Проблемы, возникающие при разработке и принятии управленческих решений

Размещено на http://www.allbest.ru/

Проблемы, возникающие при разработке и принятии управленческих решений



Введение

В практической части моей курсовой работы я бы хотел увидеть и понять с какими проблемами сталкивается руководство ООО «Веста» при разработке и принятии управленческих решений.

Для достижения своей цели я собираюсь выполнить следующие задачи:

· Изучение теоретических основ и типичных ошибок и их способах решения

· Анализ проблем возникающих при принятии управленческих решений в ООО «Веста»

· Рекомендации руководству ООО «Веста»

Для решения поставленных задач я буду использовать теоретические знания полученные мной после прослушивания курса Разработки Управленческих Решений. А также использовать информацию полученную от руководства и сотрудников ООО «Веста» путем наблюдения, опроса, анализ материалов предприятия, изучение специальной литературы.

Результаты моей работы будут предоставлены директору ООО «Веста» в качестве рекомендации и для использования в дальнейшей работе.

Моя курсовая работа состоит из трех частей:

1) Теоретический план принятия управленческого решения и проблемы, возникающие на каждой из стадий принятия.

2) История ООО «Веста» и проблемы, возникающие при разработке и принятии управленческих решений на ее примере.

3) Рекомендации руководству ООО «Веста»

управленческий решение ошибка



Часть 1. Теоретический план принятия управленческого решения и проблемы, возникающие на каждой из стадий принятия

Начать теоретическую часть я бы хотел с определений ключевых понятий, которые будут использованы мной в моей работе.

Во первых, что такое управленческое решение? Это выбор, который должен сделать руководитель в процессе осуществления им функций управления и решения конкретных организационных задач. Это определение из Большого экономического словаря Борисова я считаю полностью передающим понятие управленческого решения.

Во вторых, кто такой ЛПР -- лицо принимающие решение. То есть, человек который берет на себя ответственность за принятие решения, после всех стадий, которые будут описаны ниже.

ТПР -- технология принятия решений -- это некая система действий направленная на получения эффективного решения.

Далее я хотел бы расписать все стадии подготовки, разработки и принятия управленческого решения.

Подготовка к разработке управленческого решения.

Стадия подготовки включает в себя получение информации, ее анализ, выявление проблемы, диагностику, прогнозирование, постановку проблемы и формирование целей.

1.1 Получение информации о ситуации

Первая стадия -- получение информации, очень важна, так как без полной и достоверной информации принятие решения может не только не помочь, но и быть неэффективным и навредить работе организации. Процесс принятия решения ЛПР основывается на качественной и количественной информации, которая может быть получена с помощью экспертных технологий, опросов, анкетирования, внутренних данных организации, документов, отчетов и прочее. Также немаловажно подготовить аналитический материал, который будет отражать в себе основные особенности и тенденции в развитии ситуации. Конечно, такая информация должна готовиться экспертами в этой области, обладающими опытом и навыками в сфере, в которой принимается управленческое решение.

На данной стадии может возникнуть очень важная проблема -- неполная, недостоверная или не полностью верная информация. Что может очень пагубно повлиять на все дальнейшие действие в ходе подготовки, разработки и принятии решения. Решить эту проблему можно только тщательной проверкой полученной информации и контролем за качеством документооборотом организации.

1.2 Анализ ситуации

Теперь, когда мы получили нужную нам информацию нам нужно ее проанализировать. Основная задача анализа -- это выявление переменных, которые влияют на нашу ситуацию. Их огромное количество и все они имеют разную степень влияния в разных ситуациях при разных целях.

При анализе самой распространенной проблемой является неверная интерпретация данных.

1.3 Выявление проблемной ситуации

После анализа ситуации нужно выявить ее проблемную часть, с которой мы будем дальше работать, ее характер.

В этом пункте проблемой является неверный выбор проблемы, или выбор симптома проблемы, что влечет за собой потерю времени и ресурсов на решение симптома, который зачастую не решит глобальной проблемной ситуации возникшей в организации.



1.4 Диагностика проблемы

Во время анализа необходимо выделить наиболее значимые проблемы, на которые нужно обратить внимание при управлении процессом и степень их влияния на ситуацию. Выявив наиболее чувствительные факторы, которые ведут за собой проблемные ситуации, фиксируются их источники, причины. Это позволит нам решить данные проблемы и не допустить неэффективного решения. Данная стадия принятия решения также очень важна, так как позволяет в самом начала искоренить неэффективное решение.

Здесь как и в предыдущем пункте очень важно выбрать именно главную проблему и в процессе диагностики не перепутать причину и следствие проблемы.

1.5 Разработка прогноза развития ситуации

На стадии прогнозирования развития ситуации нужно выявить ожидаемую цепь развития событий возможных после принятия альтернативных управленческих решений.

При прогнозирование неверное мнение эксперта-прогнозиста может также пагубно повлиять на ход дальнейшей разработки. Решить эту проблему можно привлечением эксперта в этой сфере или нескольких экспертов, чтобы они независимо друг от друга делали свою работу. А дальше сравнивать результаты их труда и анализировать.

1.6 Постановка проблемы

Стадия постановки проблемы включает в себе четкое определение ключевого фактора, необходимого для решения проблемы. Для этого проблему нужно сначала классифицировать:

а) по функциональному критерию -- конструктивная или аналитическая.

б) по значение -- стратегическая или тактическая.

в) по структуре -- многоуровневая или простая.

г) по степени проблемности -- научно практическая или практическая

д) по источнику -- последствие ошибок сотрудников или изначальная проблема в системе.

е) по регулярности -- периодическая или на конкретный момент времени.

ж) по степени разрешимости -- разрешаемая (своими силами или сторонней помощью) или неразрешимая (неразрешимая своими силами или невозможность решить на данном уровне развития).

После такой классификации у ЛПР появляется более наглядное представление о проблеме и возможных путях его решения или наоборот, что можно сделать, если проблема нерешаема.

Распознавание проблемы и ее правильная постановка это залог дальнейшей работы, так если фундамент проблемы построен не верно, то и решение может быть непредсказуемым. Также важно при принятии решения устранять первопричины проблемы, а не ее симптомы, которые могут вернуться в дальнейшем или повлечь за собой другие проблемы.

1.7 Формирование целей

Формирование цели это последний пункт на стадии подготовки управленческого решения. Он включает в себя постановку конкретной цели, ряда подцелей, которые приведут к достижению успеха в решении. Такое разделение или разветвление подцелей позволит разным отделам или группам людей работать параллельно. Также нужно разработать систему критериев, по которым будет оцениваться результат и процесс работы. Если существует несколько проблем, то нужно выбрать наиболее приоритетную и сосредоточить основное внимание на ней, дабы не гоняться за двумя зайцами сразу. Очень важно, чтобы ЛПР понимал возможности реального достижения цели. На этой стадии ЛПР может работать сам или прибегать к помощи группы экспертов, коллективу.

Главной проблемой при формировании целей и системы критериев оценки является собственно неверная их разработка. Это возможно из-за проблем в предыдущих пунктах или в недобросовестной работе аналитиков.



2. Разработка управленческого решения

2.1 Постановка задачи

После формирования конкретной цели дается задание создания комплекса мероприятий для достижения этой цели. На этой стадии нам нужно иметь ответы на ряд вопросов:

* Зачем делать?

* Что делать?

* С какими затратами?

* Какую технологию применять?

* Кто будет делать?

* Когда делать?

* Для кого делать?

* Где делать?

Эти ответы помогут нам при постановки конкретных задач.

Ошибочные ответы на эти вопросы могут также отрицательно сказаться на действиях, на которых будут основываться эксперты и ЛПР или группа ЛПР.

2.2 Генерирование альтернативных вариантов решения

Формирование альтернативных вариантов решения способствует выявлению наиболее эффективного из всех. Они могут формироваться различными способами. Путем мозгового штурма, разделения на подгруппы, методом Цвикки и прочее. Также возможно использование автоматизированных систем для точных расчетов. При формирование альтернатив можно использовать опыт прошедшей работы, опыт других организаций, привлечение внешних высококвалифицированных специалистов и прочее, а также синтез всех этих технологий.

Все альтернативные решения должны основываться на данных полученных в предыдущем блоке -- на анализе, диагностике, прогнозировании и т. д.

Ошибки на данном этапе одни из самых малозначительных, так как все неадекватные и бесперспективные альтернативы в позже будут отвергаться группой экспертов. Только будет затрачено больше ресурсов и времени. Решение одно -- ответственное выдвижение альтернатив.

2.3 Отбор основных вариантов управленческих воздействий

При формирование альтернативных решений у нас может появиться большое их количество. И на этой стадии мы должны выбрать наиболее перспективные и эффективные с точки зрения ресурсов которые мы имеем -- человеческие ресурсы, экономические. А также наиболее приемлемые по сравнению с другими, с которыми будет продолжена более глубокая работа. Для этого мы можем привлечь как посторонних экспертов, так и создать комиссию и своих сотрудников. Технология выбора может быть также различной -- попарное сравнение идей, мозговой штурм, метод противостояния и другие.

Существуют две главные проблемы на данной стадии -- принятие на разработку в корне не верной альтернативы, а так как на этой и следующей стадии мы будем тратить очень много времени на углубленную разработку этих идей, то это нанесет нам пусть и поправимый, но вред. Хотя скорее всего в дальнейшем эта альтернатива будет отвергнута, и вторая более важная проблема -- это наоборот отсеивание удачной и надежной теории из-за ошибочного мнения экспертов. И вернутся к ней поможет только повторное обсуждение отвергнутых версий, если в дальнейшем ЛПР не примет ни одну их приоритетных.



2.4 Разработка сценариев развития ситуации

После того как мы отобрали наиболее жизнеспособные варианты управленческих воздействий нам нужно проработать их более глубоко, смоделировать последствия этих решений. Основная задача на данной стадии дать ЛПР понимание наиболее вероятных решений и пути их развития. Чтобы эти сценарии были наиболее показательны нужно обязательно использовать не только количественные, но и качественные факторы. При разработке сценариев используется технологии ситуационного анализа и экспертного оценивая, которые учитывают и количественные и качественные факторы. Анализ нескольких альтернативных решений позволяет выявить наиболее правильную стратегию дальнейшего развития. На этой стадии, некоторые сценарии могут синтезироваться, сильные элементы из одного пути развития могут перейти в другой. Естественной после анализа и экспертной оценки и жизнеспособности такого слияния.

Здесь опять же есть проблема в возможной ошибке работы экспертов при разработке сценария -- выбор не той технологии анализа или стратегии.

2.5 Экспертная оценка основных вариантов управленческих воздействий

И здесь мы подходим к финальной стадии в блоке разработки управленческого решения. Мы имеем достаточное количество информации об альтернативных сценариях решения. Для дальнейшего анализа нам потребуется система оценки, состоящая из ряда критериев которые помогут выявить из основных вариантов приоритетные. Нужно оценить степени реализуемости этих вариантов, сравнить как отдельные пункты, так и сценарии в целом. А также проранжировать их с использованием созданной нами оценочной системы. Наиболее точная оценка может быть получена, если ее даст группа экспертов после анализа, обсуждения и мозгового штурма. Что мы должны получить на финальной стадии разработки? Нужно предоставить ЛПР наиболее эффективные и предпочтительные альтернативы, с групповой оценкой экспертов.

Но большой преградой на этом пути может стать неправильная система критериев оценки. Что если она не будет учитывать часть факторов, например внешней среды или неверно будет расценен шанс реализуемости варианта или нескольких? Естественно это может нанести определенный урон.



3. Принятие решения, реализация, анализ результата

В третьей группе этапов разработки и внедрения управленческого решения входят: коллективная экспертная оценка, принятие решения ЛПР, разработка плана действий, контроль реализации планов и анализ результатов развития ситуации после управленческих воздействий.

Далее подробнее про каждый из этих пунктов.

3.1 Коллективная экспертная оценка

При принятии важного управленческого решения наиболее эффективно использовать коллективную экспертизу, обеспечивающую всесторонний анализ и обоснованность, а следовательно наибольшую эффективность принимаемого решения. Кроме того, во время коллективного осматривания проблемы есть возможность сопоставить точки зрения отдельных специалистов и в споре выявить наиболее приемлемые. К методам коллективной экспертизы можно отнести метод Делфи, мозговой штурм, метод Глушакова, метод комиссий и другие. Очень важно правильно организовать групповую экспертизу в зависимости от конкретных условий и задач (обратная связь, многотуровость, анонимность и так далее). В экспертную комиссию нужно привлечь действительно компетентных специалистов с опытом работы в каждой сфере затрагиваемой в обсуждении и опытом работы экспертом. Существует множество способов коммуникаций между экспертами, полезность которых меняется в каждом конкретном вопросе. На данной стадии появляется мнение ЛПР о том или ином варианте развития событий. Если он неудовлетворен ни одним из вариантов, то организуется оценка эффективности и получение дополнительной информации и ее анализ.

Проблема коллективной экспертной оценки в том, что всегда есть шанс пропустить ошибку. Более важной преградой является ошибочный выбор способа коллективной экспертизы. А также ЛПР может быть неудовлетворен перспективной идей из-за своей неопытности или незнания.

3.2 Принятие решений ЛПР

Вся информация, полученная из пунктов выше -- сценарии, сравнение альтернативных вариантов, экспертизы попадают к ЛПР. Они служат основным фундаментов для принятия управленческого решения. Это решение зачастую не только наука, но и искусство. И вся ответственность за выбранное решение лежит на самом искусствоведе -- лице принимающем решение, за ним окончательное слово в решение о выборе альтернативы. Бывают ситуации, когда ЛПР не принимает ни одно из предложенных решений, и тогда либо разрабатываются новые альтернативы, либо ЛПР принимает решение на свой страх и риск. Например, в ситуации, когда нет времени на новый сбор информации и анализ. Но это не означает, что он не принял к сведению информацию от экспертов. Наоборот, он получил еще одно мнение и, учитывая свой опыт, исключил одно или несколько решений, который не нужно прорабатывать самому. А также учел отдельные пункты из всех альтернатив и, возможно, примет их в своем окончательном решении. Но при принятии сложных, многосторонних решений знаний одного ЛПР порой недостаточно, и мнения экспертов в разных областях обсуждаемого вопроса очень важны, роль их оценочных суждений значительно возрастает. Таким образом, успешный выбор альтернативы зависит от оптимального сочетания опыта и знаний профессиональных экспертов и искусства ЛПР оценить ситуацию, изучить всю информацию и принять верное, а иногда и единственное верное решение, которое даст положительный результат.

Если решение принимает не один человек, а группа, то готовиться и согласовывается проект принятия решения, который в дальнейшем рассматривается группой лиц, обсуждается и утверждается. При обсуждении группа ЛПР может затребовать дополнительную информацию от экспертов. Принять групповое решение труднее, так как мнения и опыт разных людей могут расходиться, и процесс принятия решения займет больше времени. Но в этом есть и свои плюсы:

* дополнительный обмен информацией между лицами ЛПР

* поиск компромисса

* использование методов открытого обсуждения альтернатив

* согласование противоположных точек зрения

Разница между экспертной оценкой группы профессионалов после обсуждения и обсуждением группой ЛПР в том, что эксперты только советуют, а группа ЛПР принимает окончательное решение.

На данной стадии существует самая большая проблема во всей структуре подготовки, разработки и принятии решения. Когда уже проделана огромная работа по выявлению наиболее интересных альтернатив, нужно выбрать из них самый выгодный, самый перспективный сценарий, который будет решать проблему, удовлетворять всем критериям оценки, использовать оптимальное количество ресурсов и технологий. От решения одного человека зависит дальнейшее развитие организации. По моему мнению более эффективно использовать коллегиальную систему ЛПР. Пусть она занимает и большее количество времени и не всегда это уместно и выгодно, но зато более эффективно в плане более углубленного обсуждения и большего количества опыта.

3.3 Разработка плана действий

Итак, мы выбрали из альтернатив наиболее перспективное решение и оно стало окончательным. Но для его внедрения в реальную жизнь еще нужно построить стратегию его успешной реализации. Для этого нужно выработать план действий, поскольку от выбранного состава действий, последовательности их осуществления, дедлайнов, ограниченных ресурсов и непосредственных исполнителей зависит очень многое.

План это не окончательное решение и он может изменяться в зависимости от экономической, политической или социальной ситуации в стране или мире, от внутренней ситуации в организации, ее стратегии и приоритетах. Если же в плане не будет предусмотрена возможность его изменения и модификации, и не будет механизма обратной связи, то есть большая вероятность того, что первоначальная цель не будет достигнута или достигнута только частично. Ход выполнения план должен все время контролироваться руководством или куратором проекта, для своевременного реагирования на изменения внешней и внутренней среды, а следовательно корректировки изначального плана.

На данном этапе существует огромное количество проблем. Во первых, могут возникнуть проблемы еще при построении плана. Неправильное распределение времени и ресурсов, неточность формулировок, недостаточная информация о технологиях и стандартах, неправильное распределение по времени. Во вторых, не всегда можно учесть всех внешних факторов влияющих на внедрение плана в жизнь. В третьих, неправильное распределение ролей и должностей. И еще огромное количество именно организационных вопрос в плане сценария.

3.4 Контроль реализации плана

Достижение задач и цели организации зависит непосредственно от контроля за ходом его выполнения. Современные технологии, такие как компьютер и Интернет дают нам возможность контролировать это процесс так же эффективно как непосредственно на месте, так и удаленно. Плюс можно контролировать сразу не одно действие, а несколько. Непрерывные мониторинг за ходом выполнения позволяет мобильно реагировать на изменения или отклонения в выполнении задач. А также заметить проблемные ситуации еще в зародыше, чтобы исправить проблему, когда она еще не нанесла сильного ущерба организации. А эти проблемные ситуации должны быть незамедлительно проанализированы, для предотвращения подобных проблем на других этапах, а возможно и выхода на уровень выше чем изначальный.

Но на ровне больших преимуществ которые нам дает Интернет и коммуникационные технологии есть и ряд проблем. Не всегда можно проконтролировать ситуацию со стороны. Часть проблем можно увидеть только на месте, непосредственно в месте внедрения плана, например в разговоре с сотрудниками или при проверка качества продукции. Также на расстоянии не всегда можно владеть полной информацией об окружающей среде, когда можно просто прочитав новости в местной газете, сделать срочные корректировки в плане. А контроль сразу за несколькими действиями может привести к тому, что ни одному из них не будет уделено достаточного внимания. Еще одной проблемой может стать недостаточная квалификация сотрудников на местах, и это тоже трудно выявить в самом начале, хотя мелкие погрешности в начале, например, производства могут принести огромные потери в виде брака, а следовательно возврата товара. Решение -- усиленный контроль качества и работы, дополнительный мониторинг проблемных мест. Следующая проблема -- это проблема коммуникации, когда приказы и указания передаются на следующий уровень с погрешностью или недостаточная квалификация сотрудников не позволяет им правильно понять первоначальную цель, ради которой все делается.

3.5 Анализ результатов развития ситуации после управленческих воздействий

План управленческих решений, приведенный в действие, должен быть проанализирован с целью оценки его эффективности, его плюсов и минусов. Такой анализ должен определить:

* Слабые и сильные стороны принятого решения и способов воплощения его в деятельность организации.

* Дополнительные возможности и перспективы, открывающиеся после внесения изменений.

* Дополнительные риски, которым может быть подвергнута первоначальная цель.

Управляющий, который хочет достигнуть успеха в своей организации должен учитывать опыт полученный при принятии решения, делать выводы. Существует народная мудрость: «Люди учатся на ошибках, только дураки учатся на своих, а умные на чужих». Вот только никто из нас не застрахован от принятия неверного или неточного решения. И любые ошибки стоит учитывать и принимать во внимание, дабы не совершить их в будущем.

Если проанализировать все ошибки, то в них можно найти одну общую тенденцию. Практически всегда ошибки и недочеты связаны с ошибочным мнение группы экспертов или ЛПР или группы ЛПР. И самое надежное решение этого вопроса это практический опыт и постоянное совершенствование самого себя.



Часть 2. История ООО «Веста» и проблемы возникающие при разработке и принятии управленческих решений на ее примере

В практической части своей работы я бы хотел основываясь на теоретической части выяснить с какими же проблема действительно сталкивается небольшая организация в реальной жизни. И не только с какими проблемами, но и как руководство организации решает эти вопросы, какими способами.

Начать хотелось бы с истории организации. Первые шаги фирмы «Веста» были сделаны в 1993 году, она создавалась как небольшое семейное предприятие. Тогда вся деятельность ложилась на плечи одного человека ва. Он выполнял роль директора, продавца, экономиста, грузчика. Торговля начиналась на рынке: с прицепа продавался линолеум, эмали, клей для обоев, пеноплен, клеенка - в общем продукция которая производилась на работающем поблизости Каменск- Шахтинском химическом комбинате «Россия» . Товар продавался на территории города Миллерово и ближайших населенных пунктах и районах Ростовской области. Фирма начала расти и через пол года имела двух реализаторов, в конце года имелся свой ларек и открытая торговая точка. Был приобретен грузовой автомобиль, который позволил увеличить зону покрытия и объем продаж. В ноябре 1994 года был приобретен первый магазин «Сказка» , положивший начало целой сети магазинов в области. С этого момента начался период стационарной торговли. К 1999 году у фирмы имелось 18 реализаторов , но по мере увеличения количества новых магазинов количество реализаторов стало заметно снижаться и в итоге было принято решение перейти только на стационарную торговлю. У организации линейно-дивизионная структура. Во главе стоит директор, ему напрямую подчиняются трое заместителей и трое менеджеров-заместителей, каждый из которых отвечает за отдельную торговую отрасль.

Теперь хотелось бы на примере живой организации увидеть какие же действительно проблемы возникают в ходе разработки, подготовки и принятии управленческого решения.

1. Первый уровень - подготовка к разработке.

Для начала нам нужно собрать информацию о ситуации в организации в целом, чтобы иметь базу на которой будем основываться. Руководство ООО «Веста» берет эту информацию из своих внутренних источников, таких как: финансовая и отчетная документация, опрос сотрудников, опрос потребителей, новости в городе, регионе и стране. И здесь существует проблема недостатка информации. Примером может быть ошибка допущенная сотрудником финансового отдела при составлении отчета. Или ошибка в опросах сотрудников или потребителей. Еще одним примером может стать неверная интерпретация входящей информации.

Далее мы должны проанализировать полученную информацию. ООО «Веста» не очень большая организации и ее рынок (то есть город Миллерово и район) соответственно тоже маленький, локальный. Исходя из этого мы понимаем, что информации не так уж много и нет смысла создавать какой-то отдел или нанимать человека для анализа информации. В организации этим занимаются три заместителя директора и их помощники, естественно используя помощь своих подчиненных. Проблема данной стадии в неправильно полученной, интерпретированной или проанализированной информации.

Третья стадия это выявление проблемной ситуации. На этой стадии трое заместителей после анализа информации пытаются понять, что же было проблемой, например, спада уровня продаж летом 2011 года. Или это новый конкурент на рынке или сниженной качество продукции, которая продается или невежливое отношение сотрудников к потребителям. И здесь очень важно выявить именно ключевую проблему, а не симптом. Потому что проблему невежливого отношения к потребителям нельзя решить увольнением одного или нескольких сотрудников. Возможно, стоит провести внутреннюю работу по разъяснению целей, задач и этики организации. Провести беседы с сотрудниками, на которых есть жалобы. Возможно, они даже не замечают своего хамского поведения или таким образом выражают свой протест против низкой заработной платы.

Следующие две стадии я бы хотел объединить, так как у них существуют общие проблемы. Все они связана с анализом, обработкой и обобщением полученной ранее информации. На стадии диагностики проблемы и прогнозировании требуются эксперты роль которых в ООО «Веста» играют те же самые заместители директора. И они основываясь на своих знаниях и опыте выполняют эту часть работы. Из за небольшого количества экспертов и их не идеальности могут происходить ошибки именно в умственной деятельности.

На стадии постановки проблемы существует возможный вопрос, который схож с выявлением проблемной ситуации. Очень важно выбрать именно ключевую, а не второстепенную проблему. А также проблема в создании критериев системы оценок. В ООО «Веста» созданием такой системы занимается лично директор. И он может не знать всех сторон проблемного вопроса, а следовательно не вынести в систему некоторые критерии.

2. Второй уровень - разработка управленческого решения

Основная задача на ступени разработки - это создание альтернативных сценариев развития событий. А проблема заключается в том, что даже придумав большое количество альтернатив это нет гарантия того, что одна из них будет действительно стоящей. Когда в ООО «Веста» решается вопрос о построение нового магазина, существует много вариантов сразу на нескольких уровнях. Где строить магазин? Какая специализация будет у магазина? Кто будет основным потребителем? И ответы на каждый из этих вопросов и есть альтернативные сценарии развития событий. Не всегда информация, полученная в начале, помогает получить выгодный сценарий. Мне известен случай, когда магазин был открыт в одном из зданий, где раньше базировались немецко-фашистские захватчики, и помня об этом старшее поколение либо не ходило туда, либо ходило только в крайней степени нужды. И хотя покупка здания была очень выгодной, в конечном итоге организации был нанесен ущерб.

Дальше, когда у нас есть множество альтернатив нам нужно отобрать из них наиболее перспективные и удачные. И здесь очень важно не отсеять успешную альтернативу.

3. Проблемы принятия решения

И вот мы дошли до третьей стадии и, несмотря на все предыдущие проблемы, у нас есть несколько приоритетных сценариев. Их теперь нужно очень глубоко изучить экспертам, роль которых в ООО «Веста» играет те же заместители и директор. Каждый высказывает свою точку зрения на тот или иной сценарий, его критикуют, он приводит в свою защиту аргументы. В этом споре выбирается практически окончательное решение.

После обсуждения директор имеет время на обдумывание решения которое вынесли его замы и в ближайшее время выносит окончательный вердикт на контрольное обсуждение, на тот случай если у кого-то появится критика или новые идеи.

Окончательное решение принято и нужно построить план по его внедрению в деятельность организации. В основном этим занимается директор, периодически консультируясь со своими сотрудниками, выслушивая их доводы.

Настало время воплощать наш план в действие. И здесь ООО «Веста» имеет достаточное количество проблем, которые в основном происходят из-за ошибок сотрудников. Это и проблема коммуникаций на разных уровнях организации, когда передача указаний от директора по цепочке к рядовому исполнителю может превратиться в испорченный телефон. Недостаточная квалификация отдельных сотрудников, которую нельзя заметить на ранней стадии работы. Примером этого может стать незнание ассортимента продавцом или товароведом. Недостаточная мотивация и незнание первоначальной цели, могут также отрицательно повлиять на работу. Порой простой рядовой сотрудник может подсказать директору более легкий, оптимальный по ресурсам и времени путь достижение определенного подпункта плана, только потому что он работает на месте и видит все своими глазами, но ели он не знает для чего он это делает, то вряд ли изъявит свое желание в помощи. Так же преградой на пути решения может стать несовершенство технологий или знаний у отдельных звеньев цепи.



Заключение

Сегодня перед каждым человеком, работающем в сфере управления, ежедневно стоит задач принятия решений. И от этих решений всегда зависит, как будет развиваться предприятие, к чему оно будет стремиться, каких высот сможет достигнуть и каких проблем избежать. При принятии решения всегда нужно придерживаться определенного плана действий, чтобы избежать ошибок, заметить их еще на ранней стадии, до внедрения в реальную жизни организации.

Тема проекта - проблемы, возникающие при разработке и принятии управленческих решений. Я считаю эту проблему очень важной и актуальной как на сегодняшний день, так и в любое другое время. В своей работе я бы хотел описать теоретическую и практическую часть принятие решений, чтобы показать, как тесно связаны теория и практика в этом вопросе. Но при этом найти отличия между тем, что написано в учебниках и теориях и реальной жизнью.



Список литературы

1. Абакумова О.Г. Разработка управленческих решений. Конспект лекций. М.: Приор-издат, 2010. - 160 с. (с. 3 -7, 70 - 73)

2. Вертакова Ю.В. Управленческие решения: разработка и выбор: учебное пособие Ю.В. Вертакова, И.А. Козьева, Э.Н. Козьбожев; под ред. проф. Э.Н. Кузьбожева. - М.: КНОРУС, 2005. - 352с. (9 - 13)

3. Гончаров В.И. Менеджмент: Учеб. пособие. -- Мн.: Мисанта, 2003. --624 с. (с. 160 - 161)

4. Левина С.Ш. Управленческие решения: практикум / С.Ш. Левина, Р.Ю. Туркачева. - Ростов н/Д: Феникс, 2010. - 223 с. (с.5 - 6) Введение

5. Соловьев B.C. Стратегический менеджмент: Учебник. -- Ростов-на-Дону: Феникс; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2002. - 448 с. (с. 381)

6. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник. -- 6-е изд., испр. и доп. М.: Дело, 2004. -- 448 с. (с. 35 - 38)

Размещено на Allbest.ru