Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Значение стратегического поведения, позволяющего фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние десятилетия. Однако стратегии, единой для всех компаний, не существует, так же как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многих факторов. В то же время есть некоторые основополагающие моменты, позволяющие говорить о некоторых обобщенных принципах выработки стратегии повеления и осуществления стратегического управления. К ним относится процесс стратегического управления.

Организациям необходимы стратегии, чтобы видеть путь достижения своих целей и выполнения миссии. В общем смысле стратегия - это средство для достижения желаемых результатов. Общая стратегия компании исходит изначально из модели поведения фирмы и предложенных менеджерами новых идей.

Стратегия организации постоянно развивается, поэтому она всегда направлена на действие, и процесс совершенствования стратегии бесконечен. Поэтому стратегия должна содержать в себе не только запланированную и продуманную линию поведения, но и быть способной реагировать на все новое.

Всё вышесказанное определяет актуальность работы.

Цель работы заключается в изучении системы управления персоналом организации на примере МБДОУ МДОУ № 38 Детский Сад «Зоренька»

Задачи данной работы заключаются в следующем:

1. Изучить виды стратегий и методы оценки эффективности системы управления персоналом организации.

2. Рассмотреть развитие МДОУ № 38 Детский Сад «Зоренька» на основе стратегического планирования.

Объектом исследования является МБДОУ МДОУ № 38 Детский Сад «Зоренька».

Предмет исследования: система стратегического управления МДОУ № 38 Детский Сад «Зоренька».

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ И ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ КОНКУРЕНТНОСПОСОБНОСТИ

1.1 Понятие и виды стратегии организации

Слово стратегия попало в управленческий термин из военного лексикона и означает искусство развертывания войск в бою.

Стратегия - образ организационных действий и управляющих подходов, используемых для достижения организационных задач и целей организации. В стратегии должны быть тесно увязаны цели и идеи их достижения. Стратегия зависит от внешних и внутренних условий работы фирмы.

Главными внешними факторами являются: социальные, политические, законодательство, влияние общества, привлекательность отрасли, рыночные угрозы и благоприятные возможности компании.

Первичными внутренними факторами, воздействующими на стратегию компании, являются: сильные и слабые стороны ее деятельности, компетентность менеджмента, его персональные амбиции, философия и этика компании, культура фирмы и курсовая стоимость акций.

Стратегия организации - взаимосвязанный комплекс долгосрочных мер или подходов во имя укрепления жизнеспособности и мощи организации по отношению к её конкурентам. Стратегия не обеспечивает успеха, если не проведена граница между внутренней и внешней ситуацией, не обеспечено приобретение существенных конкурентных преимуществ и не улучшена деятельность компании[6].

Хорошая стратегия и хорошая реализация стратегии - наиболее надежные признаки хорошего управления. Стратегия представляет существенные, важные моменты в поведении, устанавливает границы возможных действий субъекта и объекта управления для достижения общих генеральных целей. Она является генеральным планом действий, определяющим приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность осуществления шагов по достижению стратегических целей. Главная задача стратегии состоит в том, чтобы перевести объект управления из ее настоящего состояния в желаемое руководством будущее состояние. Рассмотрим рис.1. Факторы, определяющие стратегический выбор компании:

Рис.1. Условно организационные стратегии могут быть разделены на две группы: стратегии функционировании; стратегии развития

Если стратегия функционирования в первую очередь связана с деятельностью организации на рынке, то стратегия развития в качестве объекта имеет ее потенциал и конкурентные преимущества. В настоящее время принято говорить о четырех видах этой стратегии:

· роста,

· умеренного роста,

· сокращения,

· комбинированной.

Стратегия роста

Стратегия роста преследует цель увеличения объемов продаж, расширения ассортимента продукции и производственной мощности. Стратегия роста осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Стратегия роста является наиболее часто выбираемой альтернативой. Она применяется в динамично развивающихся и быстро изменяющихся технологиях.

Стратегии ограниченного роста

Стратегии ограниченного роста придерживается большинство предприятий. Для такого варианта характерно установление целей от достигнутых результатов, скорректированных с учетом дополнительных факторов. Предприятия выбирают такую альтернативу потому, что это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный путь. Руководство не любит перемен, если считает, что все хорошо. Действует принцип: "лучшее - враг хорошего".

Стратегии сокращений

При стратегии сокращения уровень последующих целей устанавливается ниже достигнутого. Фактически для многих предприятий такой вариант означает путь к рационализации и переориентации. Основными вариантами такой стратегии могут стать:

· ликвидация - полная распродажа материальных запасов и активов предприятия;

· отсечение лишнего - отделение по каким-либо причинам некоторых подразделений или видов деятельности;

· сокращение и переориентация - сокращение операций до более управляемого и более прибыльного уровня.

К стратегиям сокращения прибегают чаще всего тогда, когда показатели деятельности предприятия продолжают ухудшаться и ни какие мероприятия не изменят этой тенденции.

Комбинированная стратегия

Комбинированная стратегия применяется при таких ситуациях, когда одни подразделения развиваются быстро, другие - умеренно, третьи - стабильно, четвертые - сокращают масштабы производства. В зависимости от конкретного сочетания, выбранного подхода, будет получен результат: общий рост, общая стабилизация, общее сокращение. Такая стратегия в наибольшей степени соответствует реальному многообразию условий деятельности предприятия.

Стратегии могут различаться так же по своему характеру. В этом отношении можно выделить три вида стратегий:

· наступательную,

· наступательно - оборонительную (стратегию стабилизации),

· оборонительную (стратегию выживания).

Наступательная стратегия чаще всего реализуется через процессы диверсификации производства, его кооперации или интенсификации рынка.

Наступательная стратегия сложна в реализации, связана с риском и оправдана лишь при точном выборе ниши, что позволяет совершить прорыв в узкой сфере, преодолев барьер высоких расходов и в течение 2-3 лет удерживать лидирующие позиции[1].

Наступательно - оборонительная стратегия реализуется в условиях перестройки деятельности организации, когда необходимо исправлять ее пошатнувшееся положение. Здесь осуществляется маневр ресурсами путем ухода из неперспективных, неприбыльных сфер, продажи непрофильных предприятий и одновременно модернизации и расширения существующего производства, совершенствования выпускаемой продукции и услуг.

В основном она финансируются за счет средств, полученных от экономии, рационализации и т.п.

Наконец, в условиях оборонительной стратегии имеет место перестройка всех сфер деятельности организации на основе жесткой централизации управления ею.

Обычно наступательный характер имеют стратегии роста и умеренного роста; наступательно - оборонительный - комбинированная стратегия; чисто оборонительный - стратегия сокращения деятельности.

1.2 Методы оценки эффективности системы управления персоналом организации

Эффективной признаётся работа системы управления персоналом предприятия, являющегося конкурентоспособным с позиций выпускаемой продукции, самого предприятия и рабочей силы.

Человеческие ресурсы - весьма специфический вид ресурсов, и если они используются неправильно, то их эффективность падает быстрее, чем других видов ресурсов. И наоборот, вложения в ресурсы этого рода на любом предприятии даёт больший эффект, чем такие ресурсы, как деньги, материалы и оборудование[6].Многообразие систем управления персоналом ставит вопрос о том, какая же система является эффективной. В настоящее время в научных концепциях наметилось три различных подхода.

- Первый подход предполагает оценку всего персонала предприятия как совокупного общественного работника, эффективность трудовой деятельности которого определяется конечными результатами предприятия в оцениваемом периоде. В качестве показателей предлагается использовать объёмы товарной, реализованной, чистой продукции, её качество, прибыль, себестоимость продукции, рентабельность, доход, коэффициенты экономической эффективности, срок окупаемости капиталовложений, дивиденды на одну акцию и др. Такой подход имеет свои преимущества, поскольку действительно результативность труда персонала в первую очередь определяется конечными результатами деятельности предприятия в целом. Однако данный подход не учитывает того, как, какими способами и средствами достигнуты конечные результаты [7] .

- Второй подход к оценке эффективности работы системы управления персоналом основан на критериальных показателях результативности и качества живого труда. В качестве таких показателей предлагается использовать продуктивность труда и динамику её изменений, удельный вес оплаты труда в себестоимости продукции, процент выполнения норм выработки, трудоёмкость продукции, фонд вооружённости труда, коэффициенты сложности работ, уровень производственного травматизма.

Если первый подход агрегирует весь персонал до совокупного работника, то вторая концепция неизбежно использует дифференциацию живого труда по изделиям и видам работ. Однако при таком подходе не учитывается рыночный компонент деятельности предприятия. Поэтому в условиях рынка только трудовых показателей недостаточно[5] Сторонники третьего подхода предлагают оценивать эффективность работы системы управления персоналом в зависимости от форм и методов работы с кадрами, т.е. от организации работы персонала, его мотивации, социально-психологического климата в коллективе. В этом случае критериальными показателями являются структура персонала, уровень квалификации, текучесть кадров, дисциплина, использование фонда рабочего времени, равномерность загрузки персонала, затраты на одного работающего, выполнение плана социального развития, социально-психологический климат в коллективе и т.д. Данный подход отличается от двух других ещё большей дифференциацией в отношении живого труда, т.е. учётом индивидуальных особенностей исполнителей и их совместимости в группах

Оценку эффективности работы комплексной системы управления персоналом целесообразно связать с достижением успешности деятельности предприятия и его конкурентоспособностью.

Представляется, что с позиций многообразия выявленных видов систем управления персоналом, единый подход к оценке их эффективности должен предполагать наличие общих для всех систем параметров. Таким общим параметром является совпадение целей предприятия и системы управления персоналом. Система управления персоналом является встроенной частью системы управления предприятием. Её результативность в конечном итоге определяется результатом деятельности предприятия.

Итог функционирования системы управления персоналом предлагается рассматривать в трёх направлениях: 1) конкурентоспособность продукции предприятия; 2) конкурентоспособность самой организации предприятия; 3) конкурентоспособность рабочей силы персонала.

Данные критерии оценки эффективности работы системы управления персоналом является универсальным для предприятия любого типа, размера и форм собственности[7]. Система управления персоналом индивидуальна для каждого предприятия. Даже при полном совпадении у предприятий профиля, орг.структуры, целей не может быть одинаковых людей, составляющих трудовые организации и одинаково реализующих эти цели. Человеческие ресурсы предприятия, их характеристики и мера использования возможностей каждого индивида предопределяют все результаты, т.е. все составляющие конкурентоспособности. Поэтому методологический анализ эффективности системы управления персоналом целесообразно построить по принципу от общего к частному: диагностика эффективности работы системы - определение направлений для анализа, т.е. выявление функциональных сфер, анализ причин неудовлетворительной динамики результирующих показателей в данной сфере - анализ частных показателей, влияющих на критериальные показатели конкурентоспособностей на уровне структурных подразделений групп персонала, рабочих мест и человеческого капитала.

На первом уровне оценки проводятся диагностика и оценка достигнутого уровня (в баллах) эффективности работы системы управления персоналом. В случае положительного результата продолжается мониторинг параметров.

При неэффективной работе системы выходные данные первого уровня позволяют определить функциональные сферы предприятия, деятельность которых анализируется на втором уровне. Анализируемые параметры второго уровня являются показателями эффективности деятельности функциональных сфер предприятия. Используются методы анализа затрат и результатов живого труда, в том числе и предлагаемый показатель эффективности использования человеческого капитала функционального подразделения. Для такой оценки необходим третий уровень, который предполагает анализ индивидуальных показателей эффективности деятельности работников: прирост реализованного трудового потенциала, достигнутая продуктивность и индивидуальная рентабельность человеческого капитала

Рассмотрим методику анализа первого уровня. К показателям, характеризующим конкурентоспособность продукции, относятся следующие: объёмы товарной и реализованной продукции, трудоёмкость продукции, качество продукции, доля рынка в целом и дифференцировано, уровень рентабельности продукции, затраты на единицу продукции, инновации.

Среди показателей, характеризующих конкурентоспособность предприятия - показатели финансового состояния предприятия и рентабельности его хозяйственной деятельности: ликвидность и рыночная устойчивость, прибыльность, платёжеспособность, ликвидность активов, использование акционерного капитала, фондоотдача, уровень обновляемости основных производственных фондов, интенсивных инвестиций.

Показатели конкурентоспособности рабочей силы персонала представляют собой следующие качественные и количественные характеристики: профиль, тип предприятия, степень хозяйственной самостоятельности предприятия; структуру управления, соотношение рабочих и служащих, затраты на управление, текучесть персонала за период, среднюю заработную плату, участие в прибылях предприятия, внутрифирменные социальные программы, качество трудовой жизни, имидж предприятия. Выбор показателей, характеризующих эффективность системы управления персоналом, может быть индивидуальным у каждого предприятия.

К методам, применяемых в работе комплексной системы, можно отнести те, с помощью которых сопоставляются достигнутые результаты и затраты на их достижение, например, объём реализованной продукции и суммарные издержки предприятия, в которых можно вычленить затраты живого труда. Этот показатель характеризует не только трудовые усилия персонала, затрачиваемые на производство продукции, но и номенклатурные сдвиги в ассортименте, рыночные изменения цен на продукцию и материалы, т.е. отражает влияние как внутренних, так и внешних факторов. Поэтому для оценки эффективности затрат живого труда можно использовать показатель затрат на рубль стоимости продукции, который имеет следующую структуру:

З = Затраты живого труда + Затраты на средства труда (амортизация) + Затраты на предметы труда + Затраты денежные прочие

Тогда: РП - объём реализованной продукции;

З - издержки предприятия.

Для оценки эффективности использования персонала и эффективности управления им используются такие показатели финансовой отчётности предприятия, как: динамика объёма продаж на одного работника; динамика прибыли до уплаты налогов в сравнении с затратами на одного работника; динамика затрат на одного работника; затраты капитала; сравнение динамики затрат на сырьё и услуги, затрат капитала, динамики прибыли и затрат на работника.

На основании вышесказанного, мы приходим к выводу, что управление персоналом - это жизненно обусловленная стратегическая функция менеджмента, сформировавшаяся в самостоятельную структуру в ходе эволюции многообразных форм управления. Основной мерой прогресса и развития деятельности стал человек с его потребностями, мотивами. Поэтому начался процесс поиска конкретных параметров деятельности организации, их систем управления в краткосрочном и долгосрочном планах и в их взаимосвязи. В условиях развития рыночной экономики в нашей стране особое значение приобретают вопросы практического применения современных форм управления персоналом, позволяющих повысить социально-экономическую эффективность любого производства. В системе мер реализации экономической реформы особое значение придаётся повышению уровня работы с кадрами, постановке этой работы на прочный научный фундамент, использованию накопленного отечественного и зарубежного опыта. Современная концепция «персонал - главный потенциал предприятия» носит реформаторский характер, поскольку рассматривает персонал как обладателя собственности, имеющей стоимость, подобно финансовому капиталу. Управление персоналом согласно данной концепции нацелено на приращение человеческого капитала. Это является основным критерием в выборе системы управления персоналом.

Анализировать труд целесообразно по нескольким направлениям, важнейшими из которых являются: анализ состава работающих; анализ динамики численности состава; анализ использования рабочего времени; анализ уровня образования работников, анализ производительности труда; анализ трудоёмкости и оплаты труда.

Реализация современной концепции «персонал - главный потенциал предприятия» предполагает:

формирование методологии управления персоналом;

построение комплексной системы управления персоналом;

1.3 Конкурентоспособность и конкурентная среда: сущность, основные понятия

Конкурентоспособность предприятия - это его преимущество по отношению к другим предприятиям данной отрасли внутри страны и за ее пределами. Конкурентоспособность не является имманентным качеством фирмы, это означает, что конкурентоспособность фирмы может быть оценена только в рамках группы фирм, относящихся к одной отрасли, либо фирм, выпускающих аналогичные товары (услуги). Конкурентоспособность можно выявить только сравнением между собой этих фирм как в масштабе страны, так и в масштабе мирового рынка. Таким образом, конкурентоспособность фирмы - понятие относительное: одна и та же фирма в рамках, например, региональной отраслевой группы может быть признана конкурентоспособной, а в рамках отраслей мирового рынка или его сегмента нет. Оценка степени конкурентоспособности, т.е. выявление характера конкурентного преимущества фирмы по сравнению с другими фирмами, заключается в первую очередь в выборе базовых объектов для сравнения, иными словами, в выборе фирмы-лидера в отрасли страны или за ее пределами. Такая фирма-лидер должна обладать следующими параметрами:

-соизмеримостью характеристик выпускаемой продукции по идентичности потребностей, удовлетворяемых с ее помощью;

-соизмеримостью сегментов рынка, для которых предназначена выпускаемая продукция;

-соизмеримостью фазы жизненного цикла, в которой функционирует фирма.

Таким образом, конкурентное преимущество одной фирмы над другой может быть оценено в том случае, когда обе фирмы удовлетворяют идентичные потребности покупателей, относящиеся к родственным сегментам рынка. При этом фирмы находятся примерно в одних и тех же фазах жизненного цикла. В том случае, если данные условия не соблюдаются, сравнение будет некорректным.

Далее, исходя из того, что конкурентоспособность отражает продуктивность использования ресурсов фирмы, для ее оценки необходимо выбрать критерии продуктивности использования ресурсов. В том случае, если деятельность фирмы связана с извлечением прибыли, а совокупные ресурсы оцениваются в денежном выражении, продуктивность использования ресурсов фирмой может быть оценена показателем рентабельности производства, т.е. отношением прибыли, полученной в том или ином периоде, к истраченным в том же периоде ресурсам, оцененным как издержки производства. Кроме этого, для объективной оценки конкурентоспособности фирмы ее руководству необходима возможность слежения рынка, особенно за пределами страны.

В настоящее время, для того чтобы фирма была конкурентоспособной в борьбе с ведущими фирмами, требуются совершенно новые подходы к организации производства и управления, чем те, на которые руководители ориентировались в прошлом. И прежде всего новые подходы нужны в инвестиционной политике, при проведении на предприятии технической реконструкции, в процессе внедрения новой техники и технологии.

Конкурентоспособность предприятия зависит от ряда факторов, которые можно считать компонентами (составляющими) конкурентоспособности. Их можно разделить на три группы факторов:

-технико-экономические;

-коммерческие;

-нормативно-правовые.

Технико-экономические факторы включают: качество, продажную цену и затраты на эксплуатацию (использование) или потребление продукции или услуги. Эти компоненты зависят от производительности и интенсивности труда, издержек производства, продукции и пр.

Высокая конкурентоспособность фирмы является гарантом получения высокой прибыли в рыночных условиях. При этом фирма имеет цель достичь такого уровня конкурентоспособности, который помогал бы ей выживать на достаточно долговременном временном отрезке. В связи с этим перед любой организацией встает проблема стратегического и тактического управления развитием способности предприятия выживать в изменяющихся рыночных условиях. Управление конкурентоспособностью предполагает совокупность мер по систематическому совершенствованию изделия, постоянному поиску новых каналов его сбыта, новых групп покупателей, улучшению сервиса, рекламы.

1.4 Конкурентоспособность дошкольного учреждения в образовательном пространстве и методы оценки конкурентоспособности предприятия

В настоящее время проблемы репутации, общественного мнения о конкретном образовательном учреждении, и, следовательно, проблемы формирования и управления привлекательным образом детского сада, школы, вуза становятся значимыми, получают все более широкий резонанс в сфере образования, в средствах массовой информации, на уровне межличностного общения педагогов, школьников и их родителей. Интерес к ним обусловлен комплексом причин, и одна из них в том, что реформирование образовательной системы России повлекло за собой увеличение субъектов, заинтересованных в правильном и действенном формировании миссии организации, ее образа, общественного мнения. К ним в полной мере можно отнести и сферу образования.

Вариативность дошкольного образования, появление новых видов дошкольных учреждений и организационных форм дошкольного образования, развитие сектора автономных некоммерческих организаций дошкольного образования и рост требовательности родителей к качеству дошкольного образования -- актуализируют задачу повышения конкурентоспособности учреждений на рынке образовательных услуг, обусловливают интерес ученых и практиков к проблеме формирования корпоративной культуры и имиджа дошкольного учреждения.

Имидж дошкольного образовательного учреждения -- эмоционально окрашенный образ учреждения, формируемый в общественном или индивидуальном сознании на основании заявлений и практических дел представителей дошкольного учреждения, призванный оказывать определенное психологическое влияние на конкретные группы социума -- родителей воспитанников, партнеров, спонсоров, вышестоящие организации, инспектирующие органы и пр. Позитивный, оригинальный, отвечающий требованиям времени имидж повышает конкурентоспособность дошкольного учреждения в образовательном пространстве.

Корпоративная культура дошкольного образовательного учреждения это нормы, правила поведения, доминирующие ценности, отражающие его индивидуальность, определяющие организационный климат, поведение и взаимодействие сотрудников. Корпоративная культура является эффективным инструментом развития коллектива и дошкольного учреждения в целом, позволяет повысить его статус, авторитет и влияние, создать привлекательный имидж, обеспечить качество образовательной деятельности, а значит, конкурентоспособность на рынке образовательных услуг.

Возникшая за рубежом во второй половине XX века организационная культура стала предметом изучения многих научных дисциплин, которые применяли разнообразные по типу и тактике проведения исследования в различных по виду организациях. Так, в социологии организационная культура рассматривалась как детерминанта социальной жизни, которая отражается в языке, поведении, ритуалах и мифах той или иной группы людей. Менеджмент исследовал корпоративную культуру в связи с различными факторами успеха организации: конкуренцией и упором на качество, сопротивлением изменениям в процессе реструктуризации и проблемами производительности, потребностью в большей гибкости и привычным и традиционным способом мышления. В социальной психологии организационная культура изучалась с позиций отношения к труду, удовлетворенности трудом и организационного климата. В нашей стране организационная культура только становится предметом научного анализа. В наименьшей степени корпоративная культура проанализирована в сфере образования. Понятийный аппарат современной организационной педагогики и психологии начинает применяться в изучении различных сфер общественной жизни, и в частности, сферы образования, что позволяет рассмотреть образовательное учреждение - детский сад - как организацию особого типа.

В современном мире успешными, динамично развивающимися становятся такие образовательные учреждения, чьи сотрудники отличаются профессионализмом, высокой активностью, инициативным поведением, готовностью к разумному риску, умением работать в команде, стремящиеся к саморазвитию и самосовершенствованию. Сегодня очевидным становится тот факт, что только образовательные учреждения с сильной корпоративной культурой способны гибко реагировать на вызовы современного мира, приспосабливаться к новым условиям, успешно переходить из режима функционирования в режим устойчивого развития.

Большинство исследователей рассматривают организационную культуру на нескольких уровнях:

- видимый (поверхностный) уровень включает артефакты, конкретные видимые элементы культуры такие как : язык, форма, приветствия, одежда и т.д.; невидимый (более глубокий) уровень организационной культуры проявляется в действиях, устойчивых образцах поведения, включая методы принятия решений, организации командной работы, отношение к проблемам.

Ядро корпоративной культуры составляют ценности, мораль, убеждения, ценностные суждения большинства сотрудников организации, основополагающие предписания (К. М. Ушаков). Системообразующим элементом корпоративной культуры являются ценности. Д. Боди и Р. Пэйтон проводят прямую взаимосвязь между культурой организации и её развитием. Именно от организационной культуры зависят внешняя адаптация и внутренняя интеграция организации. Кроме того, она способна оказывать сильное влияние на поведение сотрудников. Существующую в детском саду организационную культуру нельзя заменить другой, необходимо обеспечить эволюционный путь её развития.

Формирование корпоративной культуры и имиджа дошкольного образовательного учреждения -- длительный и трудоемкий процесс, но он позволяет дошкольному учреждению обрести свое лицо, стать востребованным и успешным в условиях широкого выбора образовательных услуг и конкурентных отношений между организациями их оказывающими. Анализ теории и практики управления дошкольными образовательными учреждениями свидетельствует о том, что технократические подходы к управлению, ориентированные преимущественно на совершенствование функций управления, исчерпали себя и не способны обеспечить эффективное решение инновационных задач, стоящих перед современным детским садом. В современном менеджменте всё активнее рассматривается идея создания и развития нравственного капитала организации, который воплощает в себе определённый набор ценностно-нравственных принципов, определяющих объединение организации, её культуру, миссию и оказывающих влияние на все аспекты организационной деятельности (К. Клок, Дж. Голдсмит). В этой связи возрастает необходимость перехода к ценностно-ориентированному управлению, системообразующим элементом которой выступает организационная культура дошкольного учреждения. Она становится той основой, которая обеспечивает инновационное развитие образовательного учреждения. По признанию многих ведущих теоретиков менеджмента, организационная культура формирует структуру внутренних ценностей организации, адекватных замыслам её развития. Инновационные изменения обречены на неудачу, если при этом не происходит изменения организационной культуры. Приведение организационной культуры в соответствие с новыми задачами является ключевым условием любых преобразований (Л.Д. Гительман , А.П. Исаев и др.). Несмотря на различие определений корпоративной культуры, есть общие, присущие только корпоративной культуре элементы: философия организации, миссия организации, история, мифы и легенды организации, ритуалы и традиции. Философию организации А. Егоршин определяет ее как совокупность внутрифирменных принципов и правил взаимоотношений членов коллектива, своеобразную систему ценностей и убеждений предприятия. Соблюдение этих принципов ведет организацию к совершенствованию и успешной работе, так как внутренние взаимоотношения сотрудников играют важную роль в развитии учреждения и в формировании положительного отношения к нему внешней общественности. Философия организации не обладает конкретностью, но является отправной точкой для их определения.

Миссия (назначение) организации есть ее предназначение, то есть то, ради чего она существует, каковы ее основные отличия от окружающих ее организаций. Виды миссий: общечеловеческое предназначение, главная стратегическая цель, миссия-самосовершенствование, национальная идея, оказание качественных образовательных услуг. То есть это цель или несколько главных целей существования организации, вырабатывающие коллективное сознание, устанавливающие ориентиры взаимоотношений между работниками, образцы поведения по отношению к объектам интереса организации, мобилизующие на достижение корпоративных целей и задающие значимость деятельности организации в социальном аспекте.

Какой может быть примерная структура корпоративной культуры?

Первый уровень (артефакты). Это:

а) Внешний вид здания, офисов и других помещений, в которых находится организация.

Внешний вид здания, территория нашего детского сада всегда ухожены и поддерживаются в отличном состоянии, вовремя обновляются. Внутреннее оформление помещений создает благоприятный климат в учреждении, регулярно обновляется. Здание и прилегающая территория находятся под охраной и снабжены видеодомофоном, что обеспечивает высокий уровень безопасности. Все это способствует положительному отношению со стороны родителей, населения данного района, создает определенный положительный имидж ДОУ.

б) Внешний вид сотрудников (если есть принятая в организации форма одежды).

Сотрудники детского сада всегда опрятно одеты и приветливы, что стало неотъемлемой составляющей нашего дошкольного учреждения. Опрятные, следящие за собой педагоги создают атмосферу уюта и желания сотрудничать.

в) Наличие особого стиля организации: логотип, символика, их применение в оформлении рабочих мест и в оформлении документов (пример - висящие лозунги, плакаты, флажки, значки, эмблемы).

г) Характеристики системы коммуникации: тип используемой коммуникации внутри организации (устная, письменная, электронная); используемые технические средства.

д) Специальные документы, в которых описаны ценности организации.

Первый уровень воплощает духовные ценности корпоративной культуры и позволяет создать индивидуальность конкретной организации, отличающую ее от других. Второй уровень (ценности). Каждая из составляющих этого уровня - ключевая категория, определяющая успех, удовлетворенность трудом и профессиональный престиж организации. Знание системы ценностей и умение определить их место и роль в учреждении позволяют руководителю объединить идеи создателей и персонала в русле деятельности организации. В нашем учреждении, прежде всего это моральные ценности - гуманность, справедливость, человечность, сопереживание, взаимопомощь. Высокий уровень самоконтроля педагогов позволяет руководителю делегировать полномочия и быть полностью уверенным в качественном и своевременном выполнении поручений. Взаимопомощь объединяет и сплачивает сотрудников детского сада и вызывает чувство сопричастности к общему делу.

Организация рабочих мест, современное оборудование детского сада, доступность работы с ним и обеспечение сотрудников необходимыми материалами делают труд педагога комфортным, облегчает его. Знание деловой этики определяет уважительные, тактичные взаимоотношения внутри коллектива. Важной ценностью стал реальный учет заслуг каждого члена коллектива в общее дело. Этот факт побуждает сотрудников детского сада к качественной, ответственной работе. [4]

Таким образом, наличие корпоративной культуры в ДОУ необходимо, так как она создает имидж организации, делает из коллектива единую команду. Взаимодействие всех элементов корпоративной культуры повышает качество работы детского сада, делает дошкольное учреждение конкурентоспособным на рынке образовательных услуг.

Методы оценки конкурентоспособности предприятия

Название метода	Сущность метода	Преимущества
1. Оценка с позиции сравнительных преимуществ	Так как производство и реализация предпочтительнее в том случае, если издержки производства ниже, чем у ближайших конкурентов, то в качестве основного критерия, используемого в данном методе, являются низкие издержки.	Простота оценки уровня конкурентоспособности
2. Оценка с позиции теории равновесия	Каждый фактор производства рассматривается с одинаковой и одновременно наибольшей производительностью. В этом случае у предприятия отсутствует дополнительная прибыль, обусловленная действием, какого-либо из факторов производства, а, следовательно, нет стимулов для улучшения использования того или иного фактора. Основным критерием в данном случае является наличие факторов производства, не используемых в полной мере.	Возможность определения внутренних резервов
3. Оценка исходя из теории эффективности конкуренции	Основным критерием при использовании структурного подхода к оценке конкурентоспособности предприятия является концентрация производства и капитала. Оценка конкурентоспособности при функционального подхода осуществляется с учетом соотношения цены, затрат и нормы прибыли.
4. Оценка на базе качества продукции	Критерием конкурентоспособности является качество продукции.	Возможность учета потребительских предпочтений при обеспечении уровня конкурентоспособности
5. Профиль требований	С помощью шкалы экспертных оценок определяется степень продвижения организации и наиболее сильный конкурент. В качестве критерия используется сопоставление профилей.	Наглядность
6. Профиль полярностей	В качестве критерия используется сопоставление параметров опережения или отставания от ближайших конкурентов.
7. Матричный метод	В основу методики положен анализ конкурентоспособности с учетом жизненного цикла продукции.
8. SWOT-анализ	Метод позволяет проанализировать слабые и сильные стороны внутренней среды предприятия, потенциальные опасности внешней среды и на основе результатов проведенного анализа выявить существующие возможности для развития предприятий.
9. Построение «гипотетического многоугольника конкурентоспособности»	Оценка конкурентоспособности предприятия проводится по восьми факторам: - концепция товара и услуги, на которой базируется деятельность предприятия; - качество, выражающееся в соответствии продукта высокому уровню т рыночных лидеров; - цена товара с возможной наценкой; - финансы; - торговля; - послепродажное обслуживание; - внешняя торговля предприятия; - предпродажная подготовка.
10. Метод экспертных оценок	Метод основан на организованном сборе суждений и предположений экспертов с последующей обработкой полученных ответов и формированием результатов	Позволяет быстро и без больших временных и трудовых затрат получить информацию, необходимую для выработки управленческого решения
11. Метод оценки основных групповых показателей и критериев конкурентоспособности предприятия	Оценка конкурентоспособности предприятия включает следующие этапы: - выбор критериев для оценки конкурентоспособности предприятия; - расчет коэффициентов весомости выбранных критериев; -определение количественных значений единичных показателей; - расчет коэффициентов весомости выбранных единичных показателей; - расчет количественных значений критериев конкурентоспособности предприятия; - расчет коэффициента конкурентоспособности предприятия.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ КОНКУРЕНТОСОПОБНОСТИ МДОУ № 38 Детский Сад «Зоренька»

конкурентоспособность профессиональный компетенция педагог

2.1 Характеристика МДОУ № 38 Детский Сад «Зоренька»

Муниципальное бюджетное дошкольное образовательное учреждение № 38 Детский Сад «Зоренька» (далее Детский сад) города Сургута, является образовательным учреждением, реализующим программы дошкольного образования различной направленности.

Содержание образовательного процесса в дошкольном образовательном учреждении определяется программой дошкольного образования. Педагогический коллектив образовательного учреждения работает по программе:

· «Программа воспитания и обучения в детском саду» (М.А. Васильева и др.)

Детский сад в своей деятельности руководствуется Конституцией РФ, федеральными законами, указами и распоряжениями Президента Российской Федерации, постановлениями и распоряжениями Правительства Российской Федерации, решениями органа управления образованием, Типовым положением о дошкольном образовательном учреждении и другими законодательными и нормативными правовыми актами федерального, регионального и муниципального уровня[5].

Отношения между Учредителем и Детским садом, не урегулированные уставом Детского сада, определяются договором, заключенным между ними в соответствии с законодательством Российской Федерации.

Детский сад является юридическим лицом, самостоятельно осуществляет финансово-хозяйственную деятельность, имеет самостоятельный баланс, лицевой счет, печать, штампы и бланки со своим наименованием. Детский сад вправе от своего имени заключать договоры, приобретать имущественные и личные неимущественные права и нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Отношения Детского сада с воспитанниками и их родителями (законными представителями) регулируются в порядке, установленном настоящим Уставом.

Свидетельство о государственной аккредитации Детского сада подтверждает его государственный статус, уровень реализуемых образовательных программ, категорию Детского сада. Свидетельство о государственной аккредитации выдается сроком на 5 лет.

Детский сад проходит государственную аккредитацию в порядке, установленном Законом Российской Федерации «Об образовании». Затраты на проведение государственной аккредитации оплачиваются детским садом.

Детский сад создаёт условия, гарантирующие охрану и укрепление здоровья детей. Учебная нагрузка, режим занятий, определяются на основе рекомендаций, согласованных с органами здравоохранения.

Медицинское обслуживание детей обеспечивают штатные или специально закрепленные органами здравоохранения за Детским садом медицинским персоналом, и наряду с администрацией несет ответственность за здоровье и физическое развитие детей, проведение лечебно-профилактических мероприятий, соблюдение санитарно-гигиенических норм, режим и качество питания. Детский сад предоставляет соответствующее помещение для работы медицинских работников[5].

Педагогические работники Детского сада проходят периодическое бесплатное медицинское обследование, которое проводится за счет средств детского сада.

Взимание платы с родителей за содержание детей в Детском саду производится в соответствии с законодательством Российской Федерации.

Основными целями детского сада являются: формирование общей культуры личности воспитанников на основе усвоения обязательного минимума содержания дошкольных программ, их адаптации к жизни в обществе, воспитание гражданственности, трудолюбия, уважения к правам и свободам человека, любви к окружающей природе, Родине, семье, формирование здорового образа жизни.

Основными задачами детского сада являются:

- охрана жизни и укрепление физического и психического здоровья детей

- обеспечение познавательно-речевого, социально-личностного, художественно-эстетического и физического развития ребёнка;

- воспитание с учётом возрастных категорий детей гражданственности, уважения к правам и свободам человека, любви к окружающей природе, Родине, семье;

- взаимодействие с семьями детей для обеспечения полноценного их развития;

- оказание консультативной и методической помощи родителям (законным представителям) по вопросам воспитания, обучения и развития детей.

Детский сад обеспечивает воспитание, обучение, присмотр, уход и оздоровление детей в возрасте от 1,6 месяцев до 7 лет на основании медицинского заключения.

В Детском саду предусматривается комплектование следующих групп:

· младшая разновозрастная группа включает детей (от 2 до 3 лет, от 3 до 4 лет);

· старшая разновозрастная группа (от 4 до 5 лет, от 5 до 6 лет, от 6 до 7 лет).

При зачислении ребенка в Детский сад между Детским садом и родителями (законными представителями) заключается договор, включающий в себя взаимные права, обязанности и ответственность сторон, возникающие в процессе обучения, воспитания, присмотра и ухода.

При приеме детей администрация Детского сада обязана ознакомить родителей (законных представителей) с Уставом, лицензией, свидетельством об аккредитации и другими документами, регламентирующими организацию его деятельности[5].

Детский сад несет в установленном законодательством РФ порядке ответственность за выполнение функций, определенных Уставом; реализацию не в полном объеме образовательных программ; качество реализуемых образовательных программ; соответствие применяемых форм, методов и средств организации образовательного процесса возрастным, психофизиологическим особенностям, склонностям, способностям, интересам и потребностям детей; за жизнь и здоровье детей и работников Детского сада во время образовательного процесса.

Отношения воспитанника и персонала Детского сада строятся на основе сотрудничества, уважения личности ребенка и предоставления ему свободы развития в соответствии с индивидуальными особенностями.

2.2 Эффективность работы с персоналом в МДОУ № 38 Детский Сад «Зоренька»

С целью изучения персонала МДОУ № 38 Детский Сад «Зоренька» использовались следующие методы: изучение документации (Устав ДОУ, Трудовые контракты, Должностные инструкции, личные дела сотрудников, Правила внутреннего трудового распорядка, штатное расписание, локальные акты, коллективный договор и др.); анкетирование, беседа.

В ходе изучения документации было установлено, что трудовой коллектив Детского сада составляют все граждане, участвующие своим трудом в его деятельности. Трудовые отношения возникают между работником и работодателем на основании трудового договора, заключаемого ими в соответствии с 16 статьей Трудового кодекса Российской Федерации [5]. Работники Детского сада имеют право на участие в управлении организацией.

Основными характеристиками персонала организации Детского сада является его численность и структура.

Общие данные о нормативной и фактической численности работников по категориям представлены в таблице 1.

Таблица 1 - Обеспеченность МДОУ № 38 Детский Сад «Зоренька» трудовыми ресурсами в 2012 уч. г.

№ п/п	Категория работников	Численность сотрудников, человек	Обеспеченность, %
		Нормативная	Списочная
1	Административный персонал	6	6	100,0
2	Специалисты	5	5	100,0
3	Прочие специалисты	4	4	100,0
4	Рабочие	4	4	100,0
Итого		19	19	100,0

Из таблицы видно, что штат организации укомплектован полностью. Рассмотрим качественный состав персонала детского сада с помощью построения его структуры по нескольким основным признакам: по возрасту, по уровню образования (таблицы 2, 3, 4, 5).

Таблица 2 - Возрастной состав работников МДОУ № 38 Детский Сад «Зоренька»

Наименование показателей	Количество	Возраст
		20-30 лет	30-40 лет	40-55 лет	свыше 55 лет
Административный персонал	6	2	3	1
Специалисты	5	2	2	1
Прочие специалисты	4	1	1	2
Рабочие	4		2	2
Всего	19	5	8	6
Удельный вес от всего числа сотрудников	100%	15,4%	38,5%	46,1%

На основе анализа представленных данных, можно сделать следующие выводы: руководитель - в возрасте от 40 до 55 лет; среди педагогов есть молодые люди в возрасте до 30 лет- 15,4%; среди сотрудников почти половина в возрасте от 40 до55 лет - это люди пред пенсионного возраста - 46,1%.

Таблица 3 - Структура персонала МДОУ № 38 Детский Сад «Зоренька» по уровню образования

Высшее образование	Среднее специальное образование	Среднее, общее образование
11	5	3

Из приведённых данных видно, что все специалисты с высшим образованием (административный персонал и такие специалисты как, музыкальный руководитель, воспитатель).

Частью работы с сотрудниками учреждения является повышение квалификационной категории, то есть степени овладения профессиями и соответствия требований должностей и рабочих мест.

Это относится в большей степени к педагогическому персоналу, поэтому, далее рассмотрим в табл. 4. качественный состав персонала по уровню квалификации педагогов.

Таблица 4 - Состав педагогических сотрудников по уровню квалификации

Уровень квалификации	Численность сотрудников на конец года, чел.
	2011 г.	2012 г.
Высшая категория	1	1
Первая категория	1	1
Вторая категория	2	2
Без категории	-	2
Итого	3	5

Проведенный анализ позволяет сделать следующие выводы: в учреждении нет сотрудников с высшей квалификационной категорией. Высокой динамики повышения кадров не наблюдается.

Таблица 5 - Структура персонала по стажу работы

до 5 лет	5 - 10 лет	свыше 10 лет
4	5	10

Как мы видим, больше половины сотрудников имеют стаж работы свыше 10 лет и всего 4 человека - стаж работы до 5 лет.

Изменения качественного состава происходят в результате движения рабочей силы. Исходные данные для характеристики движения рабочей силы в Детском саду представлены в таблице 6.

Таблица 6 - Данные о движении рабочей силы

Показатель	2011 г.	2012 г.	Изменения
Численность персонала на начало года	9	13	-4
Приняты на работу	-	4	4
Выбыли, в т.ч.:	-	-	-
По собственному желанию
Сокращение штатов	-	-	-
Численность персонала на конец года	9	14	5
Среднесписочная численность персонала	9	13	0

Проведем анализ движения рабочей силы. Результаты расчетов представлены в таблице 7.

Таблица 7 - Анализ движения рабочей силы

Показатель	2011 г.	2012 г	Изменение
Коэффициент оборота по приему работников	0	0,307	0,307
Коэффициент оборота по выбытию работников	0	0	0
Коэффициент текучести кадров	0	0	0
Коэффициент постоянства кадров	1	1	0

Таким образом, коэффициент оборота по приему работников увеличился и составил 0,307 в 2012 г.; коэффициент по выбытию персонала и текучести кадров не изменился и составил 0 в 2012 г.; коэффициент постоянства кадров в 2012 г. не изменился и составил 1.

Далее проведем оценку системы управления персоналом ДОУ.

Организационная структура МДОУ № 38 Детский Сад «Зоренька» представлена на рисунке 2.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 2 - Структура управления ДОУ

Учреждение возглавляет заведующая, прошедшая соответствующую аттестацию. Заведующая учреждением осуществляет свою деятельность на основе принципа единоначалия и обеспечивает выполнение возложенных на Детский сад задач, несет персональную ответственность за деятельность учреждения.

Заведующая действует на основании заключенного с ним трудового договора, действующего Устава, законодательства Российской Федерации, а также других обязательных для него нормативных правовых актов.

Заведующий хозяйством регулирует материально-хозяйственную деятельность Детского сада. Координирует и контролирует деятельность персонала, находящегося под его подчинением.

В своей работе действует согласно нормативно-правовым документам Детского сада и законодательства Российской федерации.

Формами самоуправления в Детском саду являются Совет педагогов, методический совет, родительский комитет, общее собрание трудового коллектива.

Председателем Совета педагогов Детского сада является заведующая учреждением, которая своим приказом назначает на учебный год секретаря Совета.

В Детском саду действует Совет педагогов, в целях рассмотрения сложных педагогических и методических вопросов, вопросов организации образовательного процесса, изучения и рассмотрения передового педагогического опыта.

Членами Совета педагогов являются все педагоги, а также председатель родительского комитета Детского сада.

Родительский комитет Детского сада представляет интересы родителей воспитанников и других физических и юридических лиц перед администрацией учреждения. Родительский комитет Детского сада избирается сроком на один год. В состав родительского комитета входят родители учащихся по 1 человеку от группы. Выборы представителей в родительский комитет Детского сада проходят открытым голосованием на групповых родительских собраниях. Родительский комитет Детского сада избирает из своего состава председателя, который руководит работой родительского комитета. Заседания родительского комитета Учреждения проводятся по мере необходимости в соответствии с планом работы, но не реже одного раза в квартал.

На заседаниях родительского комитета ведутся протоколы, которые подписываются председателем и секретарем родительского комитета.

Решения родительского комитета, принятые в пределах его полномочий, доводятся до сведения всех заинтересованных лиц.

Трудовой коллектив составляют все работники Детского сада. Полномочия трудового коллектива учреждения осуществляются общим собранием членов трудового коллектива. Общее собрание трудового коллектива собирается по мере необходимости, но не реже 1 раза в полугодие.