Управление деятельностью фирмы

Размещено на http://www.allbest.ru/

РЕФЕРАТ

по теории и практике принятия решений

УПРАВЛЕНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ ФИРМЫ

Содержание

1. Механизм реализации экономического (управленческого) решения. Контроль выполнения решений

2. Принятие экономических (управленческих) решений на основе анализа иерархий

Список использованной литературы

1. Механизм реализации экономического (управленческого) решения. Контроль выполнения решений

Управленческое решение - это результат конкретной управленческой деятельности менеджмента. Принятие решений является основой управления. Выработка и принятие решений - это творческий процесс в деятельности руководителей любого уровня, включающий:

- выработку и постановку цели;

- изучение проблемы на основе получаемой информации;

- выбор и обоснование критериев эффективности (результативности) и возможных последствий принимаемого решения;

- обсуждение со специалистами различных вариантов решения проблемы (задачи);

- выбор и формулирование оптимального решения;

- принятие решения;

- конкретизацию решения для его исполнителей.

Технология менеджмента рассматривает управленческое решение как процесс, состоящий из трех стадий подготовка решения:

- принятие решения;

- реализация решения.

На стадии подготовки управленческого решения проводится экономический анализ ситуации на микро и макроуровне, включающий поиск, сбор и обработку информации, а также выявляются и формируются проблемы, требующие решения.

На стадии принятия решения осуществляется разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, проводимых на основе многовариантных расчетов, производится отбор критериев выбора оптимального решения, выбор и принятие наилучшего решения.

На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения. Каждое управленческое решение имеет свой конкретный результат, поэтому целью управленческой деятельности является нахождение таких форм, методов, средств и инструментов, которые могли бы способствовать достижению оптимального результата в конкретных условиях и обстоятельствах.

Управленческие решения могут быть обоснованными, принимаемыми на основе экономического анализа и многовариантного расчета, и интуитивными, которые, хотя и экономят время, но содержит в себе вероятность ошибок и неопределенность. Принимаемые решения должны основываться на достоверной, текущей и прогнозируемой информации, анализе всех факторов, оказывающих влияние на решения, с учетом предвидения его возможных последствий. Методы принятия решений, направленных на достижение намеченных целей, могут быть различными:

1) метод, основанный на интуиции управляющего, которая обусловлена наличием у него ранее накопленного опыта и суммы знаний в конкретной области деятельности, что помогает выбрать и принять правильное решение;

2) метод, основанный на понятии "здравого смысла", когда управляющий, принимая решения, обосновывает их последовательными доказательствами, содержание которых опирается на накопленный им практический опыт;

3) метод, основанный на научно-практическом подходе, предполагающий выбор оптимальных решений на основе переработки больших количеств информации, помогающий обосновать принимаемые решения. Этот метод требует применения современных технических средств и, прежде всего, электронно-вычислительной техники. Проблема выбора руководителем решения одна из важнейших в современной науке управления. Она предполагает необходимость всесторонне оценки самим руководителем конкретной обстановки и самостоятельность принятия им одного из нескольких вариантов возможных решений.

На практике существуют и другие способы определения целесообразности капиталовложений. К ним, в частности, относятся расчеты:

- по срокам окупаемости;

- по влиянию инвестиций на дивиденды;

- по акциям текущего года;

- по сравнению данной нормы окупаемости с общей нормой по фирме в целом.

На основе финансового плана принимаются решения с распределении ресурсов с учетом их сбалансированности. Значительно более гибкая система принятия решений применяется к специальным проектам и уточнению ранее принятых проектов. Процесс принятия решений о внедрении новой продукции в американских компаниях можно разбить на четыре последовательные стадии.

На первой стадии разрабатывается идея или концепция нового товара. Идеи для новых товаров и новых сфер предпринимательской деятельности стекаются от всех подразделений фирмы, а также от покупателей (заказчиков) в отдел новых товаров (или отдел маркетинга), где специалисты проводят оценку спроса на рынке и технических и экономических возможностей фирмы. При положительной оценке перспектив нового товара специалисты подготавливают предложение, которое, наряду с предложениями по другим товарам для изучения и определения приоритетности. Такой комитет обычно создается на уровне высшего руководства фирмы и обеспечивает общее руководство всем процессом инновации по новым товарам.

На второй стадии, если предложение получило одобрение комитета по новым товарам, ведется разработка изделия силами специалистов - маркетологов и технологических специалистов. Предварительная конструкция изделия изучается инженерами по производству по таким показателям, как стоимость, качество, долговечность, и при необходимости в конструкцию вносятся изменения. Окончательный вариант изделия анализируется для оценки стоимости единицы изделия, продажной цены, прибыли, объема продаж и потенциальной чистой окупаемости (рентабельности) на несколько лет вперед. Затем вариант изделия и план практической реализации идеи вновь поступают в комитет по новой продукции для окончательного утверждения.

На третьей стадии проводятся испытания нового изделия, как лабораторные, так и "полевые" (на рынке). По результатам испытаний вносятся необходимые изменения в изделие и разрабатывается подробный план внедрения его на рынок. Одновременно решается вопрос, следует ли финансировать массовое производство изделия исходя из объемов рынка.

На четвертой стадии осуществляется переход к полномасштабному производству изделия на регулярной основе. На этой стадии особое внимание уделяется следующим вопросам:

- координации контроля качества;

- созданию запасов сырья, материалов и комплектующих частей;

- рекламе и продвижению изделия на рынке;

- созданию системы оптового распределения;

- стимулированию продаж.

Технология менеджмента имеет следующий механизм:

1. Общее руководство принятия решений;

2. Правила принятия решений;

3. Планы в принятии решений;

4. Принятие двусторонних решений руководителями одного уровня на основе индивидуального взаимодействия;

5. Целевые группы и их роль в принятии решений (групповое взаимодействие на равных уровнях);

6. Матричный тип взаимодействия.

Первые три составляющие обеспечивают вертикальную взаимосвязь между уровнями управления, последние три горизонтальную связь в координации принимаемых решений.

Фирма может использовать как простой, так и сложный механизм взаимодействия в менеджменте, что зависит от сложности принимаемых решений и возможностей их реализации:

1) Общее руководство принятием решений предполагает, что процесс принятия решений находится в руках одного линейного (общего) руководителя, который подчинен в свою очередь вышестоящему руководителю. Здесь создается иерархия в принятии решений по линейным должностям. Каждый руководитель решает свои проблемы со своим непосредственным руководителем, а не с вышестоящим руководителями, минуя своего непосредственного руководителя. Такой механизм характерен для американского менеджмента;

2) Правила принятия решений или нормативы, обычно разрабатываются и издаются самими фирмами. В них формулируются действия, необходимые для реализации принятых решений в определенных условиях. Эти правила имеют целью осуществление координации между различными подразделениями и делятся на оперативные, стратегические, организационные. Оперативные правила обычно формируются в среднем управляющем звене в виде различных инструкций. Стратегические правила, или деловая политика включает такие виды решений, как определение типа выпускаемых изделий и услуг, вида заказчиков, организация сбытовой сети, способов установления цен, условий и гарантий при продаже изделий фирмы. Стратегические правила обычно формируются на высшем уровне управления при участии среднего звена управления и не имеют временных ограничений. Организационные правила основываются на местном или государственном законодательстве. Они касаются таких вопросов, как определение цели и характера деятельности фирмы, ее отношений с государственными учреждениями, правовой формы и устава фирмы. Эти правила устанавливают владельцев фирмы, их права и ответственность, а также размер дивидендов, оплату высших управляющих и премиальные выплаты, схемы должностных окладов, лимиты капиталовложений, в пределах которых руководители могут распоряжаться финансовыми средствами фирмы;

3) Планы являются средством координации деятельности различных подразделений при принятии управленческих решений. В планах определяются имеющиеся ресурсы, необходимые для достижения намеченных целей в рамках конкретного периода. Планы охватывают деятельность производственных отделений, поэтому принятие управленческих решений осуществляется в рамках своих планов. Преимущество планов перед правилами состоит в том, что они являются более гибкими и их легче приспособить к изменившимися условиям. В американских компаниях планы являются важнейшим инструментом координации деятельности на крупных предприятиях в целях увязки стратегического и оперативного управления;

4) Принятие двусторонних решений руководителями одного уровня на основе индивидуального взаимодействия осуществляется без согласования со своими общими руководителями. Здесь реализуется горизонтальный способ координации в принятии решений в рамках утвержденных правил и планов;

5) Целевые группы действуют на основе группового взаимодействия и принимают решения, касающиеся конкретных вопросов совместной деятельности для достижения установленных целей. Целевые группы могут создаваться на временной или на постоянной основе и иметь в своем составе представителей подразделений и производственных отделений;

6) В матричных структурах, в отличие от двух предыдущих горизонтальных механизмов, руководителю проекта предоставляются линейные права, аналогичные тем, которые даются руководителям функциональных подразделений. Возникает сетевая структура, позволяющая принимать решения во все более усложняющихся условиях, касающихся все более сложных проблем.

2. Принятие экономических (управленческих) решений на основе анализа иерархий

В настоящее время существует множество информационных технологий, позволяющих предельно облегчить жизнь и помочь в решении проблем, связанных с процессами принятия решений в различных предметных областях. В частности, очень распространены сейчас системы поддержки принятия решений на основе Метода Анализа Иерархий (МАИ), разработанного американским ученым Т. Саати.

Часто используемый в последнее время метод принятия решений - МАИ, опирающийся на многокритериальное описание проблемы, был предложен и детально описан Саати Т. в своей работе "Принятие решений: метод анализа иерархий". В методе используется дерево критериев, в котором общие критерии разделяются на критерии частного характера.

Для каждой группы критериев определяются коэффициенты важности. Альтернативы также сравниваются между собой по отдельным критериям с целью определения каждой из них.

Средством определения коэффициентов важности критериев либо критериальной ценности альтернатив является попарное сравнение. Результат сравнения оценивается по бальной шкале.

На основе таких сравнений вычисляются коэффициенты важности критериев, оценки альтернатив и находится общая оценка как взвешенная сумма оценок критериев.

Не смотря на то, что МАИ не имеет строгого научного обоснования и больше примыкает к эвристическим методам, этот метод нашел широкое практическое применение из-за своей простоты и наглядности. В ходе детального исследования МАИ были выявлены следующие существенные недостатки, такие как:

- рассогласование оценок, связанное с трудностями оценки отношений сложных элементов - 1-й вид рассогласования;

- рассогласование 2-го вида, связанное с предложенной дискретной шкалой для оценки элементов.

Резкое увеличение количества оценок с увеличением набора элементов. Не рекомендуется набор элементов больше 9. Пересчет отношений значимости элементов в их важность осуществляется приближенным методом. Объекты, которые объединяются в иерархию, могут быть связаны между собой либо отношениями подчиненности и старшинства, либо отношениями вложенности, вхождения друг в друга, когда один объект является частью другого. В первом случае иерархия служит средством персонального размещения подчиненных друг другу менеджеров и других работников компании (ее мы и называем управленческой иерархией), во втором случае иерархия является формой представления организационной структуры компании: например, отделы входят в управления, которые, в свою очередь, являются составными частями еще более крупных структурных подразделений.

Конечно, обе иерархии, в определенном смысле, могут считаться отражением друг друга. Сформулируем два кратких определения, которые помогут нам акцентировать их различия.

Под организационной структурой компании понимают взаимное расположение структурных подразделений компании, указывающее на порядок вхождения одних из них (младших) в другие (старшие).

При такой форме определения на первое место выходит не степень подчиненности друг другу элементов организационной структуры, хотя, конечно, можно говорить, что участок подчинен цеху, а их правило их взаимное вхождения одного в другое: несколько участков являются структурными подразделениями одного и того же цеха.

Необходимость существования каждого структурного подразделения определяется решаемой им задачей. Иерархия подразделений, как мы уже говорили, полностью отражает иерархию исполняемых в компании функций, вытекающих из миссии и стратегии компании.

Управленческая иерархия определяет способ персонального размещения и взаимного подчинения работников компании. Управленческая иерархия позволяет полностью персонализировать управленческий процесс в компании. Фактически ни один из работников не оказывается вне этой иерархии, это позволяет однозначно идентифицировать выполняемые им функции, права, ответственность.

В самом деле: не управление отдает команды отделу, а начальник управления персонально отдает команды начальнику отдела. Сам отдел, включая и работников, и оборудование, и технологии может рассматриваться только как набор средств, которым распоряжается начальник отдела с целью достижения результата управления, в том числе для выполнения приказов своего непосредственного начальника. На рис. 1. приведены примеры соответствующих друг другу фрагментов управленческой иерархии и организационной структуры.

Рис. 1. - Пример управленческой иерархии (а) и организационной структуры (б):

В реальной жизни оба понятия почти неразделимы: руководитель А, отдавая команды менеджеру Б, хорошо понимает, что в подчинении Б находится некий элемент структуры (например, отдел или цех), наличие которого только и позволяет выполнить данную команду. Фактически руководитель А, отдавая команду персонально менеджеру Б, приводит в действие ресурс, непосредственно подчиненный этому менеджеру. Более того: руководитель А обязан заранее предоставить в распоряжение Б этот ресурс, иначе выполнение команд может стать невозможным.

Управленческая иерархия является вторичной по отношению к организационной структуре, поскольку создана для ее обслуживания... Иерархия менеджеров исполняет роль “скелета” компании, на которые нагружены все внутренние процессы. Поэтому управленческая иерархия динамична, она наполнена потоками информации, ее внутренние связи активизируются или становятся временно пассивными.

Механизм управления внутренними связями в иерархии во многом определяет эффективность использования ресурсов компании и, следовательно, эффективность сформированной системы менеджмента. Свойства элементов организационной структуры изменяются очень медленно, в отличие от них свойства элементов управленческой иерархии (работников) находятся в состоянии непрерывного изменения…

Когда мы говорим, что внутри компании все менеджеры распределены по ячейкам управленческой иерархии, то это означает, что речь не идет о некоторой бесформенной “россыпи” более или менее толковых руководителей. Иерархия для того и существует, чтобы задавать порядок размещения и взаимного подчинения менеджеров.

Несмотря на многообразие возможных форм построения управленческих иерархий мы начнем их анализ с самых простых примеров построения идеальных иерархий. Для маленькой компании, где руководитель вынужден, в большей степени, работать как специалист, а не как менеджер, характерна двухуровневая форма организации управления. Для средних и крупных компаний число уровней растет в соответствии с усложнением решаемых управленческих задач.

Итак, в самом простом случае иерархия включает в себя только два уровня: на верхнем уровне находится один менеджер, которому подчинена группа специалистов, расположенная на первом (нижнем) уровне управленческой иерархии (рис. 2). Менеджер, управляя специалистами, формулирует для каждого из них соответствующие команды. Эти команды, следуя с большей или меньшей регулярностью, могут рассматриваться как поток команд. Ясно, что для каждого специалиста в этой схеме существует собственный поток команд.

Такие двухуровневые иерархии характерны для небольших компаний, в которых работает от двух до семи - десяти сотрудников.

Рис. 2. - Двухуровневая управленческая иерархия:

В такой компании роль “Специалиста”, которую исполняет менеджер, требует больших временных затрат по сравнению с ролью “Менеджера”. Вполне возможно, что основные затраты его рабочего времени как раз и приходятся на решение задач специалиста. И, тем не менее, при этом у него сохраняются все признаки менеджера: право управлять и ответственность за результаты управления. Отметим, что в случае двухуровневой иерархии ответственность и за принимаемые решения и за результат управление чрезвычайно высока. Это обстоятельство обусловлено их малым масштабом: каждое решение менеджера отражается на действиях всех работников и может повлиять на возможность существования всей компании. На рис.3 представлен общий случай управленческой иерархии, отражающий организационные идеи построения большинства действующих компаний. Подчеркнем: иерархии, представленные на двух последних рисунках, могут рассматриваться лишь как некоторый идеальный типовой образ реальных организационных систем.

Рис. 3. - Многоуровневая управленческая иерархия:

В общем случае, управленческая иерархия включает в себя несколько уровней, каждому из которых условно соответствуют один или несколько менеджеров. экономический менеджмент управленческий

Два верхних уровня обычно называют уровнями топ-менеджеров (top (англ.) - в одном из значений “высший”). На самом верхнем уровне всегда находится только один топ-менеджер - это руководитель компании. Неважно, как он называется в каждой конкретной компании: директор, генеральный директор, президент, управляющий или еще как-нибудь иначе - мы обозначаем его термином Главный менеджер.

Следующий уровень, который также относится к уровню топ - менеджеров, обычно соответствует заместителям Главного менеджера. Этот уровень, как правило, отдан управленцам, отвечающим за конкретные направления работы (производство, реализация, обслуживание). Подчеркнем только один важный момент: самый нижний - первый уровень иерархии отдан рядовым специалистам, без которых не существует ни управленческая иерархия, ни сам управленческий процесс. Следствие из этого факта весьма простое: непосредственное взаимодействие со специалистами осуществляют менеджеры только одного предпоследнего снизу уровня управленческой иерархии. Менеджеры более высоких уровней в такой идеальной иерархии, имеющей геометрически правильную форму, руководят только менеджерами, непосредственно им подчиненными.

Форма иерархии позволяет получить лишь косвенное представление о применяемых в компании способах управления (жесткое единоначалие типовой пирамидальной схемы или гибкая матричная схема управления), с ее помощью можно оценить общее количество и уровней иерархии и входящих в нее структурных элементов. Однако такой подход дает возможность рассматривать управленческую иерархию только как некоторую безжизненную статичную конструкцию.

Список использованной литературы

1. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы. М: Финансы и статистика, 2013. - 248 с.

2. Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа. М.: Финансы и статистика, 2014. - 288 с.

3. Евланов Л.Г. Теория и практика принятия решений. М.: Экономика, 2014. - 176 с.

4. Карасев А.И. и др. Математические методы и модели в планировании. М.: Экономика, 2012. - 288 с.

5. Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения. М.: ЗАО Бизнес-школа «Интел - Синтез», 2013. - 208 с.

Размещено на Allbest.ru