Организация процесса кадрового планирования

Размещено на http://www.allbest.ru/

Организация процесса кадрового планирования



Содержание

Введение

1. Каровое планирование: сущность, задачи, процесс

2. Уровни и виды кадрового планирования

3. Методы кадрового планирования

Заключение

Список использованной литературы



Введение

Кадровое планирование всегда рассматривалось как одна из основных задач в системе управления персоналом. Однако в условиях рыночной экономики ее актуальность значительно возросла. Это явилось следствием нескольких очевидных причин. Во-первых, существенно увеличились затраты на содержание персонала, особенно по квалифицированным работникам востребованных профессий, что требует соответствующей отдачи вкладываемых средств. Во-вторых, в условиях наполнения рынка особую важность приобрел вопрос об упущенной прибыли, возникающей в результате невозможности решать актуальные задачи при помощи имеющегося кадрового потенциала. В-третьих, повысилась динамика бизнеса и, как следствие, постоянно изменяются требования к работникам как по объему, так и по характеру решаемых задач. В результате возникло определенное несоответствие традиционных методов кадрового планирования специфике этих задач.

При кадровом планировании традиционно решаются совершенно разнородные задачи от формирования кадрового резерва до планирования отпусков. При этом часто основное внимание уделяется не целям и задачам кадрового планирования, а методам решения конкретных вопросов - набор, перемещение, обучение персонала и пр. В настоящей статье мы рассмотрим проблемы, связанные с формированием кадрового потенциала компании. Очевидно, что в такой постановке вопроса на первое место выдвигается проблема соответствия кадрового потенциала объему и структуре стоящих перед фирмой задач.

Таким образом, грамотное решение вопросов кадрового планирования дает возможность существенно повысить эффективность работы предприятия и его конкурентоспособность без значительного увеличения затрат на содержание персонала, а порой и их сокращения. Задача работников служб управления персоналом - донести до руководителей предприятия необходимость проведения этих мероприятий и возможность получения практических результатов в ограниченные сроки. Только в этом случае реальная поддержка руководством обеспечит согласованное участие большого числа сотрудников в решении всех задач, охватывающих кадровое планирование.



1. Кадровое планирование: сущность, задачи, процесс

Кадровое планирование проводится для обеспечения соответствия персонала стратегическим и тактическим целям организации.

В литературе существует два подхода к определению предмета кадрового планирования.

Ряд авторов понимают под кадровым планированием «процесс обеспечения организации необходимым количеством квалифицированного персонала, принятым на правильные должности в правильное время» [3].

Большинство отечественных специалистов рассматривают кадровое планирование как составную часть планирования на предприятии и определяют его как «направленную деятельность организации по подготовке кадров, обеспечению пропорционального и динамичного развития персонала, расчету его профессионально-квалификационной структуры, определению общей и дополнительной потребности, контролю за его использованием»[2].

Цели и задачи кадрового планирования укрупненно представлены на рис. 1.

Рис. 1 Цели и задачи кадрового планирования в организации [5]

Кадровое планирование осуществляется с учетом результатов планирования других функциональных сфер деятельности организации.

Содержание процесса кадрового планирования представлено на рис. 2.

Рис. 2 Содержание процесса кадрового планирования [6]

Как видно из рис. 2 потребности в персонале прогнозируются путем составления прогнозов предложения и спроса и установления того недостатка или избытка работников, который может проявиться в будущем.

Различают несколько видов планов по персоналу: но найму, обучению, использованию, сохранению и др. [4].

Определение потребности в персонале является первым этапом кадрового планирования, который включает определение качественной и количественной потребности.

Планирование использования кадров проводится с целью экономичного и справедливого по отношению к человеку распределения потенциала рабочей силы между вакантными рабочими местами.

Планирование высвобождения персонала призвано показать, кого следует сократить, где и когда. Причинами высвобождения кадров могут быть явления организационного, экономического или технологического плана.

Планирование обучения персонала призвано использовать собственные производственные ресурсы работающих без поиска новых высококвалифицированных кадров на внешнем рынке труда.

Планирование сохранения персонала выделяется как самостоятельный вид кадрового планирования, т.к. от него во многом зависят имидж организации и ее микроклимат. В зависимости от горизонта планирования, т.е. длительности планового периода различают:

Краткосрочные планы (на период до 12 месяцев).

Среднесрочные планы (на период от 1 до 5 лет).

Долгосрочные планы (на 5 - 10 лет).

Процесс планирования включает в себя три этапа:

оценка наличных ресурсов,

оценка будущих потребностей,

разработка программы удовлетворения будущих потребностей.

2. Виды и уровни кадрового планирования

стратегический кадровый планирование

Различают три вида или уровня планирования персонала: стратегическое планирование, тактическое планирование и оперативное планирование.

Стратегическое планирование - проблемно-ориентированное, долгосрочное планирование. Необходимо своевременно распознать тенденции развития внешней и внутренней среды и дать им оценку.

В процессе тактического планирования персонала кадровые стратегии конкретизируются для решения среднесрочных проблем. Оперативное планирование персонала - краткосрочное, оно ориентировано на решение отдельных проблем и призвано обеспечить реализацию ближайших целей организации и его сотрудников.

Таблица 1 Сравнительные характеристики видов планирования персонала [7]

Характеристика	Виды планирования
	Стратегическое	тактическое	оперативное
Параметры решения и стоимостные предпосылки	Очень высокие	Небольшие	Маленькие
Степень структурирования процесса планирования	Низкая	Низкая	Высокая
Степень детализации рассматриваемых величин	Глобальная	Средняя	Детализированная
Горизонт планирования	Более 5 лет	От 1 до 5 лет	Менее года
Компетенция планирования	Преимущественно высшее руководство	Преимущественно среднее руководящее звено	Нижнее руководящее звено
Цель планирования	Развитие условие, соответствующих будущим факторам успеха	Система регулирования на основе сегодняшних факторов успеха	Регулирование результатов
Типичные методы	Балансовый, сценарий	Метод постановки планов, анализ тенденций	Долгосрочные диспозиции на основе актуальных данных, личный бюджет
Примеры результатов планирования	Сильные слабые стороны структуры качеств общий сценарий	План развития персонала, план по накоплению персонала	План применения персонала на текущей неделе

А теперь рассмотрим подробнее, из чего состоят уровни кадрового планирования.

1. Планирование потребности в персонале. Различают нормативную, чистую и валовую потребности в персонале [5].

Нормативная потребность в персонале - общее количество рабочих мест (с указанием степени и характера их загрузки - на полный или не полный рабочий день, по мерее необходимости и т.п.) в условиях работы организации на полную мощность.

Чистая потребность в персонале - количество заполненных рабочих мест, необходимое при планируемой загрузке организации в данном периоде.

Валовая потребность в персонале - количество работников (штатных и нештатных), требующихся организации для обеспечения её работы в течение определённого периода при плановой загрузке.

Исходные данные: сведения об имеющихся и запланированных рабочих местах, план проведения организационно-технических мероприятий, штатное расписание и план замещения вакантных должностей.

Стратегическое планирование потребности в персонале - сопоставление потенциала работников, необходимого для реализации стратегии развития, с фактическим состоянием человеческих ресурсов. Тактическое планирование потребности в персонале - удовлетворение конкретных потребностей организации в кадрах на планируемый период.

Потребность в кадрах делится на общую и дополнительную [6].

Общая потребность рассчитывается как сумма базовой потребности, определяемой объёмом производства, и дополнительной.

Дополнительная потребность - разница между общей потребностью и будущим прогнозным или фактическим наличием кадров (на начало периода) по подразделениям, специальностям, должностям и т.д. дополнительная потребность возникает вследствие роста объёма производства или выбытия кадров.

Следовательно, при определении дополнительной потребности учитывается: развитие организации (рост и совершенствование, НТП), текучесть кадров, демографическая структура персонала и вакантные должности [2].

Избыток персонала - отрицательная чистая потребность.

Текучесть кадров - отношение среднегодовой численности уволившихся к среднегодовой численности персонала.

На долгосрочный период (укрупнено), потребность в специалистах рассчитывается как произведение среднесписочной численности работников на нормативный коэффициент насыщенности специалистами.

Таким образом, основные этапы планирования потребностей в персонале можно представить так [4]:

- оценка наличных человеческих ресурсов;

- оценка будущих потребностей;

- разработка программы по развитию человеческих ресурсов.

Удовлетворение спроса происходит как подбор (привлечение, вербовка) кадров, выбор (отбор) и занятие должностей, т.е. расстановка (задействование) кадров.

2. Планирование привлечения (набора и адаптации) персонала. Это планирование мероприятий по найму и приёма персонала [4].

Выбор способа набора (при помощи объявлений, в образовательных учреждениях, переманивание с других предприятий) и стимулов привлечения (оплата труда, условия работы, возможность для карьеры) зависит от соотношения спроса и предложения на рынке труда, затрат на проведение набора и ожидаемого результата [2].

Выбор средств и способов набора - задача маркетинга персонала организации.

Алгоритм привлечения персонала: выборка стратегии привлечения, соответствующей корпоративной стратегии; выбор варианта привлечения (время, каналы, рынки труда); определение перечня требований к будущим сотрудникам, совокупность процедур, форм документов, методов работы с претендентами; установления уровня оплаты труда, способов мотивации и перспектив служебного роста, практические действия по привлечению персонала [3].

Адаптация новых сотрудников - заключительная часть планирования набора персонала заключается в освоении специальности новыми сотрудниками, их интеграции в группы и в организацию в целом.

3. Планирование использования персонала. Сотрудники выделяются в распоряжение отдельных подразделений (цехов, отделов) организации с учётом качественных, количественных, временных и пространственных аспектов [2].

Планирование использования персонала означает также планирование индивидуального рабочего времени каждого сотрудника плюс времени его обучения, отпуска и т.д.

Инструмент планирования использования персонала - план замещения штатных должностей. При этом следует рассчитывать психические и физические нагрузки на человека, чтобы избежать в дальнейшем профессиональных заболеваний, производственного травматизма.

4. Планирование высвобождения или сокращения персонала. Выясняются причины образования излишка рабочей силы по сравнению с потребностью в ней. Это может быть сокращение или реструктуризация производства [4].

Предусматриваются меры по снижению сверхурочных рабочих часов, проводятся иные внутренние преобразования, например, временное прекращение приёма на работу новых сотрудников. Рассматриваются возможности перемены места работы новых сотрудников. Рассматриваются возможности перемены места работы внутри предприятия.

Только после этого проводятся мероприятия, приводящие к уменьшению количества работников. В первую очередь это мероприятия, при которых работники добровольно покидают предприятие: досрочная отправка на пенсию с оплатой полностью пенсии, иные компенсационные платежи.

5. Планирование развития персонала. Определяются будущие требования (знания и умения) к сотрудникам и планируются мероприятия по профессиональному развитию персонала, а также критерии и источники набора персонала [5].

Все меры нацеливаются на предупреждение дефицита в знаниях и навыках сотрудников. При этом учитываются цели и желания работника, его потенциал. Таким образом, совмещаются личные цели сотрудников и цели организации.

Таким образом, совмещаются личные цели сотрудников и организации.

Планирование развития персонала включает в себя[3]:

- планирование необходимо для занятия определённой должности уровня образования;

- планирование переподготовки и повышения квалификации персонала;

- планирование деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения работников.

Различают три вида обучения [2]:

- подготовка кадров - планомерное и организованное обучение, выпуск специалистов с необходимыми знаниями, умениями и навыками;

- повышение квалификаций кадров - обучение с целью освоения новых знаний и умений (в связи с ростом требований к профессии или повышением в должности);

- переподготовка кадров - обучение с целью овладения новой профессией или в связи с изменившимися требованиями к работе.

Обучение проводится на рабочем месте (внутрипроизводственное) и вне рабочего места (внепроизводственное). Выбор вида обучения соотношением затрат на обучение и его результатов.

Планирование деловой карьеры, служебно-профессионального продвижения начинается с принятия работника в организацию и заканчивается его увольнением из организации. Означает планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение каждого работника по системе должностей и рабочих мест.

Деловая карьера - поступательное продвижение человека, связанное с изменением его навыков, способностей, возможностей, размеров вознаграждения и условий труда. Карьера может быть [3]:

- внутриорганизационная (в одной организации) и межорганизационная (в разных организациях);

- специализированная (в рамках определённой профессиональной деятельности) и неспециализированная (работа на любых участках компании);

- вертикальная (подъём на более высокую ступень иерархии в организации, повышение в должности) и горизонтальная (перемещение в другую функциональную область на одном уровне иерархии);

- ступенчатая (совмещает в себе элементы горизонтальной и вертикальной карьеры) центростремительная (приближение к руководству организации без смены должности)

Планирование развития персонала всегда сопровождается планированием производительности.

6. При планировании производительности труда учитываются такие факторы как структурные, совершенствование организации управления и труда, совершенствование организации производства, повышение его технического уровня, обучение, мотивация и др. [2]

В качества показателей производительности могут использоваться: отношение оплаты труда (издержек занятости) к доходам, объём продаж на одного работника, отношение чистой прибыли к издержкам на оплату труда, оплата труда или трудовые издержки на единицу продукции, отношение издержек занятости к добавленной стоимости, отношение нормированного времени к фактически отработанному.

7. Планирование затрат на персонал. Концепция оценки затрат на персонал предоставлены в таблице 2.

Таблица 2 Концепции оценки затрат на персонал [3]

Вид стратегии
Персонал-затраты	Персонал-ресурс
Человек - расходуемая часть	Человек - ресурс, который необходимо развивать
Максимальная загруженность, узкие навыки персонала	Оптимальное распределение задач, многофункциональность работников
Внешний контроль: инспекция специалистов	Внутренний контроль
Зарплата ниже среднего уровня	Зарплата выше среднего уровня
Премии минимальны и формальны	Разнообразные стимулирующие премии
Практически отсутствуют дополнительные специальные льготы	Развитая система социальных льгот
Принцип «незаменимых нет»	Принцип «каждый сотрудник ценен»
Соревновательность	Сотрудничество
Внутрифирменное обучение не проводится	Непрерывное повышение квалификации специалистов
Преимущественно ведется набор «готовых» специалистов	Ведется набор «способных специалистов»

Доля расходов на персонал в себестоимости продукции имеет тенденцию к росту.

Источники финансирования расходов на персонал: государство (централизованные и местные источники), предприятие (себестоимость продукции, прибыль, другие источники), работник, фонды общественных организаций.

3. Методы кадрового планирования

Методы планирования персонала. Методы планирования распределяются на две большие группы: количественные и качественные.

Качественные методы планирования связаны с квалификацией (знаниями и умениями сотрудниками) и оценкой её соответствия предъявляемым требованиям. К качественным методам относятся экспертные оценки (метод Дельфи), SWOT-анализ и другие [5]:

Метод экспертной оценки. Для этого привлекается эксперт, который анализирует проблемы планирования и производит соединение имеющихся переменных планирования и величин, влияющих на данные переменные. Исходя из рекомендаций эксперта, формируются цели планирования, экспертами могут быть либо специалисты в области планирования персонала либо руководители.

Метод групповых оценок. В этом случае образуются группы, которые совместно разрабатывают планы мероприятий, направленных на решение поставленных задач. К таким методам можно отнести, например, мозговой штурм.

Метод Дельфи включает в себя экспертные и групповые методы. Сначала опрашивается множество независимых друг от друга экспертов, а затем результаты опроса анализируются в групповых дискуссиях и принимаются соответствующие решения.

Количественные методы планирования разделяются на три большие группы [4]:

- балансовые;

- нормативные;

- статистические.

1. Балансовые методы основываются на взаимной увязке располагаемых ресурсов и потребности в них.

Если ресурсов недостаточно, то изыскиваются дополнительные источники, позволяющие покрыть дефицит (лучшее использование имеющихся ресурсов или привлечение ресурсов извне). Если решить проблему дефицита персонала невозможно, то снижается потребность в нём.

Если же ресурсы в избытке, то следует либо расширять их потребление, либо избавляться от них.

Баланс представляет собой двустороннюю бюджетную таблицу, в одной части которой отражаются источники ресурсов, а в другой - их распределение. Принципиальная схема планового баланса квалификационных рабочих дана в таблице.

2. Нормативные методы планирования состоят в том, что плановые задания на определённый период разрабатываются на основе нормативов затрат ресурсов на единицу продукции (рабочего времени, фонда заработной платы и т.д.). К нормам труда относятся нормы времени, нормы выработки, нормы обслуживания, нормы численности. В условиях коллективных форм организации и оплаты труда применяются, укрупнены комплексные нормы.

Нормативные методы планирования используются как самостоятельно, так и как дополнение к балансовым методам. Используя три основных способа нормирования ресурсов: отчётно-статистический (по фактическим результатам), опытно-производственный (хронометраж) и аналитически-расчетный (исходя из физиологических возможностей человека).

Статические методы планирования основаны на определении зависимости рассматриваемого показателя от других переменных с использованием разного рода математических моделей: корреляционно-регрессионный анализ, факторный анализ, методы линейного программирования, экстраполяция.



Заключение

Современные условия деятельности предприятий требуют создания эффективной системы управления персоналом предприятия, развития его кадрового потенциала.

В этой ситуации возникает необходимость в теоретическом переосмыслении кадровых процессов, разработке методологии формирования стратегии и тактики эффективного использования персонала предприятий, способствующих подъему и развитию отечественного бизнеса, обеспечению его конкурентоспособности, как на внутренних, так и на мировых рынках.

В условиях становления рыночной экономики в нашей стране особое значение приобретают вопросы практического применения современных форм управления персоналом, позволяющих повысить социально - экономическую эффективность любого производства.

При бурном развитии новых технологий все большую значимость приобретает обеспечение предприятия квалифицированными кадрами. Своевременное комплектование нужными кадрами всех ключевых подразделений предприятия становится невозможным без разработки и реализации кадровой политики.

Кадровое планирование становится важнейшим элементом кадровой политики, помогает при определении ее задач, стратегии и целей, способствует их выполнению через соответствующие мероприятия.

Недостаточно высокий уровень профессиональной подготовки части персонала предприятий затрудняет его адаптацию к современным требованиям, что делает особо значимым и актуальным теоретическую разработку социально-экономических механизмов подготовки и воспроизводства высококвалифицированных работников предприятий, обладающих высоким уровнем общего и специализированного образования.

Следует отметить, что в настоящее время особо острой проблемой, стоящей перед промышленными предприятиями, является создание служб управления персоналом, отвечающих требованиям современного менеджмента, собственных эффективных систем обучения, переподготовке и повышению квалификации персонала, в том числе рабочих промышленных предприятий, так как созданная в советские времена система их профессиональной подготовки практически ликвидирована.

Проблема кадрового планирования предприятий относится к числу важнейших проблем современного менеджмента, является актуальной и требует системного рассмотрения.



Список использованной литературы

1. Адамчук В.В., Ромашов О.В., Сорокина М.Е. Экономика и социология труда. - М.: ЮНИТИ, 2007. - 410 с.

2. Базаров Т. Ю. Управление персоналом развивающейся организации. - М.: ЮНИТИ, 2011. - 520 с.

3. Бойдел Т. Как улучшить управление организацией. - М.: АО Ассиана, 2013. - 288 с.

4. Бухалков М.И. Организация и нормирование труда. - М.: ИНФРА-М, 2011. - 307 с.

5. Говорова Н.А. Принципы выявления потребностей в персонале // Кадровик. - 2011. - № 4. - С. 32-39.

6. Десслер Г. Управление персоналом. - М.: БИНОМ; 2014. - 520 с.

7. Дуракова И.Б. Управление персоналом: отбор и найм. Исследование зарубежного опыта. - М.: Центр, 2012. - 160с.

8. Егоров А. Кадровое планирование и мониторинг персонала. // Финансовая Газета. - 2012. - № 28.

9. Зубкова А.Ф., Слезингер Г.Э. Организация нормирования труда на предприятиях. - М.: Экономика, 2012. - 302 с.

10. Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. - М.: Проспект, 2007. - 316 с.

11. Ильин А.И. Планирование на предприятии: В 2 ч. Ч. 1. Стратегическое планирование. - Мн.: Новое знание, 2012. - 288 с.

12. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. М.: ИНФРА-М, 2011. - 486 с.

13. Кузнецова Н.В. Оценка потребности в персонале // Справочник по управлению персоналом. - 2011. - № 4. - С. 25-28.

14. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента: Практ. пособие. - 3-е изд. испр. и доп. - М.: Дело, 2011. - 238 с.

15. Шкапулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. - М.: Норма ИНФРА-М, 2011. - 387 с.

Размещено на Allbest.ru