В 2013 году в компании было проведено ряд мероприятий по совершенствованию организационной структуры персонала, что показано в нижеприведенной таблице.

Таблица. Совершенствование организационной структуры в 2013 году

Так, исходя из данной таблицы можно сказать, что компании заинтересована в своих сотрудниках, в их личностном росте, развитии, а также можно отметить, что персонал обновляется для развития новых регионов, текучесть кадров низкая.

На основании исследованных материалов удалось узнать, что развитию эффективного лидерства в компании уделяют огромное значение. В МТС существуют несколько программ по развитию лидерского потенциала сотрудников: "Академия успеха", созданная для директоров регионов и их преемников, и уникальный проект "ДНК лидерства МТС", направленная на развитие ключевых руководителей. В компании действует как культура развития лидерства, так и культура лидерства. Культура лидерства отражена в слогане компании "На шаг впереди". Говоря о теориях, которые легли в основу программ по развитию лидерства, то в компании придерживаются нескольких, а именно: ситуационного подхода и подхода "поддерживающего" лидерства, т.е. руководитель всячески помогает сотрудникам развиваться и развивает их для достижения эффективности и результативности. В ОАО "МТС" действует выстроенная системная модель обучения (таблица 1), в основу которой положены стратегические цели компании и цели в области управления персоналом.

Рис. Система обучения персонала в ОАО "МТС"

Основные цели функции "Обучение и развитие персонала":

1) Обеспечение системного, эффективного развития персонала по ключевым для компании компетенции;

2) Формирование необходимых знаний, навыков и установок, необходимых сотрудникам и менеджерам для повышения эффективности на существующей позиции;

3) Создание инструмента для развития кадрового резерва и преемников на ключевые позиции;

4) Обеспечить преемственность экспертных/уникальных знаний и опыта;

5) Создание в компании самообучающейся среды, где каждый руководитель и каждый сотрудник заинтересован в развитии и вовлечен в процессы создания, сохранения и приумножения знаний и навыков в компании.

Сопоставляя проанализированные материалы с теоретическими данными, сделаем вводы: стиль лидерства - демократический, управление соответствует наилучшему типу - групповому управлению, а тип руководства по теории жизненного цикла - делегирующий.

2.3 Оценка деловых качеств руководителя ОАО "МТС"

Руководитель компании ОАО "МТС" постоянно разрабатывает стратегии по развитию сети по России и не только. Основной стратегической целью является сохранение и усиление позиции ведущего телекоммуникационного оператора на всех рынках присутствия. Так в 2009 году была разработана и внедрена стратегия 3i, которая охватывает следующие направления:

Интеграция- создание новых каналов связи и точек контакта с клиентами;

Интернет - предложение универсальной связи. Предоставление абонентам более высокую скорость доступа;

Инновации - дать возможность ОАО "МТС" выделиться на фоне конкурентов, предложив набор продуктов и услуг, которые не смогут произвести конкуренты.

По состоянию на 31 декабря 2010 года ОАО "МТС" обладала лицензиями на работу в 82 регионах России. Дочерние компании ОАО "МТС" в СНГ осуществляют свою деятельность на территории Украины, Республики Узбекистан, Туркменистана, Республика Армения, а также Республики Беларусь. Общая численность населения лицензионной территории МТС составляет более 230 млн. человек.

Продолжительное время рынок услуг сотовой связи в России развивался очень высокими темпами, что было обусловлено постоянным расширением целевых сегментов и охватом все более широких слоев населения, а также снижением уровня цен как на услуги, так и на абонентское оборудование. В 2005 году впервые проявилась и в последующие годы продолжилась тенденция снижения темпов роста абонентской базы операторов сотовой связи. Это можно связать с постепенным насыщением рынка и концентрацией операторов на качестве абонентской базы. В соответствии с этим маркетинговые усилия операторов смещаются от привлечения новых абонентов в сторону обеспечения лояльности и повышения доходности существующих абонентов, а также привлечения в свою сеть абонентов компаний-конкурентов.

По итогам 2010 года уровень проникновения услуг сотовой связи достиг 151,0 %, что ставит Россию в ряд наиболее развитых телекоммуникационных рынков мира. Являясь одним из ведущих игроков на телекоммуникационном рынке России и СНГ, МТС стремится использовать существующий потенциал роста во всех наиболее динамичных сегментах отрасли.

В традиционном для Компании сегменте мобильной телефонии важнейшими факторами роста являются повышение общего уровня пользования услугами связи и более активное потребление абонентами дополнительных услуг, имеющих большую доходность. В качестве основных инструментов стимуляции потребления МТС использует сегментно-ориентированные тарифные предложения, широкий спектр дополнительных услуг. На ряде рынков присутствия Компании сохраняется потенциал органического роста за счет увеличения численности абонентской базы и в этом отношении МТС фокусируется на обеспечении собственного лидерства в привлечении новых абонентов. Компания ОАО "МТС" нацелена на дальнейшее укрепление своих позиций, используя и развивая факторы, определяющие конкурентоспособность оператора на рынке. Среди основных факторов конкурентоспособности следует выделить: широту охвата сети и внутрисетевого роуминга, традиционно высокое качество услуг связи, выгодные, учитывающие потребности абонентов тарифные предложения и дополнительные услуги.

В 2009 году ОАО "МТС" осуществила приобретение контрольного пакета акций одного из ведущих операторов фиксированной связи ОАО "КОМСТАР-ОТС" и магистрального провайдера ОАО "Евротел", получив, таким образом, возможность предоставлять услуги передачи данных с использованием проводных и беспроводных технологий.

Основой для качественного роста уровня потребления услуг мобильной передачи данных является развитие сети 3G МТС, которая работает во всех федеральных округах России, Узбекистане, Армении, Беларуси, Туркменистане.

Кроме того, ОАО "МТС" активно развивает собственную сеть центров продаж и обслуживания, которые позволяют реализовывать собственные уникальные продукты и услуги, оказывать качественный сервис клиентам и положительно влияют на степень узнаваемости бренда МТС.

Эти факторы позволяют Компании постепенно увеличивать уровень доходов, как за счет роста абонентской базы, так и за счет увеличения интенсивности потребления услуг.

Помимо перечисленного, Компания отслеживает возможности неорганического роста, как на рынках присутствия, так и за его пределами. ОАО "МТС" обладаем достаточным опытом интеграции приобретенных компаний, что позволяет эффективно включать их в структуру бизнеса и максимально быстро получать положительный экономический эффект.

Рис. Динамика роста абонентской базы Группы

· Численность абонентов Группы МТС превысила 108,1 млн. человек в конце 2010 года.

· Абонентская база в России в 2010 году увеличилась на 5,7 млн. (+5,6 %) абонентов за счет запуска привлекательных тарифов, сезонных маркетинговых предложений и использования различных каналов продаж (собственной розничной сети и мультибрендовых каналов дистрибуции).

· В России доля МТС на мобильном рынке выросла до 32,6 % в IV квартале 2010 года благодаря инициативам Компании по усилению позиций на рынке на фоне обострившейся конкуренции в течение года.

· Компания приобрела ряд альтернативных операторов в регионах России в течение 2010 года в рамках стратегии по развитию интегрированного бизнеса, что привело к увеличению числа пройденных домохозяйств, а также пользователей услуг фиксированного ШПД и платного ТВ.

Российский телекоммуникационный рынок характеризуется быстрым ростом абонентской базы и доходов. На конец 2010 года, по данным AC&M, проникновение (в SIM-картах) составило 151,0 % или 219,3 млн. абонентов. Наиболее высокий уровень проникновения наблюдается в Москве и Санкт-Петербурге - более 201,1 % и 203,3 % соответственно.

Доля абонентов ОАО "МТС" в Москве, по данным AC&M, составляет 38,6 %, в Санкт-Петербурге - 31,0 % и в целом по России - 32,6 %.

Для удержания лидирующих позиций на рынке Компания продолжает работу, направленную на предоставление абонентам не только высококачественных услуг, но и максимально выгодных тарифов, а также на увеличение роста качества связи, охвата сети и уровня обслуживания абонентов.

Рис. Россия: операционные показатели мобильного бизнеса

Кроме того, следует выделить перспективы, которые открывает перед Компанией наличие собственной монобрендовой розничной сети (ее активное строительство в России пришлось на 2009-2010 годы). Наличие собственного канала продаж позволяет увеличивать количество подключений, контролируя их качество и снижая уровень оттока.

· Снижение ARPU в IV кв. 2010 г. из-за сезонного снижения пользования роумингом и ростом уровня "чистых" подключений

· Рост потребления как результат запуска тарифов, направленных на стимулирование пользования.

Рис. Россия: операционные показатели мобильного бизнеса

* За исключением SMS-сообщений и пакетов данных, включенных в пакетные тарифные предложения. Основные инициативы в IV кв. 2010 года:

· Запуск нового комплекта "МТС Коннект" с модемом, поддерживающим скорость 7,2/14,4 Мбит/с и 3G Wi-Fi роутером.

· Развитие интернет-магазина МТС и его интеграция с социальными сетями.

· Запуск новых услуг по передаче данных, включая MMS RSS-рассылок и SMS-уведомления от популярных социальных сетей.

· Запуск брендированных приложений МТС.

· Продвижение сервиса GOOD'ok.

Так, исходя из всех предложенных данных можно убедиться в грамотности управления компанией руководителем, т.к. мы наблюдаем постоянное развитие организации и не только на территории России.

Заключение

По итогам изучения традиционных концепций лидерства необходимо сделать ряд выводов и обобщений.

В первой главе данной работы была дана характеристика традиционных концепций лидерства. Был сделан вывод, что лидерство - это тип управленческого взаимодействия, основанный на наиболее эффективном для данной ситуации сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей. Ранние традиционные концепции предлагали определять эффективное лидерство на основе либо качеств лидера, либо образцов его поведения.

Личностный подход основывается на анализе лидерских качеств, необходимых руководителю для эффективного управления. Он основан на том, что лидеры имеют какой-то уникальный набор достаточно устойчивых и не изменяющихся со временем качеств, отличающих их от не лидеров.

Поведенческий подход рассматривает лидерство как набор образцов привычной манеры поведения руководителя по отношению к подчиненным с целью влияния на них и побуждения к достижению целей организации.

Вторая глава данной работы была посвящена исследованию лидерских качеств и лидерского поведения персонала в условиях конкретной компании ОАО "МТС". Анализ показал, что это интенсивно развивающаяся компания. Существенных проблем выявлено не было. Компания развивается достаточно быстро, работа с персоналом налажена и разработаны специальные стратегии по развитию своих сотрудников, а также созданы ряд мотиваций для удержания своих сотрудников.

В работе была проведена экспертная оценка лидерских качеств и лидерского поведения руководителя ОАО "МТС". Оценка лидерских качеств проводилась по трем группам компетенций: в сфере профессиональной деятельности, в сфере бизнес - поведения и в сфере управления человеческими ресурсами. Анализ показал, что руководитель имеет очень высокий лидерский потенциал.

Список использованных источников

1. Бряузов К. Авторитет уже подразумевает лидерство // Управление персоналом. - 2012. - № 1.

2. Воробъев А.А. Законы лидерства // Управление персоналом. - 2012. - № 12.

3. Воробъев А.А., Жданов С., Кузьмина Ю. Стратегическое управление персоналом // Управление персоналом. - 2011. - № 15.

4. Горелов Н.А. Экономика труда: Учебник для ВУЗов. - СПб. Питер, 2012.

5. Калашников К. Роль и место теорий лидерства и командообразования // Управление персоналом. - 2011. - № 6.

6. Кибанов А.Я. Управление персоналом. Учебник. 2-е издание. - М.: Экзамен, 2011.

7. Кибанов А.Я. Экономика и социология труда. Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2011.

8. Козлов В. Человеческие ресурсы - источник конкурентного преимущества, наряду с другими ресурсами компании // Управление персоналом. - 2013. - № 12.

9. Крецул Р. Завидное лидерство // Кадровый менеджмент. - 2011. - № 8.

10. Леви Т. Лидерство: искусство вдохновлять // Бухгалтерия и банки. - 2013. - № 8.

11. Ляшецкий А. Приоритет № 1 - богатые предприятия и их работники. Оценки трудового потенциала и управления кадрами // Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2011. - № 7.

12. Магура М., Курбатова М. Мотивация и лидерство // Управление персоналом. - 2012. - № 14.

13. Мазин А.Л. Экономика труда. Учебное пособие 2-е издание. - М.: ЮНИТИ, 2011.

14. Мясоедов С.П. Лидерству и успеху можно научить // Управление персоналом. - 2014. - № 11.

15. Мумладзе М.Г. Экономика и социология труда. Учебник, 2-е изд. - М.: КноРус, 2011.

16. Нефедов Ю. На пути к определению национальной модели лидерства // Управление персоналом. - 2014. - № 11.

17. Нефедов Ю.В., Сутормина Л.И. Техника трех сосудов в лидерстве и коучинге // Управление персоналом. - 2011. - № 9.

18. Евтихов О.В. Тренинг лидерства. Монография. - СПб.: Речь, 2007.

Размещено на Allbest.ru