Анализ стратегий управления персоналом в социальной сфере

К блоку социально-правовых услуг относятся:

1. Оказание юридической помощи в подготовке и оформлении документов, подаче жалоб.

2. Оказание правовой помощи в защите при несоблюдении прав детей и подростков.

3. Содействие в получении установленных действующим законодательством РФ льгот и преимуществ и обеспечение представительства в суде с целью защиты прав и интересов.

5. Содействие в получении бесплатной помощи адвоката в порядке, установленном действующим законодательством.

6. Консультирование по различным правовым вопросам;

Оказание материальной помощи, предоставление ссуды, обеспечение горячим питанием и продуктовыми наборами, школьно-письменными принадлежностями, одеждой, обувью, путевками в оздоровительные лагеря и центры, поиск спонсорской помощи составляют блок социально-экономических услуг, предоставляемых населению.

Управление социальной защиты населения обслуживает следующие категории населения

1. Ветераны: Инвалиды Великой Отечественной Войны (ВОВ), участники ВОВ, имеющие группу инвалидности (общие заболевания, трудовые увечья) и без группы инвалидности, несовершеннолетние узники фашистских лагерей, имеющие группу инвалидности и не имеющие группу инвалидности, участники боевых действий на территории других государств - инвалиды (ранение, контузия), инвалиды I, II и Ш группы, лица, награжденные медалью «За оборону Ленинграда» (без группы инвалидности), ветераны боевых действий, лица, обслуживавшие воинские части на территории других государств в период боевых действий и получившие ранение, контузию, либо награжденные медалями, лица, направлявшиеся на работу в Афганистан.

2. Другие ветераны ВОВ: военнослужащие действующей армии в 1944-45гг., прослужившие не менее 6 месяцев, лица, награжденные знаком "Жителю блокадного Ленинграда". Из них - Инвалиды вследствие общего заболевания, трудовые увечья, лица, работавшие на объектах ПВО, и других военных объектах, лица, работавшие в тылу 1944-45гг. не менее 6-месяцев, либо награжденные за труд в ВОВ, члены семей погибших (умерших) инвалидов ВОВ, участников ВОВ и ветеранов боевых действий, ветераны труда, военной службы, государственной службы.

3. Инвалиды: дети-инвалиды, дети-инвалиды дошкольного возраста, дети-инвалиды, состояние здоровья которых исключает воспитание, обучение, дети-инвалиды, достигшие возраста 5 лет с нарушением опорно-двигательного аппарата, дети-инвалиды, проживающие в стационарных учреждениях социального обслуживания - сироты и лишенные попечения родителей.

4. Инвалиды I, II, III групп:, инвалиды I группы, в том числе впервые признанные, инвалиды II группы, в том числе неработающие и работающие, инвалиды III группы и признанные безработными.

5. Другие категории инвалидов: инвалиды, помещаемые в стационарные учреждения социального типа, и находящиеся в стационарном учреждении социального типа, учащиеся инвалиды, инвалиды, нуждающиеся в постоянном уходе, неработающие и работающие инвалиды.

6. Лица, пострадавшие в результате радиационных катастроф: граждане, получившие или перенесшие лучевую болезнь, граждане, ставшие инвалидами после аварии 1986 г. на Чернобыльской атомной электростанции (ЧАЭС), ликвидаторы 1986-1987 г.г. и 1988 -1999 гг., граждане, занятые на работах в зоне отчуждения, эвакуированные, переселённые, выехавшие граждане, граждане, занятые на работах в зоне отселения, дети семей, пострадавших от аварии на ЧАЭС, пострадавшие от аварии на ПО "Маяк" в 1957 г., граждане из подразделения особого риска, граждане, подвергшиеся радиационному воздействию вследствие ядерных испытаний на Семипалатинском полигоне. персонал профессиональный стимул кадровый

7. Семьи: многодетные семьи, семьи погибших военнослужащих, семьи разыскиваемых родителей, семьи несовершеннолетних родителей, семьи с опекаемыми детьми, семьи одиноких матерей, семьи чернобыльцев.

8. Другие категории граждан: герои Октябрьского Союза, Полные кавалеры ордена Славы, Герои социалистического труда, Полные кавалеры ордена Трудовой Славы, несовершеннолетние узники фашистских лагерей, реабилитированные, пострадавшие от политических репрессий.

Деятельность УСЗН Октябрьского района г. Красноярска базируется на Федеральном законе №195-ФЗ (ред. От 21.07.2014г) «Об основах социального обслуживания населения в Российской Федерации», который устанавливает основы правового регулирования в области социального обслуживания населения в Российской Федерации.

На региональном уровне законодательными актами, регулирующими социальные права граждан пожилого возраста, являются законы Красноярского края.

Закон Красноярского края от 10.12.2004 № 12-2705 «О социальном обслуживании населения»определяет деятельность социальных служб по реализации гарантированных государством экономических, социальных и правовых мер, обеспечивающих гражданам и семьям условия для преодоления и компенсации ограничений их жизнедеятельности, возникших в результате трудной жизненной ситуации.

Закон Красноярского края от 10.12.2004 № 12-2707 «О социальной поддержке инвалидов»определяет социальную политику в отношении инвалидов на территории Красноярского края, правовые основы социальной поддержки инвалидов, полномочия органов государственной власти края и местного самоуправления при исполнении законодательства об инвалидах, устанавливает дополнительные к предусмотренным федеральным законодательством льготы и права инвалидам.

Таким образом, мы видим, что деятельность УСЗН Октябрьского района г. Красноярска основывается на соответствующие положения, федеральное и региональное законодательство.

2.2 Анализ управления персоналом в УСЗН Октябрьского района г. Красноярска

Главной целью управления персоналом является обеспечение организации кадрами, их эффективное использование, профессиональное и социальное развитие. Анализ состояния и развития кадров в организации определяет основную стратегию дальнейшего развития персонала.

В УСЗН работают специалисты по социальной работе (муниципальные служащие). Штатное расписание аппарата управления социальной защиты населения сформировано на основании реестра муниципальных должностей муниципальной службы. Подбор кадров ведется на основании: Трудового кодекса РФ, Федерального Закона «Об основах муниципальной службы в Российской Федерации»; Закона Красноярского края «О муниципальной службе в Красноярском крае».

При приеме на работу в УСЗН используется система оценки, включающая три составляющие: собеседование; описание должности; сопоставление кандидата с описанием должности. Описание должности включает должностные задачи, обязанности, права, ответственность, требования к знаниям и умениям кандидата на должность. Оценка кандидата состоит из его знаний и умений на данный момент времени, так же учитываются стаж и образование.

Согласно штатному расписанию аппарата управления социальной защиты на 2015 год в УСЗН 58 сотрудников. Руководящий состав составляет 12%, главные специалисты и заместители начальников отелов составляют 31%, ведущие специалисты - 35% и специалисты 1-й категории - 12%

В организации не наблюдается текучесть кадров. Основная часть персонала (78%) имеет стаж работы в организации более 10 лет

Молодежь неохотно идет работать в организацию. 95% работающих - это люди старше 30 лет

Подавляющее число сотрудников УСЗН это люди с высшим экономическим, юридическим, управленческим или социальным образованием (79%). Из 21% сотрудников имеющих среднее специальное образование, 6% получают высшее образование на заочной форме обучения.

Основной формой развития персонала УСЗН, является аттестация. Она проводится на основании законодательства один раз в три года, для определения потребностей профессионального развития сотрудников и повышения эффективности их работы. Также аттестация проводится при изменении или дополнении законодательства в соответствии, с которым сотрудники работают с населением. В результате ее проверяются знания сотрудников этих нормативных актов. В УСЗН на основании аттестации принимаются решения о кадровых перестановках, повышении квалификации, повышении должностных окладов.

2.3 Стратегия управления персоналом в УСЗН Октябрьского района г. Красноярска

УСЗН Октябрьского района г. Красноярска находится на стадии стабилизации. Стадия стабилизации предполагает разработку схем оптимизации труда, сокращение трудовых затрат, реализацию программ обучения управленческого персонала.

Также идёт процесс активного включения персонала в оптимизацию деятельности организации.

УСЗН на данный момент придерживается стратегии динамичного роста.

Задача состоит в нахождении баланса между необходимыми изменениями и стабильностью. Для этой стратегии квалификация, преданность специалистов также являются факторами, определяющими успех. Кроме того, работники должны уметь адаптироваться к изменениям, быстро приобретать недостающую компетенцию в решении соответствующих задач.

Набор специалистов осуществляется из числа наиболее способных работников. Он мало формализован, главное - привлечь высококомпетентных специалистов, в которых фирма действительно нуждается.

Вознаграждениеосновано на оценке индивидуального труда и на эффективной работе в группе, на анализе группового поведения.

Процедуры оценки, применяемые при данной стратегии, более формализованы, но фактор преданности фирме является далеко не последним при рассмотрении деятельности отдельного специалиста.

Развитие компетенциисотрудников обеспечивается за счет постоянного повышения их квалификации. В связи с расширением сфер деятельности организации существует реальная возможность профессионального продвижения специалистов.

Практика повышения квалификации, продвижения работников достаточно четко структурирована и формализована для того, чтобы развитие персонала соответствовало целям развития организации.

В целом реализация взаимосвязи стратегий осуществляется в форме участия руководителей служб по управлению персоналом в разработке стратегических решений организации.

Выросшая организация должна закрепить собственную организационную структуру, сделать ее максимально эффективной в новых условиях всемерной экономии. Все это особым образом детерминирует и деятельность кадровой службы.

На данном этапе в УСЗН решаются следующие задачи:

1. Для оптимизации деятельности УСЗН, снижения уровня затрат на персонал проводится анализ деятельности, выявляются источники потерь и работа строится максимально эффективно.

Новые варианты деятельности закрепляются в нормативных документах, и становятся нормой обычной работы. В ситуации стабилизации у УСЗН менее всего должно быть авралов и экстремальных решений. Постепенно, вводя небольшие усовершенствования, рационализацию труда, можно повысить его интенсивность, а используя систему оплаты труда и мотивацию персонала.

2. Для оценки эффективности деятельности каждого, выявления резервов роста производительности и качества организация проводит регулярные оценочные процедуры - аттестацию персонала, рабочих мест. На основании полученных данных могут быть улучшены системы распределения работы, технологии деятельности, формы оплаты и стимулирования.

Чтобы более эффективно использовать персонал, кадровый менеджмент должен продумать систему планирования карьеры, формирования кадрового резерва, организации обучения и продвижения персонала. Именно в ситуации стабильности персонал начинает воспринимать карьерные планы, планы роста вознаграждения как обоснованные и реальные инструменты планирования своей жизни. В стадии формирования и интенсивного роста такие кадровые инструменты кажутся малообоснованными и слишком далекими.

Таким образом, и управление организацией, и управление - персоналом должны решить, что для организации сейчас целесообразно: максимально сосредоточиться на «эксплуатации» достигнутого или начать изменения, готовить новый продукт, новый рынок, саму организацию к будущему, и этим предотвратить неминуемо приближающуюся стадию кризиса.

Однако менеджер по персоналу должен учитывать, что человеку свойственно стремление к стабильности, естественности процесса. Поэтому, даже после принятия стратегического управленческого решения - готовиться к новому этапу, создавать новый продукт, изменять деятельность и организационную структуру - персонал необходимо включить в реорганизационную, инновационную деятельность.

Так как основными составляющими системы управления персоналом в УСЗН является, набор, отбор, обучение, мотивация, то и рекомендации по повышению эффективности будут затрагивать эти направления, с учетом экономического, социального и организационного эффекта.

Набор кадров

Так как цель набора заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого предприятие отбирает наиболее подходящих для нее работников, то необходимый объем по набору определяется кадровой службой разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом должны учитываться такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, а также перспективное расширение сферы деятельности предприятия. Набор ведется и из внешних и из внутренних источников. Но все же предпочтение отдается внутреннему набору. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к заводу. Предлагается организация уведомлений всех служащих о любой открывающейся вакансии, что дает возможность подать заявление до того, как будут рассматриваться заявления людей со стороны.

Отбор кадров

Если на данном этапе руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора, то в большинстве случаев предпочтение отдается человеку, имеющему наилучшую квалификацию, а также образование, уровень его профессиональных навыков, опыт, личные качества. При отборе на руководящую должность не последнюю роль играет совместимость кандидата с вышестоящими начальниками и с его подчиненными.

Так как сбор информации развит в организации не должным образом, то предлагается проанализировать и совместно с психологом и руководителем разработать анкеты, с интересующими их вопросами.

Практика отбора показывает, что собеседование, проведенное опытным кадровиком, подчас является самым эффективным способом для выявления мотиваций кандидата, его личностных устремлений и особенностей.

Подготовка кадров

Руководство должно регулярно проводить программы обучения и подготовки работников.

Подготовка представляет собой обучение работников навыкам, позволяющим поднять производительность их труда. Цель, которую преследует руководство - обеспечение своего предприятия достаточным количеством людей с необходимыми специфическими навыками и способностями, что является необходимым условием воспроизводства и расширения бизнеса, подчас не поддерживается.

Исследования и опыт отдела кадров показывает, что обучение в рабочее время более эффективно и, наверное, более перспективно.

Мотивация персонала

Эффективное использование потенциала работников должно включать в себя:

планирование и совершенствование работы с персоналом;

поддержку и развитие способностей и квалификации работников.

Основной задачей отдела кадров на предприятии должно является:

проведение активной кадровой политики,

обеспечение условий для инициативной и творческой деятельности работников с учетом их индивидуальных особенностей и профессиональных навыков,

разработка совместно с финансово-экономической службой материальных и социальных стимулов,

тесное взаимодействие с профсоюзным комитетом в вопросах медицинского обслуживания, организацией общественного питания, развитие физкультуры и спорта, социальной защите отдельных категорий работающих.

Рекомендуется для организации этой работы на предприятиях учредить должность заместителя специалиста по кадрам. Рекомендуется широко развивать на предприятиях планирование карьеры и других форм развития и реализации способностей работников, например, руководителей 1 и 2 ранга профессионально подготавливать в коллективе .

Обычно на совещаниях и планерках руководители оценивают работу различных подразделений и групп. При положительных результатах выражается благодарность, как отдельным работникам, так и группам. Система поощрения работников предприятия включает в себя моральное и материальное вознаграждение, но хотелось бы эту работу увидеть более масштабно (на информационных листах администрации района, газетах и т.д.).

Демографическая политика предприятия должна быть направлена на «омоложение» коллектива и особенно кадрового состава руководителей и специалистов.

Хотелось бы, чтобы в организации проводилась планомерная работа с кадрами, с резервом для выдвижения, которая строится на таких организационных формах, как подготовка кандидатов на выдвижение по индивидуальным планам, обучение на специальных курсах и стажировка на соответствующих должностях. Удельный вес молодых работников на руководящих должностях должен составлять более 80% .

Должны быть разработаны условия для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов. Уже разработана система оплаты труда, которая не ограничена минимальными и максимальными размерами и зависит от результатов работы коллектива в целом и каждого работника в частности. Для отдельных работников и групп работников установлены градации качества для того, чтобы работники могли увидеть, чего они могут достигнуть в своей работе, тем самым, поощряя их к достижению необходимого качества. Оплата труда работников происходит в полном соответствии с их трудовым вкладам в конечные результаты труда коллектива, в том числе по повышению качества выпускаемой продукции.

Для поддержания уровня квалификации работников, диктуемого производственной необходимостью, проводится ежегодная аттестация кадров. По результатам аттестации разрабатывается план организации повышения квалификации и переподготовки персонала, а затем совершаются кадровые перестановки.

Для последовательного повышения квалификации рабочих, получения ими технических знаний, необходимых для овладения передовой техникой, высокопроизводительными методами выполнения сложных и ответственных работ, тарифицируемых по более высоким разрядам данной специальности, должны быть организованы:

* производственно-технические курсы;

* курсы целевого назначения;

* обучение рабочих вторым и смежным профессиям;

* экономическое обучение.

Должно быть запланировано выделение денежных средств на медицинское обслуживание работников при фельдшерском здравпункте: на содержание медицинского персонала, приобретение медикаментов.

Приоритет, конечно, по решению генерального директора отдается молодым, перспективным работникам, тем самым привязывая специалистов к предприятию, давая возможность проявить себя в наибольшей степени.

Стимулирование трудовой деятельности

Стимулирование труда эффективно только в том случае, когда органы управления умеют добиваться и поддерживать тот уровень работы, за который платят. Цель стимулирования не вообще побудить человека работать, а побудить его делать лучше (больше) того, что обусловлено трудовыми отношениями. Эта цель может быть достигнута только при системном подходе и стимулировании труда.

Система морального и материального стимулирования труда предполагает комплекс мер, направленных на повышение трудовой активности работающих и, как следствие, повышение эффективности труда, его качества. Но при этом работник должен знать, какие требования к нему предъявляются, какое вознаграждение он получит при их неукоснительном соблюдении, какие санкции последуют в случае их нарушения. Поэтому система стимулов труда должна опираться на определенную базу (нормативный уровень трудовой деятельности). Сам факт вступления работника в трудовые отношения предполагает, что он должен выполнять некоторый круг обязанностей за предварительно оговоренное вознаграждение. В этой ситуации для стимулирования еще нет места. Здесь находится сфера контролируемой деятельности, в которой работают мотивы связанные со страхом наказания за невыполнение предъявляемых требований. Таких наказаний, связанный с потерей материальных благ, может быть как минимум два: частичная выплата обусловленного вознаграждения либо разрыв трудовых отношений.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В условиях реструктуризации предприятий, ужесточения конкуренции важно от элементарных принципов управления персоналом перейти к системным принципам, включающим различные аспекты

Принципы управления персоналом как исходное положение теории должны отвечать требованиям системности, комплексности и других научных подходов к управлению. Имеющиеся в учебной и методической литературе принципы управления персоналом слишком упрощенны (со времен А. Файоля).

В условиях становления рыночных отношений усиливается роль психологических методов управления персоналом Поэтому следует приступить к. изучению параметров психологического портрета личности и принятию решений с учетом этих параметров.

Принятые в настоящее время альтернативные методы управления персоналом - административные, экономические и социально-психологические - следует заменить методами принуждения, побуждения и убеждения, которые построены на степени свободы личности.

Требования к совершенствованию организации труда должны формироваться на основе новых принципов управления персоналом.

Деятельность специалистов управления социальной защиты протекает в строгих рамках нормативных правовых актов. Это во многом и предопределяет характер управления персоналом организации. Руководителям недоступны многие методы стимулирования персонала. Не в их компетенции изменить материальное стимулирование или социальные льготы сотрудникам организации, но есть возможность и необходимость развивать социальные и психологические методы управления. Улучшать условия труда специалистов; развивать систему психологической разгрузки и снятия напряжения после рабочей недели; развивать знания, навыки и умения сотрудников; улучшать взаимоотношения руководителей с подчиненными. Использовать в управлении новые методы мотивации и стимулирования:

Характер взаимоотношений с руководителями во многом формирует внутриорганизационное поведение персонала. Одним из аспектов этих взаимоотношений является учет руководителем мнения своих подчиненных при организации процесса их работы. Каждый работник имеет точку зрения на то, как именно улучшить свою работу. Он рассчитывает, что его предложение встретят заинтересованно. Приток новых идей должен быть организован. Если хотя бы два-три раза в год просить сотрудников предъявлять в письменном виде предложения по улучшению их работы, это не только в значительной степени повысит мотивацию, но и поможет проводить инновационную политику в организации.

Сотрудники принимают во внимание: позволяет ли работа быть самому себе шефом. Если у специалиста есть «свободное пространство» для инициативы в организации производства, если он имеет возможность для самовыражения, для самостоятельного принятия решений и установления порядка действий, то это значительно повышает заинтересованность в труде и соответственно отдачу.

Сотрудники организации остро реагируют, если их старания и полученные результаты приводят к тому, что их еще больше нагружают, особенно если это не компенсируется деньгами. Поручать все больше и больше работы ответственным, добивающимся успеха сотрудникам - это не лучший способ действия, который убивает инициативу. Профессиональный руководитель должен всегда это учитывать.

Успех без признания приводит к разочарованию. Ощущение успеха у сотрудников организации возникает не только от того, справляется он или нет со своей работой, но и от признания их деятельности руководителем. Моральное и материальное поощрение со стороны руководителя, является сильным стимулом для дальнейшего развития. Похвала и одобрение, как вид моральной мотивации, высказанные в адрес сотрудника публично имеют очень большой мотивационный эффект. Материальное поощрение в виде премии, оказывает большее стимулирующее воздействие, но должно даваться не за должность и не за время, проведенное на работе, а за объемы выполненной работы. Регулярно выплачиваемая премия имеет также низкий мотивационный эффект, так как ее начинают воспринимать как часть зарплаты.

Усовершенствование бытовых условий персонала, это основное направление нематериального стимулирования. Несмотря на достаточную техническую оснащенность (все специалисты имеют персональный компьютер), необходим ремонт и модернизация кабинетов.

Для многих специалистов более приемлемым является гибкий график работы. Большинство сотрудников женщины и матери, и для них гибкий график является средством более эффективного решения возможных проблем с детьми. К сожалению, организационный процесс в УСЗН не допускает гибкий график работы. Но не вызывает сомнения, что сотрудники должным образом оценили бы стремление руководства помочь им при возникновении необходимости временно изменить индивидуальные графики работы, то есть, например, в течение месяц ставить сотрудника работать только в первую смену. Здесь важным является дать понять коллективу, что если кто-то пойдет на уступки и согласится на неудобный для него график работы, чтобы другой член коллектива мог решить проблемы, то, в свою очередь, когда ему самому понадобится помощь, такому работнику не откажут. Взаимопомощь и взаимовыручка должны ставиться среди первостепенных элементов мотивации персонала, и для работников должны создаваться условия, если руководство хочет добиться от персонала высоких результатов. На поведение персонала в организации оказывает влияние то, в какой степени организация позволяет сотруднику добиться его личных целей. Поэтому в процессе управления руководство организации должно стремиться к тому, чтобы как можно подробнее узнавать мотивы и антимотивы сотрудников, и помогать им, достигать своих целей именно в процессе работы на предприятии. Для этого необходимо проводить опрос сотрудников организации, в данном случае большая роль принадлежит непосредственным руководителям.

Необходимо организовывать психологическую разгрузку персонала: посещение театра, кино, выезды за город и т.д. Коллективные мероприятия не только снимают эмоциональное напряжение, но и положительно влияют на эмоционально-психологический климат в коллективе.

Руководители выступают как ведущая сила, в процессе управления. От профессионализма руководителей во многом зависят качество организации управления персоналом и его результативность. Среди руководителей в системе управления социальной защитой преобладают женщины и коллективы в основном женские. Это накладывает особый отпечаток на стиль и методы управления, психологию взаимоотношений и эмоциональный фон. Для четкой работы всех отделов организации требуются не только хорошие стратегические и тактические планы, но и компетентный руководитель, знающий основы стратегического управления.

Эффективность деятельности организации существенным образом зависит от стратегии управления персоналом организации. В УСЗН необходима разработка общей для всех руководителей подразделений стратегии управления персоналом. Идеология кадровой работы должна быть отражена в виде документа и реализовываться в повседневной работе всеми руководителями структурных подразделений организации начиная с руководителя организации. А так как стратегия управления персоналом полностью зависит от кадровой политики организации, при ее разработке необходимо учитывать: процесс найма и оценку развития персонала, и разработку систем стимулирования и мотивационных механизмов повышения заинтересованности сотрудников в целях организации. Этот документ должен представлять собой набор этических, не подлежащих нарушению норм в работе с кадрами, и определять стиль и методы руководства.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ

1) Конституция Российской Федерации (принята всенародным голосованием 12.12.1993) (с учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции РФ от 30.12.2008 N 6-ФКЗ, от 30.12.2008 N 7-ФКЗ).

2) Гражданский кодекс Российской Федерации. Части первая, вторая, третья и четвертая. Текст с изменениями и дополнениями на 10 сентября 2010 г.

3) Трудовой кодекс РФ//СПС консультант плюс.

4) Аширов Д.А., Управление персоналом. [Текст] / М.: Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права, 2008. - 135 с.

5) Гапоненко А. Л. Теория управления. [Текст] / Москва. Издательство РАГС. 2008. - 558 с.

6) Генкин Б.М. Организация, нормирование и оплата труда на промышленных предприятиях: учебник [Текст] / Б.М. Генкин.-5-е изд., изм. и доп. - М.: Норма, 2008.-480 с.

7) Дмитриева В.С. «Мотивация труда на предприятии» [Текст] // Труд и социальные отношения,№6/2009,с.99-101.

8) Дряхлов Н., Куприянов Е. Системы мотивации персонала в Западной Европе и США. [Текст] // Проблемы теории и практики управления, 2008 г., №2.

9) Егоршин А. П. Управление персоналом. [Текст]Нижний Новгород. НИМБ. 2008. - 713 с.

10) Жуков А.Л. Регулирование заработной платы в соглашениях и коллективных договорах: Учебное пособие. - М.:МИК,2008.-376 с.

11) Жуков А.Л. «Аудит стимулирования труда и мотивация персонала» [Текст] // Труд и социальные отношения,№11/2009,с.39-41.

12) Казанцев А.К., Малюк В.И., Серова Л.С. Основы менеджмента. Практикум: Учебное пособие. [Текст]-- 2-е изд. - М.: ИНФРА-М, 2008. -- 544 с. -- (Серия «Высшее образование»).

13) Карпов А.В. Психология менеджмента. [Текст]- М.: ИНФРА-М. - 2009. - 118 с.

14) Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления персоналом на предприятии. [Текст]М.: Дело. -2009. - 315 с.

15) Коргов А.А., Руководитель. Команда. Персонал. Основы управления и взаимодействия. [Текст]- Пятигорск, 2008. - 113 с.

16) Котлер Ф. Менеджмент маркетинг / Ф. Котлер, Г. Армстронг, Дж. Сондерс. [Текст]- М.: ИНФРА-М, 2009. - 1152 с.

17) Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия»: Учебное пособие/Под.ред. П.В. Шелитова. [Текст]- М.: Инфра - М; Новосибирск: 2009. - 79 с.

18) Мескон М. Основы менеджмента / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. [Текст]- М.: Дело, 2008 -564 с.

19) Основы управления персоналом. Учебник / под ред. Генкина Б.М., [Текст]- М., 2010 г. - 290 с.

20) Попов С.Г. Управление персоналом: Учебное пособие. - 2-е изд., перераб. и доп. [Текст]- М.: Ось-89, 2007. - 144 с.

21) Пугачев В.П. Руководство персоналом организации: Учебник / В.П.Пугачев. [Текст]- Аспект Пресс, 2008. - 279 с.

22) Пашин Н. «Приоритеты реформирования системы государственного управления охраной труда в РФ» [Текст]//Человек и труд, № 11/2009, с. 35-37.

23) Пашуто В.П Организация, нормирование и оплата труда на предприятии: учебно-практическое пособие [Текст]/В.П. Пашуто.-5-е изд., стер .-М.: КНОРУС, 2009.-320 с.

24) Рогожин М.Ю. Управление персоналом: практ. пособие. [Текст]- М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2008. - 320 с.

25) Руководство персоналом организации. В.П. Перачев. [Текст]- Москва, 2007 г. -447 с.

26) Семенов А.К., Набоков В.И. Основы менеджмента: Учебник. - 5-е изд., перераб. и доп. [Текст]- М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2008. - 556 с.

27) Сомов Л. «Эффективная система оплаты труда - еще один шаг к успеху вашей компании» [Текст] // Управление персоналом,№14/2008,с.45-46

28) Савина С.В. «Оплата труда : механизмы реформирования» [Текст] // Труд и социальные отношения,№1/2010,с.37-40

29) Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия: Учеб.-практ. пособие. [Текст] - 5-е изд. - М.: Дело. 2008. - 272 с.

30) Теория социальной работы. Под общ. Ред. Кузиной И.Г. - Владивосток: ДВГТУ, 2009. - 230 с.

31) ЦуциевС.Аттестация рабочих мест по условиям труда - движение вперед или бег на месте. [Текст] // Человек и труд,№12/2009,с 50-53

32) Цуциев С. «Система добровольной сертификации работ и услуг в сфере охраны труда» [Текст] // Человек и труд,№2/2009,с.65-67.

33) Управление персоналом организации Учебник [Текст] // Под ред. А.Я. Кибанова. -- 3-е изд., доп. и перераб. -- М.: ИНФРА-М, 2008. -- 638 с. -- (Высшее образование).

34) Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник. -- 7-е изд., испр. и доп. М,: Дело, 2009. -- 448 с.

35) Шибаев А. Зиновьев В. Методика оценки сложности выполняемых работ [Текст]//Человек и труд, №10/2009,с.41-42.

Размещено на Allbest.ru