профиля среды к факторам, заслуживающим первостепенное внимание (±9 баллов) следует отнести:

1. Высокая конкуренция в отрасли. У эффективного руководителя рука всегда должна быть на пульсе, поэтому обязательно нужно отслеживать деятельность своих конкурентов, чтобы не казаться на их уровне слабыми, а наоборот быть для них угрозой.

2. Стратегия развития. Стратегия развития необходима для крупных компаний, благодаря ей они могут удерживать свои лидирующие позиции на рынке и высокую конкурентоспособность.

3. Демографическая ситуация. Демография очень значительный фактор для компании реализующей свою деятельность в продуктах питания. Если демография снижается, то и производство идет вниз, что приводит конечно к уменьшению прибыли.

4. Покупатели. Данный фактор имеет сильное влияние на организацию, так как мы работаем для покупателя. Необходимо постоянно отслеживать потребности, изменения вкусов, чтобы добиваться конкурентных преимуществ и нужно работать так, чтобы каждый клиент приходящий в нашу организацию был доволен и ему хотелось приходить снова и снова.

5. Низкий уровень менеджмента. Каждый работник и, особенно, руководитель, должен знать менеджмент на высшем уровне, этот фактор несет в себе отрицательную направленность, так как на дополнительное образование сотрудников компании придется понести дополнительные затраты. Но эти затраты окупят себя в будущем, потому что уровень менеджмента является высоким конкурентным преимуществом как для организации, так и для каждого работника.

5. Неудовлетворительная система мотивации. Данный фактор сильно влияет на компанию, так как из-за не удовлетворительной системы мотивации в коллективе плохой морально-психологический климат, постоянные конфликты, плохое сервисное обслуживание. Если организация хочет эффективно работать и получать максимальную прибыль, то этот фактор заслуживает первостепенное значение.

Так же был выявлен набор факторов внутренней и внешней среды, оцененный более низким баллом (±6), но также требующий внимания.

В том числе с отрицательной направленностью воздействия:

1. Государственное регулирование в отрасли. Конечно же любое изменение законодательства несет в себе скорее отрицательные стороны, чем положительные, так как к новым правилам, законам и нормам очень трудно привыкать и адаптироваться, следовательно все это может привести к серьезным и большим затратам.

2. Конкуренты. Как уже выше было сказано, что у эффективного руководителя рука всегда должна быть на пульсе, поэтому обязательно нужно отслеживать деятельность своих конкурентов, чтобы не казаться на их уровне слабыми, а наоборот быть для них угрозой. Организации очень важно знать каждый шаг, проделанный своими конкурентами, чтобы быть готовым к каким-либо изменениям.

3. Репутация на рынке. Здесь следует сказать, что репутация на рынке также очень важна, от нее зависит клиентская база любого предприятия. Если у организации будет плохая репутация, то, естественно, покупатели не будут приобретать продукцию данной компании, что приведет к ее реконструкции и разорению в целом.

И с положительной направленностью:

1. Поставщики. Данный фактор несет положительную направленность. Так как наличие надежного поставщика это дополнительные преимущества перед конкурентами. Важно их не потерять. Для этого рекомендуется активно поддерживать партнерские отношения и проводить постоянный мониторинг предложений конкурентов на случай приобретения ими подобных преимуществ.

2. Отношения с органами власти. Что касается нашей организации, то этот фактор является положительным и позволяет нам добиваться конкурентных преимуществ по отношению к другим организация, работающим в данной отрасли.

Важно отметить, что перечисленные факторы имеют чуть ли не большую важность для компании и получили более низкий балл, поскольку не имеют конкретного критического воздействия на фирму на данный момент и экономический эффект компании принесут лишь в перспективе. Тем не менее, без проработки этих вопросов, компания в ближайшем будущем исчерпает свои ресурсы и будет неспособна к развитию.

2.11 Продуктово-маркетинговая стратегия

Продуктово-маркетинговая стратегия ? это подсистема стратегии организации, которая нацелена на анализ, разработку и принятие стратегических решений по номенклатуре, ассортименту, качеству и объему производства продуктов, а также реализации продуктов на соответствующих рынках.

Продукт -- это целостный комплекс, который может состоять из отдельного материального продукта (продуктов) и соответствующих услуг, работ и т. д., т. е. это некоторая ценность, поставляемая данной организацией на рынок в виде конкретной товарной единицы.

Продуктово-маркетинговая стратегия ? основная и ключевая подсистема корпоративной стратегии.

Продуктово-маркетинговая программа ? это долгосрочная программа конкретных действий, реализующих продуктово - маркетинговую стратегию.

Ключевая роль данной стратегии/программы вытекает из тезиса: маркетинг сегодня ? это не функция, а способ делать бизнес.

Первый шаг в разработке продуктово - маркетинговой стратегии/программы ? официальное утверждение двух базовых классификаторов по продукту.

«Классификатор по продукту ? 1» ? это официально утвержденный документ, содержащий полный классификатор всех продуктов организации, которые она уже производит и собирается производить на период корпоративной стратегии.

«Классификатор по продукту ? 2» ? официально утвержденный документ, содержащий стратегический классификатор всех продуктов организации, составленный методом агрегирования всех позиций «Классификатора по продукту ? 1» в укрупненные позиции, которые соответствуют задачам стратегического анализа и стратегического менеджмента в целом.

Продуктово-маркетинговая стратегия организации, как минимум, должна ответить на следующие ключевые вопросы.

1. Что за продукты будут производиться и продаваться?

2. Кому будут продаваться продукты?

3. Где (в каких регионах и точках) будут продавать продукты?

Полный перечень продуктов компании Nestle представлен в таблице 7.

Таблица 7

№ п/п	Полный перечень брендов представленных в РФ По классификатору 1
1	2
1	NESCAFE
2	NESQUIK
3	COFFEE-MATE
4	NESTEA
5	NESTLE
6	KIT KAT
7	NUTS
8	AERO
9	РОССИЯ -- ЩЕДРАЯ ДУША
10	БОН ПАРИ
11	ШОК
12	САВИНОВ
13	MAGGI
14	EXTREME
15	MAXIBON
16	MEGA
17	48 КОПЕЕК
18	HEAVEN DREAM
19	ЛАРЧИК
20	MOEVENPICK
21	БЫСТРОВ
22	KOSMOSTARS
23	CHEERIOS
24	FITNESS
25	NAN
26	NESTOGEN
27	CLINUTREN
28	PEPTAMEN
29	MODULEN
30	СВЯТОЙ ИСТОЧНИК
31	PURE LIFE
32	PERRIER
33	ХРУТКА
34	VITTEL
35	CONTREX
36	S. PELLEGRINO
37	CHEF
38	PURINA
39	FRISKIES
40	GOURMET
41	DARLING
42	DOG CHOW
43	CAT CHOW
44	PRO PLAN
45	PURINA VETERINARY DIETS

Если разбить товары на группы, по классификатору 2,то получится более наглядная картина, так же необходимо расставить приоритеты для каждого сегмента товаров.

Приоритет №1 - максимальная концентрация совокупных ресурсов и усилий организации.

Приоритет №2 - необходимый минимум совокупных ресурсов и усилий организации.

Приоритет №3 - остаточный принцип, по которому мы можем потратить ресурсы и усилия организации.

Таблица 8. По классификатору 2

№ п/п	Полный перечень продукции	2013 г. (факт)	2014 г. (план)	2015 г. (план)
1	2	3	4	5
	Традиционные продукты
1	Кофе	1	1	1
2	Корма для животных	1	2	2
3	Кулинарные продукты	1	2	2
4	Мороженое	2	3	1
5	Готовые завтраки	2	3	3
6	Детское питание	1	1	1
7	Питьевая вода	2	2	2
	Новые продукты
8	Клиническое питание	2	2	1
9	Шоколад и другие кондитерские изделия	2	2	2

В приоритет № 1 по факту 2013 г., входят: кофе, корма для животных, кулинарные продукты и детское питание. Кофе приносит компании очень большой процент дохода, потому что его потребляет основная масса потребителей, кофе давно считается товаром чуть ли не первой необходимсти, а кто-то совсем не может жить без него. Поэтому на кофе компания максимально сконцентрирована, нельзя допустить того, чтобы лидирующие позиции на рынке перехватили конкуренты.

Корма для животных, в 2013 году корма для животных начали приобретать бешеную популярность среди заводчиков, поэтому копании пришлось сконцентрировать свое внимание на этом продукте, сделать его максимально узнаваемым и распространенным. Тоже самое можно сказать и про кулинарные продукты,которых с 2012 года стало немыслимое количество, товарный бренд Магги стал более популярным благодаря тому, что компания во время отреагировала на потребности покупателя.

Детское питание, так же как и кофе занимает большую долю рынка, оно зарекомендовано своим качеством и безопасностью,поэтому компании нужно уделять большое внимание этому продукту.

В приоритет № 1 по плану 2014 г., также входят: кофе и детское питание. Сразу видно, что компания не хочет сбавлять своих позиций, а также пытается устоять на твердых позициях по продажи данного вида продукции, благодаря которой они уверенно держатся на ногах.

В приоритет № 1 по плану 2015 г., снова входят: кофе и детское питание, но по выводам из проделанной работы можно предположить, что компания усилит концентрацию на мороженое, потому что конкурентов на рынке мороженого с каждым годом становится больше, и чтобы удержать свои позиции нужно предпринимать что-то.

Нам необходимо выснить, какой продукт является основным в продуктово-маркетинговой стратегии, для этого нужно проранжировать ассортимент с высоким уровнем концентрации 2013 и затем 2014 года.

Таблица 9

№ п/п	Полный перечень продукции	2013 г. (факт)
1	2	3
1	кофе	1
2	Корма для животных	2
3	Кулинарные продукты	3
4	Детское питание	1

На 2013 год, я оставила в приоритете кофе и детское питание, потому что для компании это наиболее важные продукты.



Таблица 10

№ п/п	Полный перечень продукции	2014г. (план)
1	2	3
1	кофе	1
2	Детское питание	1

Кофе и Детское питание остаются основными товарами в продуктово-маркетинговой стратегии на сегодняшний день. Благодаря им компании удается держать высокую планку среди большого количества конкурентов.

2.12 Жизненный цикл продукта

Каждый продукт проходит определённые стадии жизненного цикла. Анализ общего характера жизненного цикла продукта, изучение отдельных его фаз, выяснение того, в какой фазе жизненного цикла находится продукт и т. п., являются очень важными моментами выработки стратегии фирмы относительно производимого ею продукта.

Проанализируем продукт по одному из самых высоких приоритетов, а именно продукты собственного производства.

Жизненный цикл продукта состоит из четырёх фаз:

1) Выход продукта на рынок или внедрение;

2) Рост;

3) Зрелость;

4) Уход с рынка или спад.

Рассмотрим жизненный цикл таких продуктов как: Farine Lactue Henri Nestle, Nescafe Classic, Nesquik.

«Farine Lactue Henri Nestle»

В 1867 году появилась готовая молочная смесь для грудных детей Farine Lactue Henri Nestle -- порошок, легко растворимый в воде. Первым потребителем новой молочной смеси был новорожденный недоношенный ребенок одной из сотрудниц Нестле. Малышу не годилось в пищу ни материнское молоко, ни коровье, ни козье, ни существовавшие заменители, и врачи были бессильны помочь младенцу. После того как благодаря новому продукту фактически была спасена жизнь ребенка, «Молочная мука Нестле» получила широкое признание и уже через несколько лет успешно продавалась в большинстве стран Европы. Теперь Клементин могла почувствовать себя настоящей матерью. Всех детей, которых она выкормила из бутылочки молочной смесью, созданной мужем, Клементин называла не иначе как «наши детки». Компания по производству и продаже этого продукта была создана в 1867 году. Тем временем «Англо-швейцарская компания по производству сгущенного молока», основанная в 1886 году американцами - Чарльзом и Джорджем Пейджами, расширяла ассортимент своей продукции и в середине 70-х годов XIX века стала производить заменители грудного молока. Компания Nestle, владельцем которой с 1874 года стал Жюль Моннер, предприняла ответный шаг и выпустила на рынок собственную марку сгущенного молока. Компании оставались основными конкурентами в этой области до тех пор, пока не произошло их слияние в 1905 году

«Nescafe Classic»

Послевоенное время принесло с собой кризис для компании Nestle. Перестали поступать правительственные заказы, а люди, привыкшие за время войны к сухому и сгущенному молоку, предпочли вернуться к свежему, как только оно снова стало доступным. В 1921 году компания впервые понесла убытки. Рост цен на сырье, послевоенное затишье в мировой экономике и падение курсов валют усугубляли ситуацию. Руководство Nestle быстро отреагировало на сложившееся положение и пригласило швейцарского банковского эксперта Луиса Даплеса для реорганизации компании. Приведя в соответствие уровень производства и продажи, а также сократив непокрытые задолженности, он наладил работу компании. В двадцатые годы Nestle впервые вышла за рамки своего традиционного ассортимента. Производство шоколада стало вторым по значимости видом деятельности компании. Появились новые продукты: молоко с солодом, растворимый напиток Milo, порошковая пахта для детей и в 1938 году -- Nescafe. Этот растворимый порошок произвел мировую революцию в потреблении кофе и стремительно завоевал популярность.

Сегодня Nescafe предлагает самый широкий выбор продукции в различных вариантах упаковки, рассчитанный на любой вкус и потребительские возможности. Как и прежде, компания Nestle придерживается основного постулата, исторически отражающего идеологию торговой марки: Nescafe - это лучшие в мире сорта растворимого кофе.

На сегодняшний день Nescafe является общепризнанным лидером на рынках кофе более чем в 83 странах мира. В среднем, за одну секунду в мире выпивается более 4,500 чашек Nescafe. В ближайшее время спада наблюдаться не будет.

«Nesquik»

Шоколад Несквик начинает свою историю в далеком 1950 году. Изначально компания Nestle, выпускающая эту торговую марку, разрабатывала сухое растворимое какао. Первая партия какао была выпущена в 1948 году. Какао получило название Nestle Quik. Через 2 года стали выпускать и Несквик шоколад.

Маскотом (персонаж-талисман) бренда стал всем известный кролик Квики. Появившись впервые в 1973 году на экранах Америки, кролик сначала имел имя Квик Банни. Примечательной особенностью кролика был медальон с именной буквой «Q». В 1999 году Quik переименовали в Nesquik, вместе с тем изменилось и имя маскота. В рекламе можно было заметить, что медальон у кролика теперь имел букву «N». А вот тот образ Квики, который мы привыкли видеть в настоящее время, появился в 2000-х годах. Его одели в синие брюки, желтую футболку и бейсболку.

Шоколад Несквик отличает непревзойденный нежный молочный вкус в совокупности с кремовыми начинками. До недавнего времени Несквик выпускался с тремя различными вкусами: молочным, клубничным и банановым. К несчастью покупателей, последний не так давно исчез с прилавков магазинов. Зато в конце 2013 года появился новый замечательный вкус, соединяющий в себе молочный крем, ягоды и злаки. Кусочки натуральных ягод придают шоколаду приятную кислинку, а злаки делают его более полезным.

Шоколадка Несквик, благодаря своему вкусу, нравится и детям, и их родителям. Наблюдая отзывы об этом шоколаде, можно сделать выводы, что эта марка одна из любимых у покупателей. Единственным недостатком шоколада Несквик является способность быстро заканчиваться.

общий спрос

Farine Lactue Henri Nestle

Nescafe

Nesquik

внедрение рост зрелость упадок Время

Рисунок 3 Жизненный цикл товаров



3. Разработка стратегии развития организации на примере Nestle

Поиски путей выхода из участившихся затяжных экономических кризисов, сокращения потерь в результате неожиданно возникших изменений внешней среды, улучшения управляемости заставляют руководство организаций всерьез задуматься о природе негативных общественно-экономических процессов и явлений и предпринять попытки разработки адекватных ответных мер, т.е. определения стратегии организации. Выбор стратегии предполагает изучение альтернативных направлений развития организации, их оценку и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации. При этом используется специальный инструментарий, включающий количественные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего развития, портфельный анализ.

Проведенный анализ состояния среды ООО «Нестле Россия» позволил определить сильные и слабые стороны компании:

1) Сильные стороны: Хороший имидж, широкий ассортимент товара, Выгодное расположение. Квалифицированный персонал, известность среди жителей, тщательный контроль за качеством товара, организационная и маркетинговая структуры.

2) Слабые стороны:Финансовое положение(вызванное кризисом и изменениями в законодательстве)., отсутвия дублирования функций, отсутствие мотивации персонала.

SWOT-анализ ООО «Нестле Россия» показал, что:

- к критическому состоянию компанию могут привести либо выход в отрасль большого числа конкурентов.;

- к разрушению компании или ее выходу из отрасли может привести ограничительная политика государственных органов, например, увеличение таможенных сборов и пошлин, увеличение транспортных тарифов, изменение правил торговли и коренное изменение вкусов потребителей

Чай Nestea не имеет хорошей конкурентной позиции, но находится на перспективном быстроразвивающемся рынке, и требует больших инвестиций. Для этой категории товаров предлагается стратегия роста и увеличения доли рынка.

Готовые завтраки и корма для животных выделены как наиболее перспективный вид деятельности, занимающий лидирующее положение в быстроразвивающейся отрасли. Они приносят значительные прибыли, но одновременно требуют значительной доли финансовых ресурсов для продолжающегося роста. Для этой категории товаров предлагается стратегия роста и увеличения доли рынка.

Для кофе Nescafe подходят две стратегии: сохранения доли рынка и стратегия роста и увеличения доли рынка. Необходимость в дополнительном финансировании этого направления отсутствует.

Детское питание занимает лидирующее положение на зрелом, насыщенном, подверженном застою рынке. За счет высокой доли рынка эта категория продукции, имеет значительную экономию в затратах и приносит большую прибыль, чем требуется для поддержания его доли на рынке. В данном случае предлагается стратегия сохранения доли рынка.

Питьевая вода является наиболее бесперспективным видом деятельности. Она имеет слабые конкурентные позиции в сложившейся отрасли.

Для этих категорий товаров предлагается стратегия получения краткосрочной прибыли в максимально возможных размерах.

В результате портфельного анализа было установлено, что по основным характеристикам суммарный стратегический портфель ООО «Нестле Россия» является достаточно сбалансированным и его можно считать привлекательным для инвестиций, однако для увеличения доходности он требует дополнительной диверсификации.

Предлагается:

1. Миссию компании ООО «Nestle Россия» сформулировать следующим образом: «Повышение качества жизни людей, предоставляя своим сотрудникам возможности профессионального роста, а также обеспечивая население высококачественными и полезными продуктами питания и напитками».

2. Определить главными (стратегическими) целями деятельности компании ООО «Nestle Россия»:

1) обеспечение стабильности бизнеса;

2) высокое качество продукции;

3) безопасность производства;

4) охрана окружающей среды;

5) высококвалифицированный персонал.

3. Использовать в компании ООО «Nestle Россия» стратегию концентрированного роста и вертикальной интеграции.

Стратегия концентрированного роста - стратегия, при которой ООО «Nestle Россия» будет улучшать свою продукцию, ее ассортимент, свои позиции на рынке, не выходя из пределов одной отрасли.

Стратегии интегрированного роста - увеличение структурных подразделений ООО «Nestle Россия» при условии, что такое расширение не будет противоречить целям компании.



Список литературы

1. Ансофф И. Стратегический менеджмент. Классическое издание. - СПб.: Питер, 2012. - 344 с.

2.Анурин В., Муромкина И., Евтушенко Е. Маркетинговые исследования потребительского рынка. - СПб.: Питер, 2013. - 270 с.

3.Баринов В.А., Харченко В.Л. Стратегический менеджмент. - М.: Инфра-М, 2011. - 285 с.

4.Большой экономический словарь (8-е изд.) / Под ред. А.Н. Азрилияна. - М.: Ин-т новой экономики, 2012. - 1472 с.

5.Гапоненко А.Л., Панкрухин А.П. Стратегическое управление. - М.: Омега-Л, 2012. - 464

6.Горностаева А.Н. Стратегический менеджмент: учеб. пособие. - М.: ИНФРА-М, 2013 - 107 с.

7.Друкер П.Ф. Менеджмент: задачи, обязанности, практика. - М.: Диалектика-Вильямс, 2011. - 992 с.

8.Друкер П.Ф. Энциклопедия менеджмента. - М.: Вильямс, 2013. - 422 с.

9.Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие для вузов. - M.: Проспект (ТМ Велби), 2012. - 432 с.

10.Кудрова Н.А. Управленческие решения / Н.А. Кудрова. - М.: Изд-во МАИ, 2011. - 107

11.Мазур И.И., Шапиро В.Д., Коротков Э.М., Ольдерогге Н.Г. Корпоративный менеджмент: Учеб. пособие / Под ред. И.И. Мазур и др. - М.: Омега- Л, 2012. - 376 с.

12.Петухов Д.В. Стратегический менеджмент: учебное пособие. - М.: МИЭМП, 2012.

13.Теория управления: Учебник / Под общ ред. А.Л. Гапоненко, А.П. Панкрухина. - М.: Новое издание, 2011. - 560 с.

14.Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. - М.: Дело, 2006. - 448 с.

Размещено на Allbest.ur