Управление проектными командами

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Участники проекта

1.1 Состав участников проекта

1.2 Функции руководителя проекта

1.3 Проектный офис

2. Формирование проектной команды

2.1 Признаки команды проекта

2.2 Состав команды проекта

2.3 Основные подходы к формированию команды

2.4 Cтадии жизненного цикла команды проекта

2.5 Отбор проектной команды

3. Управление командой проекта

3.1 Планирование работы проектной команды

3.2 Организация работы команды

3.3 Развитие команды проекта

3.4 Урегулирование конфликтов в команде проекта

3.5 Формирование команды проекта на примере Sabotage

Заключение

Список использованных источников



Введение

Данная работа посвящена сложному процессу подбора персонала для реализации какого-либо проекта. Как известно, ошибки при отборе новых работников могут приводить к значительным потерям, высокой текучести кадров, плохому морально-психологическому климату в подразделениях компании, низкой трудовой и исполнительной дисциплине и т.п. Главная задача команды управления проектом -- осуществление функций управления проектом для эффективного достижения целей проекта. Команды проекта могут существовать на разных уровнях организации: совет директоров, группы менеджеров, занимающихся планированием или реорганизацией, проектные группы.



1. Участники проекта

1.1 Состав участников проекта

Постановка цели является первым и исходным этапом проекта.

Правильно определить цель бывает довольно сложно, тем не менее крайне важно, чтобы цель была поставлена и были определены показатели ее достижения. Любой, самый мелкий или самый крупный проект, задумывается для достижения какого-либо результата. «Все проекты имеют вполне определенные результаты. Это может быть новый дом, напечатанная книга, модифицированная структура компании, новая купленная машина или победа на выборах» [1]. Стало быть, если у проекта нет конкретной цели, он и не может быть проектом. И Фунтов, и Бэгьюли отмечают, что достижение главной цели проекта нередко происходит путем достижения промежуточных целей, которые тоже необходимо определить и запланировать заранее. В таком случае проект завершится после того, как будут достигнуты все промежуточные цели. Чтобы осуществить работу проекта, понадобится слаженная команда и участники проекта.

Участники проекта - физические или юридические лица, которые непосредственно вовлечены в реализацию проекта, либо чьи интересы могут быть затронуты при осуществлении проекта.

По степени вовлеченности в проект можно выделить три группы участников: [2]

· основная команда - группа специалистов и организаций, непосредственно работающих над осуществлением проекта в тесном контакте друг с другом;

· расширенная команда - более обширная, чем основная группа, объединяет специалистов и организации, оказывающих содействие членам основной группы, но не участвующих напрямую в осуществлении проекта и достижении его целей;

· заинтересованные стороны - люди и организации, оказывающие влияние на членов основной и расширенной команд и на ход работ по проекту, но не вступающие с ними в прямое сотрудничество.

Участники проекта - основной элемент его структуры, так как именно они обеспечивают реализацию его замысла. В зависимости от типа проекта в его реализации могут принимать участие от одной до нескольких десятков (иногда - сотен) организаций. У каждой из них свои функции, степень участия в проекте и мера ответственности за его судьбу. Все эти организации, в зависимости от выполняемых ими функций, принято объединять в совершенно конкретные группы (категории) участников проекта. [3]

Как правило, основными участниками проекта являются: [4]

Заказчик - сторона, заинтересованная в осуществлении проекта и достижении его целей. Будущий владелец результатов проекта. Заказчик определяет основные требования к результатам проекта, обеспечивает финансирование проекта за счет своих или привлекаемых средств, может заключать контракты с основными исполнителями проекта.

Функции заказчика в проекте: [5]

· описание своих потребностей и запросов;

· анализ и утверждение плана проекта;

· информирование руководителя проекта о факторах, которые могут повлиять на конечный продукт проекта;

· утверждение изменений в проекте;

· промежуточная оценка продукта и проекта;

· анализ отчетов о ходе проекта;

· приемка продукта и других результатов проекта.

В компании, инициировавшей проект, могут выделяться роли инициатора или спонсора (куратора) проекта.

Инициатор проекта - это сотрудник, который идентифицирует потребность в проекте и вносит «предложение» об инициации проекта. Этот человек может быть представителем любого функционального подразделения или уровня внутри или вне организации.

Необходимо понимать, что куратор проекта - это просто незаменимый человек. Куратор должен быть настоящим лидером, он обязан выделять на работу необходимое количество времени и заниматься объемным планированием операций, а также продаж. Но главная его функция заключается в том, чтобы приободрять сотрудников, выполняющих важные дела, и быть для всех примером стойкости и целеустремленности. Самым трудоспособным и активным сотрудником должен быть куратор.

Спонсор (куратор) проекта - сотрудник (как правило, руководитель высшего звена) организации, реализующей проект, который курирует проект со стороны организации (владельца проекта), обеспечивает общий контроль и поддержку проекта (финансовые, материальные, человеческие и другие ресурсы). Спонсор (куратор) проекта отвечает за достижение проектом конечных целей и реализацию выгод для организации. Спонсор проекта несет ответственность перед генеральным директором/ президентом или перед управляющим советом.

Основные функции куратора проекта: [6]

· участие в регулярных заседаниях Управляющего комитета

· принятие решений при возникновении спорных вопросов

· утверждение изменений основных параметров проекта

· обеспечение финансирования проекта и привлечение дополнительных ресурсов

· утверждение подходов к выполнению проекта и приемка результатов проекта в соответствии с утвержденными подходами

· контроль соответствия целей проекта стратегическим целям компании

· общее руководство ходом реализации проекта

· обеспечение выделения необходимых ресурсов для выполнения проекта, обеспечение финансирования работ

· рассмотрение и утверждение регламентирующих документов, необходимых для организации и выполнения проекта

· получение и анализ сводной отчетности о ходе реализации проекта

· управление изменениями базовых параметров проекта и решение проблем, находящихся вне компетенции руководителя проекта.

Полномочия куратора проекта:

· утверждение целей проект

· согласование назначения руководителя проекта

· утверждение общего плана и бюджета проекта

· получение от руководителя проекта сводной отчетности о ходе его выполнения

· принятие принципиальных решений при возникновении критических изменений, влияющих на сроки, стоимость и качество результатов проекта.

Менеджерам проектов необходимо обладать хорошими организаторскими способностями, уметь разрабатывать и соблюдать планы, решать одновременно множество задач. От кандидата на такую должность требуются прочные навыки общения с людьми, аналитический склад ума и ориентированность на достижение результата, высокая стрессоустойчивость.

Менеджер проекта (руководитель проекта)- лицо, ответственное за управление проектом. Менеджер проекта несет ответственность за достижение целей проекта в рамках бюджета, в срок и с заданным уровнем качества. Руководитель проекта обеспечивает ежедневное управление проектом, командой проекта, в разрезе всех основных управленческих функций (управление по срокам, затратам, рискам и др.). В зависимости от размера проекта, менеджер проекта может получать поддержку со стороны администратора проекта, или команды поддержки (офиса проекта). [7]

Обязанности менеджера проекта: [8]

· Эффективный менеджер проекта создает условия для работы команды проекта, обеспечивает вдохновляющую атмосферу для членов команды проекта.

· Умеет брать на себя полномочия и использовать их.

· Вовремя предотвращает возникновение проблем и успешно решает их внутри команды проекта или с заинтересованными сторонами проекта.

· Проводит анализ после проекта и извлекает уроки после каждого проекта с целью последующего применения в новых проектах.

· Обеспечивает правильное распределение ролей и обязанностей между членами команды проекта.

· Планирует проект (в больших проектах руководит процессом планирования проекта, привлекая для этого человеческие ресурсы из других функциональных подразделений).

· Отслеживает проект.

· Следит за развитием проектного менеджмента, выявляет новые подходы и внедряет их в практику конкретной компании.

· Управляет приоритетами в проекте, выявляя риски проекта и управляя ими на постоянной основе.

· Привлекает к активному участию в проекте заказчика проекта и обеспечивает необходимый уровень его участия.

· Содействует и приветствует своевременность эскалации конфликтов в проекте с целью предотвращения затягивания решений по важным вопросам проекта.

· Составляет и обеспечивает информацией о ходе исполнения проекта его участников.

· Проводит контроль изменений в проекте.

· Менеджер проекта также способствует хорошим рабочим взаимоотношениям между членами команды проекта.

· Успех проекта во многом зависит от лидерских качеств менеджера проекта.

Возможными участниками проекта в зависимости от его типа, вида, сложности и масштаба могут быть:

Инвестор-сторона, вкладывающая инвестиции в проект, например, посредством кредитов. Если инвестор и заказчик не являются одним и тем же лицом, то в качестве инвесторов обычно выступают банки, инвестиционные фонды и другие организации.

Контрактор (генеральный контрактор) - сторона или участник проекта, вступающий в отношения с заказчиком, и берущий на себя ответственность за выполнение работ и услуг по контракту - это может быть весь проект или его часть.

Субконтрактор - вступает в договорные отношения с контрактором или субконтрактором более высокого уровня. Несет ответственность за выполнение работ и услуг в соответствии с контрактом.

Поставщики- субконтракторы, осуществляющие разные виды поставок на контрактной основе - материалы, оборудование, транспортные средства и др.

Органы власти - стороны выдвигающие и поддерживающие экологические, социальные и другие общественные и государственные требования, связанные с реализацией проекта.

Потребители конечной продукции - юридические и физические лица, являющиеся покупателями и пользователями результата проекта, определяющие требования к производимой продукции и оказываемым услугам, формирующие спрос на них.

1.2 Функции руководителя проекта

Это своего рода вдохновитель нового проекта, создатель атмосферы творчества в работе над ним. Его важной задачей является выработка совместно с сотрудниками проектной группы целей проекта, то есть составление описания параметров нового продукта или технологии, которые должны быть разработаны и внедрены. Руководитель проекта содействует подбору сотрудников, стремится обеспечить условия для достижения хороших результатов каждым участником проектной группы. При этом он не должен оказывать прямого воздействия на усилия каждого из сотрудников. Обсуждения, переговоры, ориентация на взаимосогласованность действий сотрудников должны быть основными чертами работы руководителя программы. В целом его роль заключается в оказании поддержки сотрудникам, работающим над проектом, с тем чтобы проект был успешно завершен. [22]

Менеджер проекта - ключевая фигура в управлении проектом. Основная сила проектной концепции управления заключается в делегировании власти и возложении ответственности за достижение целей на определенных руководителях - менеджере проекта и ключевых членах команды управления проектом. Ответственность и состав полномочий менеджера проекта определяется контрактом с Заказчиком или уставом проекта (для внутренних проектов).

Руководитель проекта обычно выполняет следующие функции: [9]

· Формирует организационную структуру проекта и команду управления проектом;

· Решает вопросы привлечения ресурсов на проект;

· Участвует в подборе, подготовке и мотивации персонала;

· Определяет ответственность, содержание работ и цели для каждого участника команды;

· Разрабатывает и согласует план проекта, включая календарный план, бюджет, план управления рисками, план коммуникаций и, возможно, другие элементы;

· Обеспечивает исполнение плана проекта;

· Координирует и принимает участие в работах по заключению контрактов в проекте и контролирует их своевременное исполнение и закрытие;

· Устанавливает все необходимые коммуникационные связи;

· Обеспечивает формирование эффективных информационных потоков в проекте, составление и предоставление отчетности;

· Поддерживает постоянную связь с заказчиком, разрешает все возникающие у него вопросы и обеспечивает получение всей необходимой информации от него для качественного выполнения работ по проекту;

· Контролирует и анализирует текущее состояние работ по проекту, прогнозирует возможные проблемы и предпринимает корректирующие действия;

· Координирует деятельность всех участников и контролирует изменения;

· Обеспечивает полное и своевременное закрытие проекта.

Менеджер проекта должен понимать и уметь анализировать интересы ключевых участников и особенности окружения проекта.

Квалифицированные требования к руководителю проекта: [10]

1. Опыт

· Управление аналогичными проектами, не менее 1-го завершенного проекта;

· Руководства не менее 2-х лет, не менее 5-ти человек в подчинении;

· Ведение переговоров;

· Разрешение конфликтных ситуаций;

· Взаимодействие с подрядчиками/поставщиками;

· Организация и проведения тендеров;

· Администрирования договоров;

· Организация документооборота по проекту;

· Планирование и контроль исполнения работ по проекту.

2. Знания

· Управления проектами;

· Экономики предприятия;

· Управленческого учета;

· Управления контрактами;

· Управления качеством;

· Управления рисками;

· Инструментов и методов мотивации персонала;

· Законодательных, нормативно-правовых и нормативных актов, норм и правил, регламентирующих сферу деятельности компании;

· Технических, экономических, экологических требований, предъявляемых к объектам/продуктам, производимым компанией;

· Стратегии развития компании;

· Специализации подразделений компании и производственных связей между ними;

· Организации производственного планирования в компании;

· Порядка разработки модели проекта, календарных графиков, бюджета проекта;

· Организации оперативного учета хода работ по проектам с использованием корпоративной информационной системы;

· Основ трудового законодательства;

· Правил и норм охраны труда;

· Основ техники безопасности и контроля качества.

3. Навыки

· Уверенного пользователя компьютера (Word, Excel, PowerPoint, Internet, почтовые программы);

· Работы с пакетами по управлению проектами (MS Project/ Spider Project/ Primavera);

· Организации и проведения совещаний.

4. Образование

· Высшее экономическое или инженерное;

· Дополнительное образование: менеджмент, управление проектами.

5. Личные качества

· Системное мышление;

· Ответственность;

· Высокая работоспособность;

· Коммуникабельность;

· Гибкость;

· Стрессоустойчивость;

6. Испытательный срок

· Не менее 3х месяцев;

· Руководитель подразделения предоставляет план работ по проекту на испытательный срок Руководителю проекта;

1.3 Проектный офис

В крупных проектах могут выделяться администратор и проектный офис, оказывающие поддержку менеджеру проекта по сбору и обработке информации и выполнению управленческих функций. [19]

Проектный офис - это специализированная (физическая или виртуальная) организационная структура, предназначенная для поддержки осуществления проектов на разных уровнях управления в организации.

«Проектный офис может оперировать в широком диапазоне задач, начиная от поддержки менеджеров проектов в форме тренингов, программного обеспечения, шаблонов, и вплоть до несения ответственности за результаты проекта». [11]

В зависимости от вида и назначения проектный офис может занимать соответствующее положение в организационной иерархии, как на уровне близком к руководству компании, так и на уровне руководства отдельных крупных подразделений.

Офисы поддержки отдельных проектов или программ довольно часто создаются для масштабных, сложных проектов и программ с целью централизации и оптимизации процессов управления проектом и подпроектами. Подобные проектные офисы (штабы проектов) являются частью систем управления конкретными проектами и их необходимость, как правило, не вызывает сомнений. Функции офиса могут включать интеграцию календарных и финансовых планов подпроектов, обеспечение контроля и координации деятельности менеджеров подпроектов, поддержку коммуникаций, документооборота, управление изменениями и контроль качества.

Проектные офисы на уровне отдельных подразделений организации также встречаются довольно часто. Проектные офисы такого типа распространены в крупных корпорациях и государственных организациях на уровне подразделений, выполняющих значительное количество собственных проектов или значительные объемы работ в корпоративных проектах (например, Департамент информационных технологий, Департамент капитального строительства) с целью обеспечения многопроектного планирования, оптимизации распределения и координации собственных ресурсов, участвующих в различных проектах.

Опыт показывает, что наиболее сложным, с точки зрения создания и внедрения, является корпоративный проектный офис (КПО). В то же время, именно создание корпоративного проектного офиса позволяет в полной мере реализовать преимущества применения проектных подходов управления на корпоративном уровне. [24]

Корпоративный проектный офис может обеспечивать реализацию как функций поддержки и развития корпоративной системы управления проектами:

· Поддержка и развитие методологии, стандартов и процессов управления проектами;

· Обеспечение развития персонала в области УП;

· Поддержка и развитие инструментов и инфраструктуры УП;

· Аудит процессов управления проектом, так и непосредственно реализовывать управленческие функции, включая:

· Административную поддержку менеджеров проектов и выполнение отдельных процессов управления на уровне проектов;

· Поддержку процессов управления на уровне программ и портфелей проектов;



2. Формирование проектной команды

2.1 Признаки команды проекта

Как было сказано выше, для управления любым проектом на период его осуществления создается специфическая временная организационная структура, возглавляемая руководителем проекта. [21]

По форме команда проекта отражает существующую организационную структуру управления проектом, разделение функций, обязанностей и ответственности за принимаемые решения в процессе его реализации. На верхнем уровне структуры находится менеджер проекта, а на нижних - исполнители, отделы и специалисты, отвечающие за отдельные функциональные сферы. По содержанию команда проекта представляет собой группу специалистов высокой квалификации, обладающих знаниями и навыками, необходимыми для эффективного достижения целей проекта. Основной стратегический фактор создания и деятельности проектной команды - реализация проекта - длительное предприятие, обладающее повышенной долей риска и подверженное постоянным изменениям.

Команда обладает такими существенными признаками, как: [12]

1)внутренняя организация, состоящая из органов управления, контроля и санкций;

2)групповые ценности, на основе которых формируется чувство общности в команде и создается общественное мнение;

3)собственный принцип обособления, отличающий ее от других команд;

4)групповое давление, т.е. воздействие на поведение членов команды

общими целями и задачами деятельности;

6)стремление к устойчивости благодаря механизму отношений, возникающих между людьми в ходе решения общих задач;



2.2 Состав команды проекта

Команда проекта создается руководителем проекта - юридическим лицом-заказчиком. Задачей руководителя проекта при формировании команды является подбор членов команды, которые обеспечивали бы: [13]

1) соответствие количественного и качественного состава команды целям и требованиям проекта;

2) эффективную групповую работу по управлению проектом;

3) психологическую совместимость членов команды и создание активной стимулирующей «внутрипроектной» культуры

4) развернутое внутригрупповое общение и выработку оптимальных групповых решений проблем, возникающих во время реализации проекта.

Руководитель проекта назначает менеджера проекта, осуществляющего общее руководство проектом, контролирующего его основные параметры и координирующего деятельность членов команды. Менеджер проекта с одобрения руководителя определяет необходимое число специалистов - членов команды, их квалификацию, проводит отбор и наем работников. «Костяк» команды составляют ее постоянные члены - разработчики проекта. К себе в помощники они могут привлекать специалистов интересующих их областей.

2.3 Основные подходы к формированию команды

Различают четыре основных подхода к формированию команды:

1) целеполагающий (основанный на целях);

2) межличностный;

3) ролевой;

4) проблемно ориентированный.

Целеполагающий подход (основанный на целях) позволяет членам ко-манды лучше ориентироваться в процессах выбора и реализации проекта.

Межличностный подход сфокусирован на улучшении межличностных отношений в команде и основан на том, что межличностная компетентность увеличивает эффективность деятельности команды. Его цель увеличение группового доверия, поощрение совместной поддержки, а также увеличение внутри командных коммуникаций.

Ролевой подход проведение дискуссии и переговоров среди членов команды относительно ролей; предполагается, что роли членов команды частично перекрываются. Командное поведение может быть изменено в результате изменения их исполнения, а также индивидуального восприятия ролей.

Проблемно ориентированный подход (через решение проблем) предполагает организацию заранее спланированных серий встреч с группой специалистов в рамках команды, имеющих общие организационные отношения и цели. Подход включает в себя последовательное развитие процедур решения командных проблем и затем достижение главной командной задачи.

Главная цель формирования команды -самостоятельное управление и преодоление своих проблем. Этот процесс может не реализовываться сразу же, а в течение длительного времени. Нередко команде препятствует эффективно работать само руководство или менеджер.

В ходе совместной работы определяются самые важные (актуальные) командные проблемы, и группа может достичь нового равновесного состояния, которое устанавливает более высокий уровень личного участия и общекомандного климата.

В активной стадии процесса формирования команды выделяются четыре основные цели: [14]

1) изменение набора целей или приоритетов;

2) анализ и распределение способа работы;

3) анализ норм, способа принятия решений, коммуникаций;

4) определение взаимосвязей между людьми, выполняющими работу.

Целесообразное формирование команды влияет на эффективность всей последующей деятельности. Улучшаются руководство и качество принятия решений; изменяется командная организационная культура (обычно в сторону большей открытости); появляются последовательность в отстаивании своей позиции и разумная кооперация среди всех членов команды.

2.4 Cтадии жизненного цикла команды проекта

Команда проекта имеет свой жизненный цикл, в котором можно выделить пять основных стадий: формирование, срабатываемость, функционирование, реорганизацию, расформирование.

При формировании команды набираемые специалисты подчас незнакомы друг с другом, не работали вместе. Для их эффективной совместной деятельности необходим определенный период, когда они определят отношения, адаптируются к условиям работы в команде, осознают себя единым целым. На стадии формирования происходит знакомство членов команды друг с другом и с проектом в целом, формируются общие цели и ценности.

Период срабатываемости - это период начала совместной работы, развития сплоченности группы, решающей коллективную задачу. Обычно он характеризуется повышенным уровнем конфликтности, вызванным различием в характерах специалистов, подходах, стилях и методах решения проблем. На этой стадии внутри команды идет процесс выделения лидеров, определяются роли работников и их место в команде.

Наиболее продолжительной считается рабочая стадия, когда на основе сформированного командного чувства идет нормальный продуктивный процесс работы. Эта стадия характеризуется максимальным раскрытием индивидуальных творческих способностей, члены команды учатся понимать и учитывать интересы друг друга.

При изменении проекта, изменении структуры управления проектом, завершении отдельных стадий проекта, замене работников в связи с профессиональным несоответствием приглашением временных специалистов и экспертов и в других случаях наступает стадия реорганизации. Задача менеджера на этой стадии заключается в организации адаптации новых членов команды к стилю и методам взаимоотношений в команде, в становлении их профессиональной роли, определении обязанностей.

При завершении отдельных стадий или всего проекта расформировываются соответственно отдельные подразделения или вся команда. При этом возможны два варианта дальнейших действий специалистов компании. В первом случае по окончании проекта работники возвращаются в свои функциональные подразделения организации. Во втором случае, если команда проекта формировалась не из сотрудников данной организации, менеджер проекта сталкивается с проблемой дальнейшего трудоустройства работников, которые не имеют возможности вернуться на прежнее место работы. Руководителю команды рекомендуется проявлять внимание к дальнейшему трудоустройству специалистов в профессиональной сфере, предоставлять объективные рекомендации членам проектной группы с указанием их квалификации, знаний, навыков и опыта работы.

2.5 Отбор проектной команды

Отбором проектной команды занимается менеджер проекта. Решение по отбору и найму функциональных менеджеров принимается совместно с непосредственным руководителем соответствующего отдела. Специалистов в подразделения команды отбирает менеджер функционального подразделения.

Критериями отбора обычно выступают образование, опыт работы, медицинские данные (так как для выполнения некоторых видов работ по проекту могут потребоваться определенные физические качества, которые должны быть подтверждены соответствующими медицинскими документами). При отборе команды проекта помимо профессиональных требований необходимо учитывать следующие качества: умение работать в группе; самостоятельность, предприимчивость; желание брать ответственность за принимаемые решения; умение принимать рискованные решения, работать в условиях неопределенности; коммуникабельность, устойчивость к стрессам; низкий уровень конфликтности; соответствие ценностных установок целям и ценностям проекта.

Для работы в проектной команде предпочтителен возраст персонала от 25 до 45 лет, который характеризуется высокой активностью, высокой обучаемостью и способностью к инновационному типу мышления.



3. Управление командой проекта

3.1 Планирование работы проектной команды

Планирование деятельности команды проекта должно начинаться еще до поступления инвестиций. После определения структуры команды и избрания менеджера проекта его задачей является тщательное планирование работы всех функциональных подразделений команды для эффективного использования и распределения ресурсов, выделенных на проект.

Первый шаг в планировании команды - определение необходимого количественного и качественного состава команды и персонала проекта. Дальнейший процесс планирования требует активного участия всех членов команды.

3.2 Организация работы команды

Одним из принципов командной работы выступает распределение обязанностей и ответственности за достижение поставленных целей, а не жесткое закрепление выполняемых функций.

Для эффективной организации работы команды необходимы:

1) четкое распределение ролей и обязанностей;

2) осознание всеми членами команды целей и текущих задач проекта;

3) учет и личностных, и профессиональных качеств специалистов при объединении их в команду;

4) внимание менеджеров и к достижению целей проекта, и к установлению дружеской рабочей атмосферы.

Также менеджеру не стоит забывать и о том, что все люди в проектной команде разные. Некоторые уже имели опыт подобной работы, а кто-то, возможно, занимается проектной деятельностью впервые. И, скорее всего, многие не были знакомы друг с другом до того, как попали в одну команду. Не стоит забывать и о том, что встречаются очень сложные проекты, как для осуществления, так и для понимания. Поэтому для эффективной организации работы команды над проектом менеджер должен заранее позаботиться о такой простой на первый взгляд вещи, как инструкция, так как одной только сетевой диаграммы при работе над проектом может оказаться недостаточно.

Если вам потребовалось оказать вашей команде больше помощи, чем вы предполагали, то написание инструкций к тому же сэкономит вам время и усилия.

Миссия инструкции - предоставить работникам больше деталей, чем они могут почерпнуть из сетевой диаграммы. Инструкции должны быть как можно более простыми и короткими. Не стоит пытаться уложить все идеи в один пункт. По возможности следует писать инструкции для каждого отдельного этапа или вида работ, чтобы не наступала путаница.

Для некоторых проектов инструкции совсем не понадобятся, либо их должно быть минимальное количество. Но для других проектов может оказаться необходимым составление инструкции для каждого члена команды по каждому действию. Принимать решение о написании инструкций нужно, исходя из состава набранной вами команды, компетенции каждого ее члена и числа фаз проекта, которые должны быть выполнены одновременно.

Контроль за выполнением поставленных целей и координация деятельности отдельных функциональных подразделений - важнейшая функция менеджера проекта.

Вся документация поможет следить за осуществлением вашего проекта и вписываться в график; распределить сферы ответственности и наделить сотрудников обязанностями; донести до членов команды ваше видение проекта; объяснить им, чего вы от них ожидаете, когда проект должен быть завершен и как его выполнять.



3.3 Развитие команды проекта

Для управления и развития команды проекта важны навыки межличностных отношений, такие как, умение сопереживать, оказывать влияние, творческий подход к работе. [18] Регулируя настроение внутри команды, создавая атмосферу уважения и доверия, руководитель проекта и команда управления проектом могут многократно снизить количество возникающих проблем и повысить взаимодействие сотрудников. Если члены команды проекта не обладают профессиональными навыками, необходимыми для выполнения какой-либо работы, то развитие таких навыков нужно предусмотреть как часть работы проекта. Для обеспечения обучения составляют план обучения. Обучение включает в себя операции, направленные на повышение квалификации членов команды проекта. Для того чтобы команда представляла собой единое целое, проводятся мероприятия по ее укреплению. Операции по укреплению команды могут выполняться в виде специальных тренингов. Укреплению команды способствует проведение регулярных обсуждений хода проекта, совместная работа над плановыми задачами, проведение неформальных совместных мероприятий. Командам проектов рекомендуется следовать формальным принципам, которые позволяют сделать ожидания членов команды понятными и снизить вероятность возникновения конфликтов внутри команды. При помощи принципов устанавливаются правила поведения членов команды проекта. Принципы могут касаться таких пунктов, как свободный рабочий график, добровольная или обязательная работа сверхурочно, обучение, командировки, премии. Соблюдение правил поведения способствует повышению производительности труда. Стимулирование и поощрение желаемого поведения членов команды является частью процесса развития команды. План поощрения создается в процессе планирования команды проекта. Решения о премировании принимаются на основании результата оценки эффективности работы команды. [16]

3.4 Урегулирование конфликтов в команде проекта

Существуют различные методы или стили урегулирования конфликта. Нужно понимать, что в процессе урегулирования конфликта затрагиваются интересы разных сторон, кто-то может быть активно вовлечен в конфликт, кто-то старается не ввязываться в конфликтную ситуацию, а кто-то при попытке встать на путь урегулирования конфликта, оказывается вовлечен в конфликт. Сам процесс урегулирования конфликта не несет гарантии того, что конфликт не станет затяжным, ситуация не ухудшиться и не перерастет в войну, после которой стороны вынуждены будут снова перейти к урегулированию конфликта, но уже на менее выгодных и более сложных друг для друга условиях. Если руководитель, наделенный властными полномочиями может себе позволить придерживаться конкурентного стиля урегулирования конфликтов, то подчинённый вынужден либо уклоняться от конфликта, либо попытаться перевести конфликтную ситуацию на уровень переговоров, либо занять позицию приспособления к ситуации. В позиции приспособления к ситуации одна из сторон полностью поступается своими интересами и действует в интересах другой стороны. Такой стиль возможен, когда у человека или коллектива недостаточно власти или шансов на победу.

Cсуществует несколько стилей урегулирования конфликтов: [17]

Уклонение. Этот стиль подразумевает, что человек старается уйти от конфликта. Как отмечают Роберт Блэйк и Джейн Мутон, один из способов разрешения конфликта -- это «не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Тогда не придется приходить в возбужденное состояние, пусть даже и занимаясь решением проблемы».

Сглаживание. Этот стиль характеризуется поведением, которое диктуется убеждением, что не стоит сердиться, потому что «мы все -- одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку». «Сглаживатель» старается не выпустить наружу признаки конфликта и ожесточенности, апеллируя к потребности в солидарности. К сожалению, совсем забывают про проблему, лежащую в основе конфликта. Блэйк и Мутон отмечают: «Можно погасить стремление к конфликту у другого человека, повторяя: «Это не имеет большого значения. Подумай о том хорошем, что проявилось здесь сегодня». В результате может наступить мир, гармония и тепло, но проблема останется. Больше не существует возможности для проявления эмоций, но они живут внутри и накапливаются. Становится очевидным общее беспокойство, растет вероятность того, что в конечном счете произойдет взрыв».

Принуждение. В рамках этого стиля превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других. Лицо, использующее такой стиль, обычно ведет себя агрессивно, и для влияния на других использует власть путем принуждения. Согласно Блэйку и Мутон, «конфликт можно взять под контроль, показав, что обладаешь самой сильной властью, подавляя своего противника, вырывая у него уступку по праву начальника». Этот стиль принуждения может быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными. Недостаток этого стиля заключается в том, что он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что будут учтены не все важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения. Он может вызвать возмущение, особенно у более молодого и более образованного персонала.

КОМПРОМИСС. Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако, использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важному решению может помешать диагнозу проблемы и сократить время поиска альтернатив. Как отмечают Блэйк и Мутон, «такой компромисс означает согласие только во избежание ссоры, даже если при этом происходит отказ от благоразумных действий. [18]

3.5 Формирование команды проекта на примере Sabotage

Рассмотрим проект граффити оформления помещения студии художественного оформления «Sabotage»

Студия художественного оформления «Sabotage» открылась летом в 2010 году.

Основные виды деятельности компании «Sabotage»

· художественное оформление,

· pоспись стен и потолков,

· оформление фасадов,

· граффити шоу и реклама.

Студия «Sabotage» занимается оформлением зданий и помещений в стиле граффити. Граффити на сегодняшний день является одним из наиболее популярных видов оформления. Это обусловлено не только новизной и уникальностью каждой работы, но и длительным сроком эксплуатации и удобством в обслуживании оформленной поверхности. Это волна захлестнула многих.

Сегодня граффити - это культура, которая одновременно покоряет улицы и галереи большинства развитых городов мира. Художники студии «Sabotage» готовят эскизы, а дизайнеры составляют проекты работ.

Приоритеты студии художественного оформления «Sabotage»:

· качество

· креатив

· смелость

· ответственность

Цены на проекты студии «Sabotage» всегда решается индивидуально, т.к. цена всегда зависит от размера изображения, поверхности, высоты.

Граффити оформление как любая другая художественно-декоративная форма прекрасно подходит для оформления и декорирования помещений как снаружи, так и внутри.

Рассмотрим проект «В стиле Брейк Данса»

Данный проект будет реализован в детской комнате, коттеджного поселка «Дубровка»

Цель проекта «В стиле Брейк Данса» - оформление жилого помещения детской комнаты.

Результат проекта «В стиле Брейк Данса» - оформленная детская комната в стиле любимого направления танца ребенка «Брейк Данс». Художественное оформление представляет собой авторскую роспись кистями и аэрозольной живописью, которое преобразит помещение, добавит изюминку и создаст внутри стильную атмосферу.

Критерий успеха - используются минимальные трудовые ресурсы и срок. Конечный продукт имеет высокое качество. Оформление удовлетворяет предъявляемым ему требованиям.

Стоимость проекта «В стиле Брейк Данса» составляет - 49 тыс. руб.

Повышающие цену факторы:

- авторский стиль художника;

- довольно высокая детализация рисунка.

етевая диаграмма проекта

Сетевой анализ -- это метод планирования работ проектного характера, т.е. работ, операции в которых, как правило, не повторяются. Этот метод применим, например, при составлении календарного плана выполнения операций, входящих в программу инсталлирования компьютерной системы в некоторой компании, или операций, являющихся составными частями.

Инициатором главной идеи проекта «В стиле Брейк Данса» студии «Sabotage» является Начальник отдела Дизайн-граффити.

Заказчиком проекта «В стиле Брейк Данса» студии «Sabotage» является клиент - частное лицо.

Инвестором проекта будет выступать так же клиент - частное лицо.

Исполнителями данного проекта будут рабочие отдела Художники-граффитеры и рабочие службы отделочных работ.

Менеджер проекта - Коммерческий директор студии «Sabotage». Он руководит всеми работами по проекту граффити оформления помещения «В стиле Брейк Данса».

Куратор проекта - Начальник отдела Дизайн-граффити. Курирует работы по проекту граффити оформления помещения «В стиле Брейк Данса».

Основная задача отдела управления проектами студии «Sabotage» - управление проектами с целью достижения запланированных результатов в установленные сроки в условиях утвержденных бюджетных (финансовых) ограничений

Областью ответственности отдела являются проекты студии «Sabotage»

Ключевые показатели результативности отдела студии «Sabotage»:

- достижение целей проекта;

- выполнение сроков завершения проекта;

- соблюдение бюджета проекта.

Алгоритм формирования команды проекта

Формирование команды -- основное направление деятельности специалистов студии «Sabotage». Процесс организации формирования команды, требует максимальной отдачи профессионалов компании в течение долгого времени, привлечения к работе психологов, тренеров и лидеров.

Формирование команды -- первый шаг по лестнице благополучия cтудии «Sabotage». Невозможно создать доходный и эффективный бизнес, оставив в стороне вопрос формирования команды. Формирование команды необходимо для успешного жизненного цикла компании.

Многие кадровые агентства предлагают сегодня услуги формирования команды, однако формирование эффективных команд -- доступно немногим. Формирование эффективных команд требует детального изучения аспектов и тонкостей бизнеса заказчика, погружения в инфраструктуру организации.

Кроме того, формирование эффективных команд, предполагает погружение в эмоциональную среду коллектива, с целью выявления обобщенного психологического портрета сотрудников и руководителя. Студия «Sabotage» ведет детализированную оценку каждого сотрудника, как звена команды, с определением возможных полномочий и меры ответственности, которую готов взять на себя конкретной участник команды.

Формирование команды проекта -- отдельное направление, в котором, все усилия направлены на отбор специалистов, из трудового резерва коллектива, или привлеченных специалистов, подходящих для реализации именного этого проекта.

Для решения проблем в команде проекта студия «Sabotage» использует Модель DMAIC.

Что же отличает (и чем лучше) метод DMAIC от других методов решения проблем?

Если воспринимать DMAIC только как набор букв или шагов, тогда, конечно, нет никакой разницы. Разница проявляется тогда, когда вы начинаете реализовывать пять шагов DMAIC на практике. Основные отличия и преимущества DMAIC можно попытаться резюмировать в виде четырех пунктов: [25]

1. Оценка проблемы. Работая по DMAIC, студия «Sabotage» не просто предполагает, что понимает, в чем состоит проблема; а должна доказать (подтвердить) это фактами.

2. Ориентация на потребителя. Никогда не следует забывать про внешнего потребителя, даже тогда, когда вы просто пытаетесь снизить затраты процесса.

3. Подтверждение фундаментальной причины фактами. Раньше, если команда студии «Sabotage» решала, что нашла фундаментальную причину проблемы, этого было вполне достаточно. Теперь же (в мире шести сигм) нужно подкрепить это решение фактами и данными.

4. Разрушение старых привычек. Решения, которые принимаются в ходе проекта DMAIC, не должны повторять старые подходы или же вести к небольшим поправкам. Решения должны быть творческими, а результаты -- реальными.



Заключение

Проведённое исследование позволило сделать выводы о том, что в настоящее время команда проекта - один из самых важных критериев в создании проекта. Сплоченность определяет то, насколько сильно ее членов привлекает возможность состоять в ней и насколько мотивирующий эффект она оказывает. Руководители должны стимулировать развитие среды, которая бы поддерживала усилия членов команды. Создание такой атмосферы и такой культуры подразумевает решение многосторонних задач, число которых растет по мере усложнения проектов и внешнего окружения организации. Наличие лишь технической компетенции или хорошего руководства в наше время недостаточно.

Теперь для успешного управления проектными командами требуется владеть широким диапазоном навыков и знаний и уметь использовать сложные системы организационной поддержки.

руководитель команда персонал конфликт



Список использованных источников

1 Бэгьюли Ф., Управление проектом. М.: Гранд ФАИР-ПРЕСС, 2010.

2 Магура М. И. Поиск и отбор персонала. М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез».

3 Шапиро В.Д. Как управлять проектами. М.: РОЭЛ, 2011.

4 Когон О. П. Управление проектами в России. М.: Аланс, 2011.

5 Шеремет В.М. Управление инвестициями. М.: Высшая школа,2012.

6 Мазур И. И. Реструктуризация предприятий и компаний. М.: ЗАО «Бизнес-школа.

7 Витушко Р.И. Книжный дом. 2010, с.832-833

8 Вабищевич С.С. Молодежное научное общество. - М.: Пресс-аспект, 2012

9 Филипчик В.А. Об экономической несостоятельности. М.: МНО,2010

10 Шапиро В.Д. Управление проектами. M.: «ДваТрИ», 2010.

11 Габов В.Н. Проектный офис в структуре компании. 2013.

12 Карташов С.А. Найм персонала. М.: Экзамен,2012.

13 Фунтова В.Н. Управление проектами. СПБ.: Питер,2012

14 Иванов Г.В. Технология применения метода интервью при отборе персонала. - Справочник по управлению персоналом, 2012, №6, с. 100 - 109

15 Осборн Р. Организационное поведение. Спб.: Питер,2010.

16 Томсет М. Развитие команды проекта. Спб.: Интуинт,2015.

17 Анцупов А.А. Конфликтология: Учебник для вузов.Пб.: Питер, 2014

18 Коваленко Б.В. Политическая конфликтология. М.: Аспект-пресс, 2010.

Размещено на Allbest.ru