Размещено на http://www.allbest.ru/

1.Охарактеризуйте смысл организационной теории управления А. Файоля

А. Файоль создал теорию администрирования, разработав общие проблемы и принципы управления организацией. В рамках этой теории он сформулировал понятие организационной структуры фирмы как системы иерархических взаимосвязей. При этом организация рассматривалась как замкнутая система, улучшение функционирования которой обеспечивается внутрифирменной рационализацией деятельности. Теория администрирования А. Файоля состоит из двух частей: первая связана с пониманием функций управления, вторая - с пониманием его принципов. У А. Файоля функция определяет сферу деятельности, ответственности и компетенции управленца. Она отвечает на вопрос, что делает руководитель. Напротив, принцип отвечает на вопрос, как руководитель делает это. А. Файоль дал четкую классификацию управленческих функций или видов деятельности, выполняемых на предприятии: технической, коммерческой, финансовой, бухгалтерской, административной, защиты личности и собственности людей. Каждый из этих видов деятельности нуждается в управлении, и, следовательно, предполагает осуществление функций планирования, организации, координации, мотивации, контроля:

- планирование - один из компонентов процесса управления, в ходе которого формулируются цели, создаются образцы и эталоны, составляющие основу управленческого контура в организации. Важно, чтобы не только планировались общие цели, но и обозначались этапы их достижения, обосновывались ресурсные возможности для достижения целей и обеспечения выполнения нормативов.

- организация - функция органа управления, сущностью которой является создание самой управленческой структуры организации, то есть обеспечение необходимого уровня формализации, привлечение в организацию ресурсов и формирование условий, необходимых для ее нормальной работы.

- координирование - его главной целью является достижение соответствия и согласованности между различными частями предприятия путем установления рациональных связей в производстве.

- мотивация - заключается в активизации работающих посредством применения методов экономического и морального стимулирования.

- контроль - наиболее важная функция управления, конечный итог всей управленческой деятельности. Задача контроля - проверка исполнения в соответствии с принятой программой [2].

Таким образом, А. Файоль оказался и основоположником процессного подхода к управлению организацией, рассматривая управление не как ряд самостоятельных актов, а как серию повторяющихся взаимосвязанных действий, последовательно и непрерывно реализующих перечисленные выше функции. В обеспечении такой последовательности и непрерывности состояла, по мнению А. Файоля, главная задача менеджмента. Иными словами, произошла смена управленческой устоявшейся научной традиции: если традиционный подход делал упор на самостоятельность отдельных элементов организации, то процессный - на их взаимную обусловленность.

Он сформулировал принципы управления, основанные на науке администрирования. Ее классический вариант ориентирован, прежде всего, на построение организационных структур и систем. Опираясь на опыт управления большими войсковыми соединениями, разработал свою стройную систему управления промышленными предприятиями.

Основная книга А. Файоля - «Общее промышленное управление». В этой книге нашли отражение основные управленческие концепции или взгляды: основные принципы управления являются универсальными и, следовательно, если придерживаться их, то это приведет организацию к успеху:

- разделение труда - перепоручение работникам отдельных операций и, как следствие, повышение производительности труда, ввиду того, что персонал получает возможность сосредоточения своего внимания;

- власть и ответственность - право отдавать приказы должно быть уравновешено ответственностью за их последствия;

- дисциплина - необходимость соблюдения правил, установленных внутри организации;

- единоначалие - каждый работник отчитывается только перед одним руководителем и только от него получает распоряжения;

- единство действий - группа работников должна работать только по единому плану, направленному на достижение одной цели;

- подчинённость интересов - интересы работника или группы работников не должны ставиться выше интересов организации;

- вознаграждение - наличие справедливых методов стимулирования работников;

- централизация - естественный порядок в организации, имеющей управляющий центр;

- иерархия - организационная иерархия, которая не должна нарушаться, но которую, по мере возможности, необходимо сократить во избежание вреда;

- порядок - рабочее место для каждого работника, а также каждый работник на своем рабочем месте;

- справедливость - уважение и справедливость администрации к подчинённым, сочетание доброты и правосудия;

- стабильность персонала - текучесть кадров ослабляет организацию и является следствием плохого менеджмента.

- инициатива - предоставление возможности проявления личной инициативы работникам;

- корпоративный дух - сплочённость работников, единство силы.

Классическое разграничение функций управления на предприятии, разработанное А.Файолем, прошло проверку временем. Все новые теории управления, по этому вопросу ничего лучше не смогли предложить. На практике именно классификация управленческих функций по А.Файолю остается в своей основе без изменений. Применение теории А.Файоля в практической работе руководителя даст возможность:

- правильно определять приоритеты деятельности;

- правильно её планировать;

- быстро и эффективно выполнять корректирующие действия.

Основатели административной школы менеджмента руководствовались задачей создания универсальных принципов управления, следование которым позволяет достичь максимального эффекта деятельности любого предприятия. Несомненно, А. Файоль и его последователи достигли своей цели.

2. В чем отличие миссии компании от ее целей? Что такое дерево целей?

Миссия - это создание конкурентоспособной организации с целью получения прибыли или другого положительного эффекта. Хорошо сформулированная миссия проясняет то, чем является организация, и какой она стремится быть, а также показывает отличие организации от других ей подобных, включает в себя:

- целевые ориентиры - на решение каких задач направлена деятельность организации, к чему стремится организация в своей деятельности в долгосрочной перспективе;

- сфера деятельности - какой продукт организация предлагает покупателям, на каком рынке организация осуществляет реализацию своего продукта;

- философия - принятые в организации ценности и верования;

- возможности и способы осуществления деятельности - в чем сила организации, в чем ее отличительные возможности для выживания в долгосрочной перспективе, каким способом и с помощью каких технологий организация выполняет свою работу, какие для этого имеются ноу-хау и передовая техника;

- имидж - желательный для данной организации.

Формулировка миссии должна быть яркой, лаконичной, динамичной конструкцией, удобной для восприятия, и отражать следующие аспекты: круг удовлетворяемых потребностей; характеристику продукции предприятия и ее конкурентных преимуществ; перспективы роста бизнеса.

Цель - это конкретизация миссии организации в форме, доступной для управления процессом их реализации. Процесс определения целей:

- определение миссии (философии) бизнеса;

- установление долгосрочных общих целей на плановый период;

- определение конкретных целей (задач).

Восемь ключевых пространств, в рамках которых предприятие определяет свои общие долгосрочные цели:

- положение на рынке (завоевание лидерства в определенном сегменте рынка);

- инновации - определение новых способов ведения бизнеса: организацией производства новых товаров, освоением новых рынков, применение новых технологий;

- производительность - более эффективно то предприятие, которое затрачивает на производство определенного количества продукции меньше экономических ресурсов;

- ресурсы - определяется потребность во всех видах ресурсов;

- прибыльность - эти цели могут быть выражены количественно - достигнуть определенного уровня прибыли, рентабельности;

- управленческие аспекты - получение прибыли в долгосрочной перспективе возможно лишь благодаря организации эффективного менеджмента;

- персонал - цели в отношении персонала могут быть связаны с сохранением рабочих мест, обеспечением приемлемого уровня оплаты;

- социальная ответственность - разработка мероприятий по формированию благоприятного имиджа фирмы, забота о не нанесении ущерба окружающей среде.

Требования к целям, цели должны быть:

- конкретными и измеримыми; достижимыми;

- гибкими и иметь пространство для их корректировки в связи с непредвиденными изменениями внешней среды и внутренних возможностей предприятия;

- множественные цели предприятия должны быть сопоставимыми и взаимно поддерживающими.

Составление целевых моделей - это начальный этап процесса управления по целям - концепции, широко используемой современным менеджментом. Ее суть состоит в следующем: менеджмент как целостная система управления ориентируется на достижение всей совокупности целей и задач, стоящих пред организацией. Поэтому каждый руководитель, от высшего до низшего звена, должен иметь такие цели в рамках возложенных на него обязанностей. Соответствующую ориентацию работы своего подразделения он должен обеспечивать в течение планового периода времени. Цели и задачи менеджмента не только сводятся, но и согласуются с менеджерами всех уровней, которые направляют свои усилия, ресурсы и энергию на их достижение. Процесс менеджмента по целям состоит из четырех этапов:

1. Определяется круг полномочий и обязанностей руководителей всех уровней;

2. Осуществляется разработка и согласование целей и задач управления в рамках установленных обязанностей;

3. Составляются реальные планы достижения поставленных целей;

4. Производятся контроль, измерение, оценка работы и полученных каждым руководителем показателей, и по каналам обратной связи корректировка заданий, что может потребовать нового согласования целей.

В многочисленных исследованиях, анализирующих концепцию управления по целям (результатам), отмечается ряд ее достоинств - это повышение эффективности работы за счет того, что каждый руководитель имеет четкое представление, как о своих целях, так и о целях организации в целом. Усиливается мотивация к работе как результат непосредственного участия всех руководителей в установлении и согласовании целей. Каждый руководитель в этих условиях чувствует личную заинтересованность в их достижении; возможность продвижения к конечному результату малыми шагами, так как планами устанавливаются временные рамки и четко сформулирован конкретный конечный результат. Выделяют три ключевых результата:

1. Коммерческой деятельности (оборот, покрытие издержек, переменные и постоянные расходы);

2. Функциональной деятельности (количество и качество производимой продукции, использование производственных мощностей, сырья, материалов, энергии);

3. Поддержки, содействующей достижению коммерческого и функционального результатов (мотивация персонала, атмосфера в организации.).

Как правило, при реализации этой концепции улучшаются взаимоотношения между руководителями и подчиненными, совершенствуются системы контроля и оценки работы каждого члена организации (в соответствии с достигнутыми результатами). В то же время за годы использования этой системы выявились и некоторые ограничения эффективного применения управления по целям. Так, система не приносит успеха на плохо организованном и плохо управляемом предприятии, где принято за правило «спускать» цели сверху, не привлекая к их постановке и согласованию руководителей других уровней. Ее трудно использовать, если отсутствует личная мотивация и необходимая для управления информация, а так же при неудовлетворительной организации контроля. Необходимо учитывать, что это трудоемкий, сложный и длительный процесс, который дает результат только там где перед руководителями стоит проблема выбора действий для их выполнения. В противном случае администрирование подменяет инициативу, бюрократия ограничивает творчество, цели превращаются в принудительные задачи, а любые перемены рассматриваются как нежелательные. Из этого следует, что системы управления по целям дают эффективный результат только там, где есть для этого соответствующие условия. При управлении по целям внимание руководителей концентрируется на достижении текущих и краткосрочных результатов, нередко в ущерб долгосрочным целям. Этот недостаток пытаются обойти путем планирования результатов по всему спектру времени, включая долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные цели.

3. Что такое коммуникация с точки зрения менеджмента? Какие бывают коммуникационные потоки? Что такое коммуникационные помехи?

Коммуникация представляет собой процесс, связанный с межличностным и организационным общением или передаче информации как внутри организации, так и с внешней средой. Цели коммуникаций:

- - организовать информационный обмен между субъектом и объектом управления;

- - наладить процесс эмоционального и интеллектуального обмена содержанием управленческой информации;

- - установить взаимосвязь между людьми в организации;

- - сформулировать общие взгляды на внутреннюю среду организации;

- - организовать совместную работу коллективов с целью выполнения задач организации.

Виды коммуникаций:

- - внешние - это коммуникации между организацией и ее окружением (средой). Факторы внешней среды оказывают всевозрастающее влияние на деятельность организации. Организации пользуются разнообразными средствами коммуникации с внешней средой: потребители - реклама; налоговая инспекция - письменные отчеты; общественность - формирования имиджа, осуществления благотворительности;

- - внутренние - это коммуникации между структурными подразделениями и отдельными исполнителями;

- - вертикальные - информация перемещается внутри организации с уровня на уровень (по нисходящей - информация передается с высших уровней на низшие, выполняя функцию прямой связи и по восходящей - то есть снизу вверх, выполняя функцию обратной связи, информирует о состоянии дел на нижних уровнях;

- - горизонтальные - информация, проходящая по коротким каналам связи, обеспечивает качество поступающей информации (достоверность и своевременность), она формирует равноправные отношения между партнерами и поэтому является важной составляющей удовлетворительности работников организации.

Коммуникационный процесс - это обмен информацией между элементами организационной системы по каналам прямой и обратной связи. Этапы коммуникационного процесса: зарождение идеи или отбор информации, выбор канала передачи информации, передача сообщения, интерпретация сообщения получателем, реализация сообщения. Выделяют базовые элементы:

- - источник - создатель идеи, сообщения, информации, передающий ее, выбор канала, средств связи и формы коммуникации;

- - сообщение - информация, которую передает источник получателю, выбор формы коммуникации, кодировка информации;

- - канал (прямой и обратной связи) - сообщение передается от источника к получателю и обратно, техническое обеспечение передачи качественной информации;

- - получатель - коммуникант, ради которого функционирует коммуникация, декодирование информации, выбор канала, средств связи и формы ответной информации.

Результат коммуникационного процесса: изменен. в знаниях получателя, изменен. относительно устойчивых представлений получателя, изменен. поведения получателя.

Коммуникационная сеть - это соединение определенным образом в коммуникационном процессе индивидов с помощью информационных потоков. Сеть состоит из вертикальных связей - строятся по линии руководства от начальника к подчиненным; горизонтальных - осуществляются между равными по уровням индивидами или частями организации: между заместителями, между начальниками отделов, между подчиненными; диагональных - это связи с другими начальниками и с другими подчиненными. Сеть этих связей создает реальную структуру организации. Значение коммуникации:

- - основное условие существования и развития организации,

- - осуществляет взаимодействие с внешней средой, определяя уровень и качество принятия управленческих решений,

- - характеризуют состояния внутренне структуры организации путем обеспечения функционирования и взаимодействия людей, структуры, целей, и задач организации,

- - создает неформальную структуру в процессе функционирования организации и способствует сближению с ней формальной структуры.

Межличностные коммуникации могут быть как между сотрудниками одной фирмы, так и между сотрудниками различных фирм, например, фирм-партнеров. Организационные коммуникации затрагивают только одну конкретную фирму и включают в себя часть межличностных коммуникаций, которые возникают между сотрудниками данной фирмы. В тоже время межличностные коммуникации включают в себя организационные коммуникации. Таким образов, преграды, возникающие при межличностных и организационных коммуникациях, по своей сути практически ничем не отличаются друг от друга. Коммуникация считается успешной, если получатель информации понимает её содержание адекватно тому смыслу, который в нее вкладывает отправитель, то есть менеджер. В противном случае имеет место безуспешная коммуникация. Факторы, уменьшающие возможности успешной коммуникации, называются коммуникационными барьерами (преградами). Различают коммуникационные барьеры макро- и микроуровня. Макробарьеры коммуникаций препятствуют успешной коммуникации в целом, к таким барьерам относятся:

- - перегрузка информационных сетей и искажение информации;

- - потребность во всё более сложной информации;

- - интернационализация деловых контактов и возрастание роли иностранных языков и т.п.

Микробарьеры коммуникаций препятствуют успешной коммуникации в конкретных узких сферах, к ним относятся:

- - отношение источника (отправителя) информации к получателю (адресату); отношение адресата к источнику информации;

- - восприятие получателем информации многозначных слов;

- - отсутствие обратной связи.

Все преграды, возникающие в процессе межличностных и организационных коммуникаций также можно представить в виде схемы. Затрудняют коммуникации также предвзятые представления людей, отвергающие новые идеи в силу их новизны, кажущейся с первого взгляда сомнительной или в силу устойчивого мнения, порожденного определенными условиями (стереотипы). В результате искажается восприятие сообщения, замедляется и искажается процесс обратной связи, снижается результативность данного сообщения.

Устранению барьеров в организационных коммуникациях способствуют следующие приемы:

- - урегулирование информационных потоков с учетом их количественных и качественных характеристик и потребностей получателей информации;

- - установление регулярных контактов между потребителями информации путем проведения встреч, бесед, обсуждений, совещаний. Обеспечение эффективной системы обратной связи;

- - внедрение систем сбора предложений посредством анонимной почты, телефонной связи, обсуждения решений в рабочих группах, информационных бюллетеней, публикаций, видеозаписей и прочих;

- - внедрение электронных средств связи и телекоммуникаций (электронная почта, видеоконференции);

- - совершенствование системы стимулирования труда персонала;

- - повышение качественного уровня менеджмента;

- - формирование здоровой деловой среды в организации. Устранение коммуникативных барьеров позволяет формировать продуктивные организационные коммуникации, способствующие достижению целей управления.

Подчиненный (коллега) игнорирует ваши советы и указания, делает все по-своему, не обращая внимание на замечания, не исправляя того, на что вы ему указываете. Как вы поступите с этим подчиненным (коллегой) в дельнейшем:

Выберу вариант г) попытаться вначале разобраться в том, не совершаю ли я сама ошибок во взаимоотношениях с подчиненным (коллегой), а потом решу, как поступать.

К разным сотрудникам нужен совершенно различный подход, есть способы заставить сотрудника выполнить нужное поручение, не лишив его самостоятельности, тщеславия и самолюбия, например:

- наводить на мысли тех, кто способен их воспринимать и действовать в соответствии с ними;

- давать советы тем, кто нуждается в подталкивании в отношении самоусовершенствования;

- давать прямые указания тем, кто ждет указаний;

- приказывать тем, кто пренебрегает указаниями.

Исходя из этого, руководитель должен самым внимательным образом следить за реакцией сотрудников на свои указания.

4.Охарактеризуйте род и масштабы деятельности конкретной организации. Вычертите схему и определите тип организационной структуры данного предприятия

организационный прибыль коммуникация

Оптово-обувная компания «Start» (интернет-магазин) достаточно молодое предприятие. Оно было учреждено в марте 2014 года. Организационной формой предприятия является создание ИП Сунь Байцай. Это предприятие, осуществляющее свою деятельность в масштабах страны. Основным видом деятельности рассматриваемого предприятия является оптовая торговля обувью. Также видами деятельности предприятия, являются:

- оптовая торговля непродовольственными потребительскими товарами;

- оптовая торговля текстильными и галантерейными изделиями; оптовая торговля одеждой, включая нательное белье и обувь; прочая оптовая торговля;

- другие виды деятельности, не запрещенные законодательством РФ.

Основными этапами деятельности компании можно назвать:

- оформление заказов клиентами;

- закупка и поставка продукции в соответствии с ранее достигнутыми с поставщиками договоренностями;

- доставка и хранение продукции, распределение ее между клиентами;

- собственно продажи, включающие учет продаж и их анализ.

Оформление заказов покупателями происходит в следующем порядке - клиент ознакамливается с предложенным ассортиментом на сайте, выбирает необходимую продукцию, определяет ее количество, оформляет заявку на покупку. Заявка попадает менеджеру отдела продаж, где он объединяет все заявки в одну, на основании которой становится ясна потребность в продукции на ближайший период.

Для более полной характеристики работы предприятия необходимо сравнить основные показатели деятельности за несколько лет, но так как данное предприятие работает только первый год, то данный анализ произвести невозможно. Первые итоги по работе и эффективности деятельности можно будет подвести в 2015 году, когда будет сформирована первая отчетность по итогам отчетного периода в соответствии с законодательством РФ.

На основании данных, имеющихся сейчас в распоряжении бухгалтерии, можем рассмотреть тенденцию изменения величины доходов за прошедшие три квартала 2014 года.



Рис. Динамика изменения показателей выручки по кварталам 2014 года

По диаграмме видно, что выручка у компании «Start» имеет тенденцию к росту. Данное явление объяснятся просто - фирма только начала свою работу, чем дольше предприятие работает, тем больше клиентов у него появляется, растет число заказов, величина, характеризующая выручку предприятия, увеличивается, при условии, что фирма является добросовестным партнером с хорошей репутацией.

Организационная структура оптово-обувной компании «Start»:

Схема

организационный прибыль коммуникация

Тип данной организации - линейный. Основными достоинствами линейной структуры управления является относительная простота подбора руководителей и реализации функций управления. Такая организация управления обеспечивает оперативность принятия и реализации управленческих решений, единство и четкость распорядительства и исключает дублирование полномочий и противоречивость распоряжений. Все обязанности и полномочия четко распределены, что обеспечивает все необходимые условия для поддержания необходимой дисциплины в коллективе. Кроме этого, обеспечивается повышение ответственности руководителя за результаты деятельности возглавляемого им подразделения, получение исполнителями увязанных между собой распоряжений и заданий, обеспеченными ресурсами и личная ответственность за конечные результаты деятельности своего подразделения.

Линейная организационная структура обеспечивает минимальные издержки производства и минимальную себестоимость эксплуатационных мероприятий. К недостаткам этого типа структур относятся разобщенность горизонтальных связей, возможность излишней жесткости. При эксплуатации современных объектов, оснащенных большим количеством разнообразного оборудования и выполненных с применением неординарных материалов от руководителя требуется высокий уровень универсальной подготовки, что в свою очередь ограничивает масштабы возглавляемого подразделения и возможности руководителя по эффективному управлению им. Кроме того, большая перегрузка информацией, множественность контактов с подчиненными, вышестоящими и смежными организациями приводит к тому, что основное время руководителя уходит на решение оперативных задач, а перспективным вопросам не уделяется достаточного внимания.

Линейная структура ориентирована на большой объем информации, передаваемой от одного уровня управления к другому. Ее негибкость является причиной ограничения инициативы у работников низших уровней управления. Все перечисленные факторы обуславливают затруднение дальнейшего роста и развития эксплуатационного предприятия. Поэтому линейные структуры можно рекомендовать для небольших организаций с численностью работников до 500 человек с высоким уровнем технологической или предметной специализации, при отсутствии широких кооперационных связей между организациями.

Данный тип организационной структуры управления применяется в условиях функционирования мелких предприятий с неотложным производством при отсутствии у них разветвленных кооперированных связей с поставщиками, потребителями и т.д. Настоящая структура используется в системе управления отдельными небольшими подразделениями, производственными участками, занимающимися выполнением работ по одной или нескольким несложным технологиям.



Список использованных источников

1. А.А.Томпсон, мл. А.Дж.Стрикленд III Стратегический менеджмент: концепции и ситуации: учебник для вузов [Электронный ресурс] пер с 9-го англ.изд. - М.: ИНФРА -М, 2000, - XX, 412 с.

2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник. [Текст] О.С.Виханский, А.И.Наумов. - 4-е изд., преработ. И доп. - М.: Экономистъ, 2008. - 670 с.

3. Минцберг Г., Куинн Дж.Б., Гошал С. Стратегический процесс [Текст] пер. с англ. под ред. Ю.Н.Каптуревского. - СПб: Питер, 2001. - 688 с.

4. [Электронный ресурс]/ Режим доступа: http://znanium.com.

5. [Электронный ресурс]/ Режим доступа: http://www.ek-lit.org.

6. [Электронный ресурс]/ Режим доступа: http://upravlenie.fatal.ru.

Размещено на Allbest.ru