Разработка мероприятий по совершенствованию организационной структуры управления ООО "Мебель ОК*"

610

-

3 511,6

2.3кредиторская задолженность

621

43 867,3

41 111,8

Расчет собственных оборотных средств в товарных запасах:

3

Собственные оборотные средства - всего

(490+590-190)

14 280

22 141,3

в т. ч. 3.1 в дебиторской задолженности

230+240

4 679,7

10 852,4

3.2 в денежных средствах

260

6 663,6

7 093,5

3.3 в запасах других материальных ценностей (кроме товарных запасов)

210-214

548,1

1 162,8

3.4 в НДС по приобретенным ценностям

220

92,1

136,3

4

Собственные оборотные средства в товарных запасах

490+590-190- (210-214+220+230+240+260)

2 296,5

2 896,3

На основании приведенных в таблице 5 данных, финансовое состояние предприятия ООО «Мебель ОК*» на конец анализируемого периода можно определить как неустойчивое, так как, имеющиеся товарные запасы в сумме 50 636,5 т. р. не обеспечены общей величиной источников их формирования (47 519,7 т. р.), то есть к концу года образовался недостаток источников формирования товарных запасов - 3 116,8 т. р.

Если исходить из того, что ООО «Мебель ОК*» не имеет просроченных банковских кредитов и невозвращенной в срок кредиторской задолженности поставщикам, можно обоснованно рассчитывать на получение краткосрочной банковской ссуды на временные нужды или получение дополнительного коммерческого кредита. ООО «Мебель ОК*» может активизировать торговлю и уменьшить товарные запасы, распродав излишнюю их часть (если они превышают норматив). Тем самым можно восстановить нормальную финансовую устойчивость предприятия.

Обращает на себя внимание нерациональное использование собственных оборотных средств предприятия ООО «Мебель ОК*». Из общей его суммы на конец года (22 141,3 т. р.) подавляющая часть, по существу, отвлечена из оборота и находится в форме дебиторской задолженности (10 852,4 т. р.), а также в форме денежных средств в кассе и на расчетном счете (7 093,5 т. р.). В то же время в товарных запасах собственного капитала имелось только 2 893,3 т. р., что составляет по отношению ко всем товарным запасам 5,7%. Иначе говоря, обеспеченность товарных запасов собственными оборотными средствами очень низкая (5,7%), что ниже даже минимально допустимой величины этого показателя (не менее 10%).

Следовательно, руководителям предприятия ООО «Мебель ОК*» и, в первую очередь, финансовой службе следует активизировать работу по взысканию дебиторской задолженности. Что касается денежных средств, то их не следует держать в такой большой сумме на расчетном счете в кассе, а лучше бы инвестировать в краткосрочные финансовые вложения (в надежные облигации или открыть депозитный счет в банке), что позволило бы получить дополнительный доход.

Наряду с абсолютными показателями финансовая устойчивость предприятия характеризуется системой финансовых коэффициентов, которые рассчитываются в виде соотношений абсолютных показателей актива и пассива баланса.

В таблице 6 представлены показатели финансовой устойчивости ООО «Мебель ОК*» на начало и конец года.

Таблица 6. Коэффициенты, характеризующие финансовую устойчивость ООО «Мебель ОК*» на начало и конец 2014 года.

Наименование показателя	Способ расчета	Значение показателя по данным баланса	Рекомендуемое значение
		на начало года	на конец года
Коэффициент автономии	СК/ВБ	0,29	0,38	0,5
Коэффициент внешнего финансирования (финансовой зависимости)	ЗК/СК	2,41	1,63	1
Коэффициент финансовой устойчивости	СК/ЗК	0,41	0,61	1
Коэффициент маневренности собственного капитала	СОК/СК	0,74	0,76	0,2-0,5
Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами	СОК/ОА	0,23	0,32	0,1

Как отмечалось при анализе баланса предприятия ООО «Мебель ОК*» в отчетном году существенно улучшилась структура капитала (повысилась доля собственного капитала), что положительно отразилось на финансовой устойчивости предприятия. Все финансовые коэффициенты, характеризующие финансовую устойчивость, улучшились.

Коэффициент автономии (финансовой независимости) повысился с 0,29 на начало года до 0,38 на конец года. Хотя рекомендуемое значение этого показателя (0,5) не достигнуто, но динамика его положительна.

Зависимость ООО «Мебель ОК*» от внешних источников финансирования заметно уменьшилась, о чем свидетельствует снижение коэффициента внешнего финансирования с 2,41 до 1,63. На начало года у предприятия на каждый рубль собственного капитала было 2руб. 41коп. заемного капитала, а на конец года - это соотношение уменьшилось до 1руб. 63коп.

Коэффициент финансовой устойчивости (соотношение собственного и заемного капитала) возрос с 0,41 до 0,61, что свидетельствует о повышении финансовой устойчивости, хотя этот показатель пока ниже рекомендуемого значения.

Коэффициент маневренности собственного капитала торгового дома повысился с 0,74 до 0,76. Это свидетельствует о том, что собственный капитал инвестирован в мобильные (оборотные) активы. Следовательно, анализируемая организация обладает возможностями быстрого маневрирования собственным капиталом.

Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами увеличился с 0,23 до 0,32, что, безусловно, является положительным результатом. В тоже время, как уже отмечалось, чрезмерно много собственного оборотного капитала отвлечено в дебиторскую задолженность, а также находится в форме денежных средств.

В жестких условиях рыночной экономики торговые организации должны быть постоянно готовыми своевременно погашать свои внешние финансовые обязательства, т.е. быть платежеспособными. На практике платежеспособность предприятия выражается через ликвидность ее баланса.

Результаты группировки активов и пассивов ООО «Мебель ОК*» на начало и конец года представлены в таблице 7.

Таблица 7. Группировка активов и пассивов ООО «Мебель ОК*» на начало и конец 2014 года для оценки ликвидности баланса. (тыс. руб.)

Активы	Код строки	На Начало года	На Конец года	Изменение за год (+,-)	Пассивы	Код строки	На начало года	На конец года	Изменение за год (+,-)
А1	250+260	6 663,6	7 093,5	+429,9	П1	620	46385,9	44210,1	-2175,8
А2	214+220+240	50 827,4	58076,8	+7249,4	П2	610	-	3511,6	3511,6
А3	140+210-214+213 +216+230	3876,5	4928,8	+1052,3	П3	590	-	-	-
А4	110+120+ 130	4891,3	6942,8	+2015,5	П4	490+640+ 650+660	19872,9	29320,2	+9447,3
Итого:	300	66258,8	77041,9	+10783,1	Итого:	700	66258,8	77041,9	10783,1

Ликвидность баланса ООО «Мебель ОК*» на конец года:

А1= 7 093,5 тыс. руб. (<) П1 = 44 210,1 тыс. руб.

А2 = 58 076,8 тыс. руб. (>) П2 = 3 511,6 тыс. руб.

(А1+ А2) = 65 170,3 тыс. руб. (>) (П1 + П2) = 47 721,1 тыс. руб.

А3 = 4 928,8 тыс. руб. (>) П3 = 0

А4= 6 942,8 тыс. руб. (<) П4 = 29 320,2 тыс. руб.

На основании данных таблицы 7 можно сделать вывод о том, что баланс предприятия ООО «Мебель ОК*» на конец года является ликвидным. Это подтверждается тем, что сумма наиболее ликвидных и быстро реализуемых активов ((А1+ А2) = 65 170,3 тыс. руб.) превышает сумму наиболее срочных и других краткосрочных обязательств ((П1 + П2) = 47 721,1 тыс. руб.). В тоже время, имеющиеся наиболее ликвидные активы (А1= 7 093,5 тыс. руб.) не позволяют погасить наиболее срочные (неотложные) обязательства, какими являются кредиторская задолженность (П1 = 44 210,1 тыс. руб.). Но в целом ликвидность ООО «Мебель ОК*» можно считать удовлетворительной, так как для погашения всех краткосрочных обязательств не придется привлекать медленно и трудно реализуемые активы.

Наряду с абсолютными показателями оценки ликвидности предприятия ООО «Мебель ОК*», используется система относительных показателей - коэффициентов.

В таблице 8 представлены коэффициенты платежеспособности (ликвидности) ООО «Мебель ОК*».

Таблица 8. Показатели платежеспособности (ликвидности) ООО «Мебель ОК*»

Наименование показателя	Способ расчета	Значение показателя по данным баланса	Рекомендуемое значение
		На начало года	На конец года
Коэффициент абсолютной платежеспособности (ликвидности)	А1/ (П1+П2)	0,14	0,15	0,2
Коэффициент промежуточной платежеспособности (ликвидности)	(230+240+250+260) /690	0,24	0, 36	1
Коэффициент текущей платежеспособности (ликвидности)	290/690-640-650	1,3	1,46	1,5 - 2,0

Рассчитанные на основе абсолютных показателей коэффициенты платежеспособности (ликвидности) подтверждают ранее сделанный вывод о том, что анализируемая организация является ликвидной.

Коэффициент текущей ликвидности (покрытия) на конец года составил 1,46, за отчетный период он повысился на 0,16 пункта и приблизился к рекомендуемому значению (1,5).

Улучшились коэффициенты абсолютной и промежуточной платежеспособности (ликвидности). Коэффициент абсолютной платежеспособности на конец года составил 0,15, он повысился по сравнению с началом года на 0,01 пункта. Коэффициент промежуточной платежеспособности (ликвидности) повысился за год на 0,14 пункта, и на конец года составил 1,36 (при рекомендуемом значении не менее 1).

Анализ деловой активности.

Деловая активность предприятия ООО «Мебель ОК*» проявляется в скорости оборачиваемости ее оборотных средств и главным образом, товарных запасов.

Ускорение оборачиваемости оборотных средств уменьшает потребность в них: меньше требуется запасов, что ведет к снижению расходов на их хранение и, в конечном счете, способствует повышению рентабельности организации. Замедление оборачиваемости означает увеличение потребности в оборотных средствах, вызывает увеличение издержек обращения, а значит, ведет к ухудшению финансового состояния организации. Показатели, характеризующие деловую активность анализируемой организации, представлены в таблице 9.

Таблица 9. Показатели деловой активности ООО «Мебель ОК*»

Наименование показателя	Способ расчета	Значение показателя	Изменение за год (+,-)
		предыдущий год	отчетный год
Коэффициент оборачиваемости оборотных активов (в разах)	Выручка (нетто) от реализации/ Средняя величина оборотных активов	2,38	2,85	+0,47
Продолжительность одного оборота оборотных активов (в днях)	Количество дней в периоде/ Коэффициент оборачиваемости оборотных активов	151,0	126,0	-25,0
Коэффициент оборачиваемости товарных запасов (в разах)	Оборот по продаже товаров (розничный товарооборот) /Средняя величина товарных запасов	3,5	4,4	+0,9
Продолжительность одного оборота товарных запасов (в днях)	Количество дней в периоде/ Коэффициент оборачиваемости запасов	104,0	82,0	22
Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности (в разах)	Выручка (нетто) от реализации/Средняя величина дебиторской задолженности	23,7	24,0	+0,3
Время обращения дебиторской задолженности (в днях)	Количество дней в периоде/Оборачиваемость дебиторской задолженности	15,2	15,0	-0,2

На основании данных таблицы 9 можно сделать вывод о том, что деловая активность предприятия ООО «Мебель ОК*» в отчетном году по сравнению с предыдущим годом повысилась. Это подтверждается тем, что оборотные активы обернулись в среднем за отчетный год 2,85 раза против 2,38 раза за предыдущий год. Соответственно, продолжительность одного оборота оборотных активов снизилась на 25 дней (со 151 дня до 126 дней).

Ускорение оборачиваемости оборотных активов достигнуто, главным образом, благодаря ускорению оборачиваемости основного их элемента - товарных запасов (в торговых условиях этот показатель называется показателем товарооборачиваемости). За отчетный год товарные запасы совершили 4,4 оборота против 3,5 оборотов за предыдущий год. Соответственно продолжительность одного оборота товарных запасов сократилась на 22 дня (со 104 дней до 82 дней).

Анализ финансовых результатов деятельности.

Информационной базой для анализа финансовых результатов деятельности является, прежде всего, отчет о прибылях и убытках (форма 2).

Предварительное ознакомление с отчетом о прибылях и убытках предприятия ООО «Мебель ОК*» показывает, что в отчётном году, как и в предыдущем, его деятельность была эффективной. Это подтверждают данные, приведенные в таблице 10.

Таблица 10. Финансовые результаты деятельности предприятия ООО «Мебель ОК*» (тыс. руб.)

№ п/п	Показатели	Коды строк (форма 2)	Предыдущий год	Отчётный год	Отклонение За год (+, - )	Темп роста, %
1	Выручка (нетто) от продажи товаров	010	144 747	186 580	+41 833	128,9
2	Покупная стоимость проданных товаров	020	98 250	126 300	+27 050	128,6
3	Валовая прибыль	029	46 497	60 280	+13 783	129,7
4	Издержки обращения	030	19 874	27 462	+7 588	138,2
5	Прибыль от продаж	050	26 623	32 818	+6 195	123,3
6	Прочие доходы	090	2 031	1 069	-962	52,6
7	Прочие расходы	100	694	824	+130	118,7
8	Балансовая прибыль	140	27 960	33 063	+15 103	118,3
9	Налог на прибыль	150	6 710	8 583	+ 1 873	127,9
10	Чистая прибыль	190	21 250	24 480	+ 3 230	115,2

В отчетном году предприятия ООО «Мебель ОК*» достиг более высоких финансовых результатов по сравнению с предыдущим годом. Балансовая прибыль (прибыль до налогообложения) увеличилась на 18,3%. Такой большой рост обеспечен исключительно за счет увеличения прибыли от реализации товаров (+ 6 195 т. р.). Прочие доходы за отчетный год уменьшились на 962 тыс. руб., в то же время прочие расходы увеличились на 130 тыс. руб. Отрицательное сальдо (убыток) по внереализационным операциям в сумме 1 092 тыс. руб. перекрыт за счет увеличения прибыли от продаж, что в конечном итоге определило увеличение балансовой прибыли на 5 103 т. р.

Если анализ балансовой прибыли проводится внутренним аналитиком (внутренний финансовый анализ), можно, используя данные управленческого бухгалтерского учета, более детально рассмотреть состав и динамику прочих доходов и расходов по конкретным их видам (операционные, внереализационные, чрезвычайные).

Важнейшим показателем, характеризующим результативность финансово-хозяйственной деятельности предприятия ООО «Мебель ОК*», является рентабельность.

Показатели рентабельности предприятия «Мебель ОК*» представлены в таблице 11.

Таблица 11. Показатели рентабельности ООО «Мебель ОК*» (%)

Наименование Показателя	Способ расчета	Значение показателя	Изменение за год (+,-)
		за предыдущий год	за отчетный год
Рентабельность продаж	Прибыль от продаж/ Объем товарооборота	15,71	15,01	-0,70
Рентабельность издержек обращения	Прибыль от продаж/ Сумма издержек обращения	133,96	119,50	-14,46
Рентабельность активов (экономическая рентабельность)	Бухгалтерская прибыль/ Средняя величина активов	42,75	46,14	+3,39
Рентабельность оборотных активов	Бухгалтерская прибыль/ Средняя величина оборотных активов	43,77	50,55	+6,78
Рентабельность собственного капитала (финансовая рентабельность)	Чистая прибыль/ Средняя величина собственного капитала	126,56	100,55	-26,01

Рентабельность товарооборота (продаж) у анализируемой организации достаточно высокая. За отчетный год она составила 15,01%, то есть на каждый рубль проданных товаров предприятия ООО «Мебель ОК*» получил 15 копеек прибыли. Однако, в отчетном году, имела место отрицательная динамика рентабельности продаж (на 0,7 пункта). В то же время, прибыль от продаж увеличилась за год на 6 195 тыс. руб. Это достигнуто благодаря увеличению объема товарооборота за год на 29% (с 169 436 тыс. руб. за предыдущий год до 218 608 тыс. руб. за отчетный год).

Рентабельность издержек обращения у предприятия ООО «Мебель ОК*» как в прошлом, так и в отчетном году, была высокой. На каждый рубль издержек обращения в отчетном году получено 1 р. 19,5 копеек прибыли. В предыдущем году этот показатель был еще выше (1 руб. 34 коп.), и, хотя в отчетном году он снизился, но по-прежнему был высоким.

Рентабельность активов за отчетный год составила 46,14 % против 42,75% за предыдущий год, т.е. на каждый рубль использованных активов в отчетном году было получено 46 копеек балансовой прибыли, что на 3 копейки больше, чем в предыдущем году.

Рентабельность оборотных активов составила в отчетном году 50,55% против 43,77% в предыдущем году, что свидетельствует о повышении эффективности использования оборотных средств.

За отчетный год среднегодовая величина собственного капитала предприятия ООО «Мебель ОК*» увеличилась по сравнению с предыдущим годом на 45% (с 16 790 тыс. руб. до 24 345,3 тыс. руб.). В то же время сумма чистой прибыли увеличилась на 15,2% (с 21 250 тыс. руб. до 24 480 тыс. руб.). В связи с опережающими темпами увеличения собственного капитала по сравнению с увеличением чистой прибыли, рентабельность собственного капитала несколько снизилась (со 126,6% до 100,6% в отчетном году). Сама величина этого показателя очень высокая: на каждый рубль вложенного капитала собственники предприятия ООО «Мебель ОК*» получили в отчетном году немногим более 1 рубля чистой прибыли.

Во главе ООО «Мебель ОК*» стоит генеральный директор, который координирует деятельность всей организации. В его компетенции находятся все вопросы текущей деятельности организации, за исключением вопросов, отнесенных к компетенции общего собрания предприятия.

В ограниченной структуре ООО «Мебель ОК*» выделяются подразделения, выполняющие определенный круг функций. Каждое подразделение (сектор сбыта, производственный сектор, технический сектор) выделено и в организационном плане, обладает в некоторой мере административно-хозяйственной самостоятельностью, то есть имеет право принимать и обеспечивать выполнение соответствующих управленческих решений в пределах своей компетенции, определенной для каждого подразделения генеральным директором.

Все подразделения делятся на осуществляющие непосредственно свою деятельность отделы, ради которой они создаются. Все эти отделы выполнения функции основного производства, управления, обслуживания, сбыта и т.п.

Как известно, чем лучше отделы будут выполнять свои функции, тем они будут лучше специализированы.

Организация процессов управления ООО «Мебель ОК*» построена на сочетании двух принципов построения управленческих структур: линейной и функциональной.

Линейно-функциональная структура управления ООО «Мебель ОК*»: нижестоящее звено (подразделение, работник) полностью подчиняется вышестоящему руководителю. При генеральном директоре создан аппарат из его заместителей (руководителей структурных секторов), подготавливающих проекты решений, что требует от генерального директора высокого профессионализма при процессе принятия решения.

Однако генеральный директор во избежание негативных последствий излагает концентрации права принятия решений, делегирует значительную часть полномочий нижестоящим руководителям подразделений ООО «Мебель ОК*» (сохраняя при этом за собой право контроля и оценки качества, принимаемых низшим звеном, управленческих решений, что сохраняет в структуре управления предприятия основные черты линейной структуры).

Функциональная структура управления ООО «Мебель ОК*» выражается в том, что при каждом производственном секторе созданы специализированные по выполняемым функциям отделы.

Таким образом, можно сказать, что в составе ООО «Мебель ОК*» подразделения разбиваются, в соответствии с выполняемыми функциями, на 3 сектора (производственный, технический, сбытовой). Каждый сектор включает в себя ряд отделов, которые распределены по принципу специализации.

Анализ структуры отделов подразделений производится с учетом порученных им обязанностей. В итоге, производственный сектор, имеет отделы занимающиеся выпуском продукции, осваивающие новые технологии и т.д. Отделы технического сектора занимаются организацией деятельностью, а также обслуживают фирму и т.д. Сбытовой сектор организует реализацию продукции оптом и в розницу, координирует работу филиалов, магазинов и др.

Все сектора ООО «Мебель ОК*» при выполнении своих функций нацелены на достижение общей цели - эффективная работа предприятия, поэтому их деятельность взаимозависима.

Очень важно учитывать при выстраивании организационной структуры управления предприятием, чтобы деятельность отделов секторов не дублировала друг друга, поскольку это сопровождается дополнительными затратами рабочего времени и затрудняет процесс принятия решений.

Таблица 12. Распределение целей и функций между подразделениями ООО«Мебель ОК*»

Наименование отделов и подразделений	Функции	Цели	Численность, чел.
Производственный отдел:
Начальник производственного цеха	- Принимает и обеспечивает выполнение соответствующих управленческих решений в пределах своей компетенции (контроль и оценка качества, работы своих подчиненных) - Предупреждение и устранение нарушений хода производственного процесса - Обеспечение выпуска продукции в соответствии с планом производства - Контроль над соблюдением работниками правил техники безопасности, охраны труда, а также трудовой дисциплины и правил внутреннего трудового распорядка - Определение потребности в специалистах, их подбор - Внедрение новых технологий	- Обеспечение эффективной работы предприятия - Повышение объема продаж выпускаемой продукции - Расширение клиентской базы	1
Сотрудники по изготовлению продукции	- Изготовление продукции в соответствии с планом производства	- Выпуск качественной продукции
Технический отдел:
Начальник технического цеха	- Принимает и обеспечивает выполнение соответствующих управленческих решений в пределах своей компетенции (контроль и оценка качества, работы своих подчиненных) - Организация оперативного контроля над ходом производства, над обеспечением необходимым оборудованием, инструментом, материалами, комплектующими изделиями - Координация и обеспечение бесперебойной работы всех процессов взаимодействия - Контроль технического состояния и своевременного обслуживания производственного оборудования - Контроль над соблюдением работниками правил техники безопасности, охраны труда, а также трудовой дисциплины и правил внутреннего трудового распорядка - Определение потребности в специалистах, их подбор - Внедрение новых технологий	- Обеспечение эффективной работы предприятия - Повышение объема выпускаемой продукции	1
Сотрудники по сборке продукции	Сборка/упаковка готовой продукции	- Увеличение объемов выполняемой работы
Сбытовой отдел:
Начальник отдела сбыта продукции	Сбытовой сектор организует реализацию продукции оптом и в розницу, координирует работу филиалов, магазинов и др.	- Повышение объема продаж выпускаемой продукции - Поиск новых клиентов - Размещение рекламы предприятия
Сотрудники магазина (продавцы)	Реализация продукции оптом и в розницу	- Повышение объема продаж выпускаемой продукции - Распространение рекламных проспектов и визиток предприятия среди посетителей магазина

При анализе деятельности организационной структуры управления ООО «Мебель ОК*» выяснилось, что специалисты производственного сектора выполняют функции сбытового сектора, что недопустимо. Привлекает внимание то, что при таком большом объеме выпуска продукции ООО «Мебель ОК*» не имеет отдела маркетинговой деятельности. Функции отдела маркетинга выполняют специалисты разных отделов производственного и сбытового секторов. Данная ситуация не позволяет выработать эффективную маркетинговую стратегию, для повышения объема продаж выпускаемой продукции.

В целом же организационная структура управления ООО «Мебель ОК*» соответствует специфике предприятия, его целям и решению стоящих перед ним задач. Разделение секторов и отделов соответствующей предприятию спецификой. Однако, сбытовой сектор нуждается в некоторой реорганизации и конкретизации выполняемых им функций.

В структуре несколько уменьшилась доля той категории, которая непосредственно занята выполнением работ и от роста которых непосредственно зависит объем производимой продукции. Такое снижение ведет к необходимости более эффективного использования этой категории персонала и росту их производительности труда.

Организационная структура ООО «Мебель ОК*» является линейной. Ей присущи как достоинства, так и недостатки.

К достоинствам можно отнести следующее:

- четкая система взаимных связей;

- быстрая реакция в ответ на прямые приказы;

- согласованность действий исполнителей;

- ясно выраженная личная ответственность руководителя за принятые решения.

Среди недостатков можно отметить:

- большое количество ступеней управления между высшим звеном и работником;

- большое количество управленцев верхнего уровня;

- решение оперативных проблем доминирует над стратегическими;

- малая гибкость и приспособляемость к новой ситуации.

Анализ финансового состояния предприятия показал устойчивое состояние и стабильное развитие предприятия. За анализируемый период наблюдается рост выручки, прибыли, фондоотдачи, фондовооруженности.

Таким образом, все основные показатели эффективности системы управления ООО «Мебель ОК*» увеличились за анализируемый период, что говорит в целом об улучшении эффективности системы управления на данном предприятии.

Следовательно, можно сделать вывод, что действующая организационная структура управления ООО «Мебель ОК*» является удовлетворительной, но в качестве ее улучшения можно разработать и предложить более рациональную структуру управления, которая будет соответствовать целям управления.

3. Основные направления совершенствования структуры управления на предприятии ООО «Мебель ОК*»

По результатам исследования управления предприятием ООО «Мебель ОК*» мы рекомендуем произвести реструктуризацию и совершенствование структуры управления организацией, а также пересмотреть положения о подразделениях и должностных обязанностях работников данной организации.

3.1 Разработка новой организационной структуры управления

В современных условиях процесс реструктуризации организации становится объективной необходимостью, обеспечивающий конкурентоспособность предприятия и его выживание. За последнее десятилетие практически ни одна ведущая корпорация в мире не смогла избежать рискованной и болезненной процедуры радикального реструктурирования. Промедление и попытка обойтись без серьезных изменений привели к исчезновению каждой четвертой компании из списка 500 ведущих корпораций мира.

Проблемы реструктуризации для российских предприятий еще более злободневны и вызваны не только необходимостью адаптации к быстроменяющейся внешней среде, что волнует зарубежные предприятия, но и адаптации вообще к рыночной экономике. Перед руководителями промышленных предприятий, которые осознают, что реструктуризации не избежать, встает сложная задача разработки и реализации проекта реструктуризации, которая должна предусматривать принципиальное изменение структуры существующего промышленного предприятия.

Сегодня речь должна идти, по сути, о необходимости полной трансформации организационно-экономической системы предприятия, их адаптация к условиям структурного кризиса и динамично меняющегося рынка. Говорить о массовом и явно успешном применении таких проектов реструктуризации пока рано, потому что даже для профессионально подготовленных руководителей сложность этой комплексной задачи значительно превышает все известные им до этого момента типы задач, и по этой причине являются основным препятствием для их успешного воплощения в жизнь.

Подавляющее число директоров чувствуют необходимость адаптации организационной структуры к новым условиям, изменение в стиле и методах руководства. Растет понимание, что не удается обойтись лишь традиционными мерами “улучшения и совершенствования” системы управления, а потребуются глубинные преобразования, базирующиеся на переосмыслении роли, места и миссии предприятия в быстроменяющемся мире. Реструктурирование, как любое серьезное изменение, связано с риском, но на него надо идти, если нет приемлемой альтернативы. Промедление только усугубляет и без того очень тяжелую ситуацию.

Каждое предприятие сегодня ищет свой путь реструктуризации и совершенствования структуры управления фирмой. Основные методы изменения структуры управления следующие: диагностика действующей системы управления; организационной структуры предприятия, системы распределения полномочий, распределение сфер деятельности, анализ финансово-экономического положения, оценка социальной среды на предприятии, анализ стиля управления, работы главных блоков системы управления, мотивационных и коммуникационных процессов.

Реструктуризация - не только создание новых организационных структур, но и новая управленческая культура, новое сознание руководителей и специалистов, т.е. именно то, что способно обеспечить реализацию новых подходов и идей.

Социологические исследования наряду с другими средствами позволяют достаточно точно, глубоко и всесторонне проанализировать сложившуюся обстановку на предприятии, морально-психологический климат, общий стиль управления, моральные ценности коллектива, уровень организационной культуры, взаимоотношения руководителей и подчиненных, качество мотивационных механизмов и многое другое. Их результаты являются своеобразным зеркалом, в котором отчетливо видны и достигнутые успехи, и имеющиеся недостатки. Более того, подобные исследования можно назвать одним из универсальных источников информации для руководителей и служб управления персоналом, они не только выявляют разного рода проблемы, высвечивая их, так сказать изнутри, но и показывают действенные средства для их разрешения.

Мощным интегрирующим и консолидирующим фактором на предприятии является разработка рыночной философии управления, которая включает миссию, базовые цели (принципы) и кодекс поведения работников предприятия, в литературе ее также называют организационной культурой.

Важен шаг разработки новой организационной структуры управления.

Существующая структура на предприятии ООО «Мебель ОК*» представляет собой традиционную линейно-функциональную структуру.

Директору непосредственно подчиняется 3 основные службы (подразделения организации). Диапазоны ответственности четко не определены и вследствие этого часто пересекаются, а некоторые функции не выполняются вообще, наблюдаются слабые связи между подразделениями.

В результате анализа действующей организационной структуры управления можно сделать следующие выводы.

- Организационная структура управления предприятия не отвечает современным рыночным условиям, требует принципиальной переработки - развития рыночных блоков и повышения гибкости.

- Недостаточно удовлетворяются потребности рынка, требующего принципиально новых товаров и модернизации существующих.

- Предприятие не использует всех маркетинговых возможностей, не учитывает жизненные циклы изделий, не уделяет достаточного внимания качеству и технологии производства продукции.

- Существующая система распределения полномочий направлена в основном на оперативную работу и не позволяет перейти к стратегическому управлению.

- Не определена общая цель деятельности предприятия.

- Отсутствует политика по сохранению кадрового потенциала, не задействованы эффективные механизмы мотивации работников.

- Не разработана стратегия развития предприятия и финансовая политика, не проводится учет и контроль финансовых потоков, что ухудшает финансовое состояние предприятия.

- Отсутствует официально сформулированная и утвержденная организационная культура предприятия.

- Недостаточное использование среднего и низового звеньев управления.

Первой задачей на пути формирования новой организационной структуры управления является определение таких сфер деятельности предприятия, которые непосредственно и существенно влияют на достижение стратегических целей предприятия. Если прежде к такой сфере относилось только производство, то в условиях рыночной экономики сюда относятся маркетинг, финансы, производство, персонал. А это значит, что вся организационная структура управления должна строиться вокруг них.

В старой организационной структуре управления они были в зачаточном состоянии и не носили линейного характера.

Вторая задача при формировании организационной структуры состоит в том, чтобы перейти от традиционного к стратегическому управлению предприятием. Это в первую очередь задачи директора. Поэтому необходимо было освободить его от текущей, оперативной работы, сосредоточив внимание на стратегии, финансах, персонале. В то же время следует учесть, что переход на стратегическое управление меняет характер работы руководителей всех уровней и каждого подразделения, а также характер мотивационных механизмов, направленных теперь на развитие, инновации, научно-технический прогресс.

Следующая задача новой организационной структуры - обеспечить высокую гибкость системы управления, способность отслеживать быстрые изменения внешней среды. Для этого необходимо создание стратегического центра, а также формирование гибкой системы распределения полномочий.

Стратегический центр подчиняется непосредственно директору. Его задачи:

- сбор и обработка информации для разработки и реализации стратегии;

- разработка и внедрение инновационных проектов в различных сферах деятельности предприятия путем создания временных творческих коллективов;

- планирование и координация работы временных проектных структур.

Это позволяет значительно повысить гибкость и адаптивность предприятия к быстроменяющимся внешним условиям.

Из-за отсутствия налаженной системы управления финансами предприятие ежегодно теряет от 10 до 20% своих доходов - нехватка полноценной и оперативной финансовой информации приводит к ошибочным, запоздалым управленческим решениям, многие объекты финансового управления уходят из внимания руководителей. Дефицит оборотных средств, рост кредиторской задолженности, низкая оборачиваемость капитала, чрезмерные затраты на производство и реализацию продукции - такие показатели постоянно волнуют руководство предприятия. Именно разработка и внедрение финансового менеджмента должны стать ключевыми для стабилизации состояния предприятия, поскольку рационально организованные финансовые потоки позволяют функционировать экономической структуре во всех сферах хозяйственной деятельности - снабжении, производстве, сбыте, трудовых отношениях. В блоке финансового директора введена должность менеджера по финансовой стратегии, который будет заниматься разработкой системы финансового менеджмента в целях организации эффективного функционирования предприятия.

Широкой реструктуризации будет подвергнута важная сфера - работа с персоналом. Весь спектр этих вопросов сосредоточен в блоке начальника отдела кадров, но это только одна сторона. Сегодня существенно меняется сам характер работы службы управления персоналом, ее цели, функции, задачи. Если традиционно эти подразделения выполняли функции учета личного состава, то сегодня преобладают содержательные аналитические и организационные аспекты деятельности. В основе новой концепции подготовки кадров лежит становление и развитие творческой личности.

Современной организационной структуре управления должна соответствовать новая система распределения полномочий, которая должна наполнить подразделения предприятия новым содержанием (целями и задачами), вложить в них новые принципы и методы управления, обеспечить гибкость структуры, адаптивность к меняющейся стратегии фирмы. Для создания стратегической эффективности организационной структуры в положениях о подразделениях и должностных инструкциях приоритет должен отдаваться аналитическим и перспективным направлениям работ. В отчетах подразделений следует отражать лишь новые перспективные работы. Текущая и оперативная работа должны контролироваться системно - сразу после исполнения. Такой контроль должен выполняться непосредственным потребителем работ, тогда он будет самым строгим, быстрым и дешевым, так как становится отправной точкой для следующего этапа работ.

Таблица 13. Функциональные обязанности управленческого персонала ООО «Мебель ОК*»

Должностное лицо	Выполняемые функции	Основные функциональные обязанности управленческого персонала
Директор	Администрирование	1. Имеет узаконенную власть на достижение поставленных целей с помощью своих подчиненных 2. Диверсификационная деятельность 3. Предоставление экономической самостоятельности подразделениям предприятия
Главный бухгалтер	Финансово-ценовая	Снижение производственных запасов Экономия по статьям себестоимости Установление цены ниже цены конкурента Установление умеренной и социально приемлемой зарплаты Управление сроками платежей
Главный инженер	Техническая	1. Решение технических вопросов, связанных с производством 2. Учет объемов выпускаемой продукции 3. Технические и технологические разработки по выпуску новой продукции, повышению ее качества и снижению издержек
Заместитель директора по кадрам и сбыту	Сбытовая Персонал	1. Изменение состава потребителей 2. Анализ платежеспособных потребителей 3. Анализ рентабельности, соотношение цены и качества 4. Расширение географии сбыта 5. Поиск выходов на внешний рынок. Маневрирование объемами выпускаемой продукции, в т.ч. прекращение выпуска нерентабельной 6. Выпуск новой продукции (диверсификация производства) 1. Учет и управление персоналом 2. Перераспределение общей занятости 3. Заключение договоров с поставщиками. 4. Согласование условий и сроков поставок материальных ресурсов. 5. Анализ возможностей и целесообразности установления прямых долгосрочных хозяйственных связей по поставкам материально-технических ресурсов. 6. Доставка материальных ресурсов в соответствии со сроками, определенными договорами.
Снабженцы	Снабженческая	1. Определение потребности в материальных ресурсах; 2. Определение источников покрытия потребности в материальных ресурсах. 3. Составление балансов материально-технического обеспечения, сводных таблиц по видам сырья, материалов. 4. Создание запасов, необходимых для производства.
Зам. директора по финансам	Финансовая	1. Заключение договоров с предприятиями, организациями, юридическими и частными лицами на продажу продукции и выполнение услуг; 2. Расчет себестоимости и калькуляции продаваемой продукции и выполняемых услуг; 3. Анализ и контроль финансово-экономической деятельности предприятия, составление ежемесячных и ежеквартальных отчетов; 4. Анализ получаемой информации из диспетчерской службы и оперативное планирование деятельности организации в краткосрочный период; 5. Планирование деятельности предприятия на год с разбивкой по кварталам и месяцам; 6. Анализ статей затрат производства продукции и выполняемых услуг; 7. Разработка бизнес-планов предприятия;
Начальник отдела охраны труда и техники безопасности	Безопасность	1. Контроль за соблюдением проектной, конструкторской и технологической дисциплины, правил и норм по охране труда и техники безопасности

3.2 Разработка положений о подразделениях и должностных инструкций

Разрабатывая должностные инструкции, важно соблюдать единый подход к их построению, формулировке содержания разделов, последовательности изложения текста. Инструкции должны содержать перечень всех обязанностей и полномочий работника в кратких и четких формулировках с однозначным толкованием, учитывать меняющиеся условия деятельности организации. Как нормативный документ должностная инструкция определяет организационно-правовое положение работника и его взаимоотношения с другими сотрудниками предприятия. Инструкцию разрабатывает руководитель структурного подразделения, он же и подписывает. При отсутствии структурных подразделений текст инструкции составляет специалист, занимающий данную должность, соответственно он и подписывает.

Должностные инструкции относятся к документам, подлежащим утверждению, и, как правило, утверждаются руководителем организации или его заместителем, курирующим работу кадровой службы. Во многих организациях принято согласовывать должностные инструкции с юридической службой, что следует признать положительной практикой, позволяющей существенно улучшить качество данного документа и привести его в соответствие с действующим законодательством о труде. Должностная инструкция доводится до сведения работника под расписку.

В унифицированной форме должностной инструкции, согласно ГСДОУ, отражена структура текста этого документа, включающая следующие разделы:

1. Общие положения.

2. Функции.

3. Должностные обязанности.

4. Права.

5. Ответственность.

6. Взаимоотношения. Связи по должности.

В ГСДОУ рекомендовано включать в должностную инструкцию раздел «Оценка работы», в котором должны быть перечислены критерии оценки степени выполнения работником своих функций и обязанностей, использования прав и т.д. Основными критериями при этом являются качество работы и своевременность ее выполнения, а качество работы определяется в первую очередь выполнением обязанностей, возложенных на работника в должностной инструкции.

Раздел «Общие положения» должен содержать:

- основные сведения о должности;

- наименование подразделения, в котором работает сотрудник, занимающий данную должность;

- его непосредственную подчиненность;

- порядок приема на работу и порядок увольнения;

- порядок замещения сотрудника при его отсутствии;

- перечень законодательных, нормативных и методических материалов, которыми сотрудник должен руководствоваться в своей деятельности;

- квалификационные требования к претенденту на данную должность, т.е. требования к уровню образования и стажу работы.

В разделе «Функции» определяются основные направления деятельности работника, тот участок работы, за который он несет ответственность.

В разделе «Должностные обязанности» перечисляются конкретные задачи, возложенные на специалиста, указывается форма его участия в управленческом процессе - руководит, утверждает, обеспечивает, подготавливает, рассматривает, исполняет, контролирует, согласовывает, представляет, курирует и т.д.

В разделе «Права» описываются полномочия работника, необходимые для выполнения предписанных ему действий. Здесь указываются такие права работника, как право принятия решений, получения информации, необходимой для работы, право визирования документов и участия в их подготовке и обсуждении и т.п. Работник должен быть наделен правом требовать от других сотрудников организации своевременного и качественного исполнения определенных действий.

Виды и формы ответственности должностного лица за результаты и последствия своей деятельности, а также за не принятие своевременных мер по определенным вопросам служебной деятельности, если они относятся к кругу его обязанностей, описываются в разделе «Ответственность».

Раздел «Взаимоотношения» должен четко показывать служебные взаимосвязи сотрудников, и прежде всего взаимный обмен документацией между должностными лицами внутри организации, а также между должностным лицом и сторонними организациями. Данный раздел лучше представлять в табличной форме, включающей три графы:

- первая графа: круг должностных лиц, структурных подразделений и сторонних организаций, с которыми обменивается документацией сотрудник;

- вторая графа: что получает сот рудник от других должностных лиц, структурных подразделений и сторонних организаций;

- третья графа: что передает сот рудник другим должностным лицам, структурным подразделениям и сторонним организациям.

При необходимости во второй и третьей графах таблицы могут быть указаны дополнительные характеристики процессов обмена информацией: периодичность представления сведений, объем подготавливаемой документации, вид носителя информации и т.д.

Раздел «Организация работы и критерии оценки деятельности» помимо организационных вопросов (режим или график работы сотрудника, по рядок контроля за его деятельностью, совмещение разных видов работ и т.п.), должен содержать параметры оценки результатов труда сотрудника для объективной его характеристики как специалиста.

После утверждения должностной инструкции она в обязательном порядке доводится до сведения работника, занимающего данную должность. Этот факт фиксируется с помощью от метки "С инструкцией ознакомлен" и подтверждается личной подписью работника с указанием даты ознакомления. Приказ о внесении изменений издается при необходимости перераспределения функций и должностных обязанностей, при реорганизациях, сокращении штатов и т.д.

Должностные инструкции рекомендуется разрабатывать с учетом введенных в действие руководящих и методических материалов и других директивных документов, регламентирующих деятельность служащих. Должностные инструкции должны основываться на положениях о структурных подразделениях с тем, чтобы весь комплекс функций был полностью и четко распре делен между работниками данного подразделения.

При этом в должностных инструкциях руководителям необходимо четко указать, какие решения по функциям управления: планированию, организации, координации, регулированию, мотивации, контролю и анализу - он принимает и оценивает исполнение.

Для специалистов определяется круг обязанностей по подготовке решений по соответствующим перечисленным функциям, т.е. это работы, связанные с расчетами, обоснованиями и т.д. Для технических исполнителей определяется круг обязанностей по оформлению решений и сбору исходной информации, рассылке и другой работе, связанной с доведением управленческих решении до исполнителей.

Должностные инструкции периодически пересматриваются. Порядок пересмотра и внесения изменений тот же, что и при разработке новых. Пример должностных инструкций представлен в Приложении.

3.3 Оценка эффективности новой организационной структуры управления

Нами были проанализированы результаты эффективности действующей структуры управления предприятием ООО «Мебель ОК*» по следующим показателям: сумма балансовой прибыли, сумма чистой прибыли, рентабельность производства, удельный вес затрат на управление в себестоимости продукции, степень оснащенности управления техническими средствами, показатель эффективности управления (отношение экономичности управления к экономичности производства).

Мы предполагаем, что модернизированная структура управления увеличит имеющиеся показатели эффективности структуры управления ООО «Мебель ОК*». При введении модернизируемой структуры управления улучшатся показатели эффективности структуры управления.

Таким образом, можно сделать следующие выводы. Вследствие реструктуризации действующей организационной структуры управления ООО «Мебель ОК*», планируется повысить основные показатели экономической и хозяйственной деятельности предприятия. Как результат финансовой деятельности, планируется увеличить сумму балансовой и чистой прибыли, приходящейся на одного работника аппарата управления. Рентабельность производства при модернизации структуры управления в этом случае так же увеличится.

За счет выделения некоторых функциональных подразделений предприятия, увеличится численность административно-управленческого персонала, а следовательно ее удельный вес в общей численности персонала предприятия, вес затрат на управление, заработной платы.

Так же, при реструктуризации действующей организационной структуры управления планируется повысить эффективность производственной деятельности предприятия, а значит увеличить чистую прибыль.

Следует однако отметить, что улучшение основных показателей эффективности действующей организационной структуры управления предприятия ООО «Мебель ОК*» произойдет не случайно, не за счет самой организационной структуры, а за счет стабильного положения предприятия на рынке, повышенного спроса на выпускаемую продукцию, благоприятных внешних факторов окружающей рыночной среды. Проблемы в существующей организационной структуре есть, и их необходимо выделить отдельно. Если бы реструктуризация организационной структуры ООО «Мебель ОК*» произошла бы раньше, предприятие смогло бы добиться значительно более лучших показателей деятельности.

В настоящее время организационная структура ООО «Мебель ОК*» имеет линейно-функциональный вид и имеет ряд недостатков, главный из которых - ограниченная пригодность в условиях диверсификации производства. Особенно с последние годы маркетинговая служба предприятия ведет постоянный поиск свежих идей и возможностей по созданию новых видов продукции. Текущая работа маркетологов и технологов предприятия отвлекает на решение ежедневных проблем, в связи с чем времени на поиск новых идей не остается.

При разработке новых видов продукции предприятия целесообразно было бы выделить в отдельный блок команду (дивизион) работников (маркетологов, технологов), которые отвечали бы только за процесс создания кардинально новых видов продукции. В этом случае предприятие будет иметь возможность частично диверсифицировать свой бизнес, выделить новые направления деятельности, выйти на рынок с новыми, никому не известными видами продукции, за счет чего улучшится конкурентоспособность продукции ООО «Мебель ОК*», ее узнаваемость, а следовательно и спрос, выручка и прибыль.

Для этого понадобится частичное изменение существующей организационной структуры управления организации ООО «Мебель ОК*» с элементами дивизионной организационной структуры.

Вследствие этого также понадобится:

- введение новых документов и документопотоков;

- формирование новой информационной базы;

- разработка нового программного обеспечения;

- установка и обслуживание дополнительных технических средств.

Выполнение функций управления возможно при использовании различных форм организации труда работников аппарата управления организаций, выражающихся в различных вариантах организационных структур управления. Поэтому возникает необходимость создания наиболее эффективной организационной структуры управления, способной обеспечить своевременное принятие качественных управленческих решений и доведение их до исполнителей. Выполнение этого требования во многом зависит от формирования информационной среды в системе управления организациями и топологических параметров организационной структуры управления.

Система управления организациями представляет собой информационно-управленческую среду, так как и предметом и результатом труда работников аппарата управления является информация. Информация и принятие решений связаны между собой сложной системой прямых и обратных связей. Возможности лиц, принимающих решения при обработке информации имеют качественные и количественные ограничения. Количественные ограничения обусловлены тем, что получение и передача информации, а также вынесение того или иного решения требуют определенных затрат времени. Сумма этих затрат не может быть больше максимального рабочего времени лиц, принимающих решения.

Существующие подходы к оценке эффективности управления вне зависимости от их достоинств и недостатков характеризуют систему управления, не говоря ничего о сравнительных особенностях организационных структур. В практике управления чаще всего осуществляются сравнения действующей или проектируемой структуры с типовой организационной структурой. Кроме показателей, связанных с сопоставлением с нормативной базой, широко распространены стоимостные показатели, такие как эффективность труда в организационной структуре и так далее.

Заключение

платежеспособность организационный руководитель

В соответствии с поставленными целями, в данной работе были решены следующие задачи исследования:

- определены теоретические основы совершенствования структуры управления предприятием;

- проведен экономический и финансовый анализ деятельности ООО «Мебель ОК*»;

- проведен анализ действующей структуры управления объекта исследования - ООО «Мебель ОК*»;

- разработаны мероприятия по совершенствованию структуры управления анализируемой организации.

Несмотря на меняющиеся экономические условия в стране, предприятие ООО «Мебель ОК*» продолжает стабильно работать, совершенствует технологию, улучшает качество продукции, выходит на новые рынки сбыта. Предприятие ООО «Мебель ОК*» ежегодно старается увеличить объем производства продукции.