Адаптация молодых сотрудников

Размещено на http://www.allbest.ru

КУРСОВАЯ РАБОТА

ПО ОСНОВАМ МЕНЕДЖМЕНТА

Тема: «Адаптация молодых сотрудников и возможности управления этим процессом»

ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1. АДАПТАЦИЯ МОЛОДЫХ СОТРУДНИКОВ

2. ОЖИДАЕМЫЕ ПРОБЛЕМЫ НОВОГО РАБОТНИКА

3. ОЦЕНКА АДАПТАЦИОННОГО ПРОЦЕССА

4.ПРИМЕРЫ ИЗ ПРАКТИКИ СТАЖИРОВКИ МОЛОДЫХ СПЕЦИАЛИСТОВ В НЕФТЯНЫХ КОМПАНИЯХ РОССИИ

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

ВВЕДЕНИЕ

В современной кадровой терминологии очень часто можно слышать такие слова, как подбор, отбор, переподготовка и аттестация персонала, и крайне редко встречается такое понятие, как адаптация. Вопросы адаптации молодых сотрудников имеют большое практическое значение. От их решения зависит пополнение библиотек высококвалифицированными кадрами. адаптация сотрудник молодой работник

В словаре иностранных слов «адаптация» трактуется как «приспособление организма, органов чувств к окружающим условиям». Следовательно, человек в жизни адаптируется буквально ко всему и от того, насколько быстро и легко пройдёт этот период, настолько большая отдача сил, энергии и интеллекта будет от человека.

Адаптация молодого специалиста - это не только приспособление к новым условиям жизнедеятельности, но и активное усвоение норм профессионального общения, производственных навыков, трудовой дисциплины, традиций трудового коллектива, то есть процесс вхождения в ту или иную социальную среду. Как организовать этот процесс наиболее «гладко и безболезненно», сделать его не слишком затяжным; какие особенности следует учитывать при стажировке молодых сотрудников? Изложение и анализ информации о подходах к решению этих вопросов являются целью и задачей курсовой работы.

1. АДАПТАЦИЯ МОЛОДЫХ СОТРУДНИКОВ

Молодежь - основная составляющая воспроизводства рабочей силы. Но таковы законы рынка: в наибольшей мере молодые специалисты востребованы только тогда, когда их образование подкреплено профессиональным опытом.

Помочь молодому сотруднику освоиться в коллективе, прежде всего в профессиональном плане, задача самого коллектива. Потому как адаптация - это взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенной «врабатываемости» сотрудника в новые для него профессиональные, социальные и организационно-экономические условия труда. Как подчеркивает Всемирная конфедерация труда, высшая форма социальной адаптации - это адаптация профессиональная.

Но прежде руководству организации надлежит определиться со следующими вопросами.

1) На какие вакансии могут претендовать выпускники вузов, и чем определяется престижность этих образовательных учреждений?

2) Кто и как в организации должен предъявлять требования к профессиональным навыкам, знаниям и индивидуальным характеристикам молодых сотрудников?

3) Как сократить срок и повысить эффективность их адаптации?

4) Какова должна быть система адресной поддержки карьерного роста сотрудников?

Заниматься адаптацией молодых специалистов могут отдельные работники из различных подразделений: линейные руководители или коллеги по работе. Понятно, что они будут стремиться к ускоренной адаптации, что не всегда эффективно. Поэтому, если говорить о целенаправленной, научно обоснованной системе управления профориентацией и адаптацией молодых работников, то лучше иметь в составе службы управления персоналом либо отдельных специалистов, либо даже самостоятельное подразделение - по профориентации и адаптации молодых кадров.

Активно действовать должны молодежные организации. Здесь их роль заключается в оказании технической и практической помощи молодым специалистам при прохождении ими стажировки, углублении профессиональных знаний и навыков, а также в представлении интересов молодых ученых и специалистов в советах трудовых коллективов, ученых советах, аттестационных комиссиях.

Процесс взаимного приспособления, или трудовой адаптации сотрудника и организации будет тем успешнее, чем в большей степени нормы и ценности коллектива являются или становятся нормами и ценностями отдельного сотрудника, чем быстрее и лучше он принимает, усваивает свои социальные роли в коллективе.

Различают четыре ее вида.

1) Психофизиологическая -- приспособление человека к непривычным условиям, режиму труда и отдыха на месте работы. Психофизиологическая адаптация особых сложностей не представляет, протекает достаточно быстро и в большой мере зависит от здоровья человека, его естественных реакций, характеристики самих этих условий. Тем не менее, большинство несчастных случаев происходит в первые дни работы именно из-за ее отсутствия.

2) Социально-психологическая -- вхождение в трудовой коллектив, овладение ценностями корпоративной культуры, адаптация к ближайшему социальному окружению в коллективе, к традициям и неписаным нормам коллектива, к стилю работы руководителей, к особенностям межличностных отношений, сложившихся в коллективе. Она означает включение работника в коллектив как равноправного, принимаемого всеми его членами.

3) Социально-организационная -- привыкание сотрудника к новым условиям, включающим административно-правовые, социально-экономические, управленческие аспекты.

4) Профессиональная -- активное освоение работником операций, движений в соответствии с должностными обязанностями, технологическим процессом, нормами труда. Профессиональная адаптация заключается в активном освоении профессии, ее тонкостей, специфики, необходимых навыков, приемов, способов принятия решений для начала в стандартных ситуациях. Сложность профессиональной адаптации зависит от широты и разнообразия деятельности, интереса к ней, содержания труда, влияния профессиональной среды, индивидуально-психологических свойств личности

В организационном плане управление профессиональной адаптацией состоит из трех элементов. Это структурное закрепление функции управления адаптацией, разработка технологии процесса управления адаптацией и информационное обеспечение этого процесса.

В числе возможных организационных форм могут быть предложены следующие.

1) Семинары, курсы по различным аспектам адаптации. Объем информации здесь огромен. Поэтому необходимо новую информацию для новичка дозировать, дабы не «перегрузить» его. В противном случае он вообще почувствует себя некомфортно. Наиболее оптимальный вариант такой: вручение новичку пакета рекламных и самых необходимых документов. Это могут быть брошюры с описанием того или иного вида производства, рабочего места, профессии, должности. Если организация обладает соответствующими ресурсами, то в течение первого месяца организуется семинар для всех вновь принятых работников, в ходе которого им излагают основы философии организации, перспективы ее развития, ситуацию на рынке.

2) Подготовительные процедуры. Собственно, процесс адаптации работника начинается уже в отделе кадров при оформлении на работу. Специалист отдела кадров проводит с претендентом краткую беседу, в ходе которой в общих чертах знакомит его с организацией, с подразделением, где предстоит тому работать. После этого представляет новичка его куратору (не обязательно прямому руководителю) и затем уже отводит на рабочее место и представляет непосредственному руководителю. Тот, в свою очередь, знакомит новичка с коллективом, с коллегами по работе, с рабочим местом. По своему усмотрению он может прикрепить к новичку наставника из числа опытных и старших работников.

3) Введение в должность. В каждом коллективе свои отношения взаимной зависимости, требовательности, ответственности за совместно выполняемую работу, взаимопомощи, свои формальные и неформальные законы. Для молодого сотрудника приход в трудовой коллектив - непростое морально-психологическое испытание, связанное, прежде всего с необходимостью переоценки прежнего своего образа жизни, отказа от определенных привычек и установок и принятия устоявшихся традиций и обычаев трудового коллектива.

4) Индивидуальные беседы с линейным руководителем, куратором, менеджером по обучению. Суть этих бесед - разработка индивидуального плана обучения молодого сотрудника.

5) Неформальное общение. В первое время молодой сотрудник испытывает определенные трудности в налаживании контактов с людьми, в выработке умений коллективного труда, в формировании коллективистских установок, ценностных ориентаций коллектива, в реализации личных планов. В ходе неофициального общения новые работники познают неписаные правила организации: кто обладает реальной властью, каковы реальные шансы на продвижение по службе и рост вознаграждения, какой уровень производительности труда считается достаточным.

2. ОЖИДАЕМЫЕ ПРОБЛЕМЫ НОВОГО РАБОТНИКА

Зачастую бывает так, что молодой специалист приходит на предприятие, а его рабочее место не подготовлено, и никто особенно этим не озабочен, новичкам предоставляют право выплывать самим. Но поскольку первое впечатление обычно оставляет глубокий след, такая процедура может оказать длительное отрицательное воздействие на мотивацию и отношение сотрудника к работе. На первом этапе рабочей карьеры молодому специалисту придётся столкнуться с множеством малознакомых или совсем незнакомых моментов. Ситуация в общем - новая, организация рабочего времени и пространства либо малознакома, либо (в лучшем случае) имеет нюансы. Само предприятие знакомо пока только «понаслышке». Личность начальника уже видна в наиболее ярких своих проявлениях, но еще неясна по сути. Знакомых, скорее всего, что пока нет. Как и у кого спросить об основном и важном в первые дни - неизвестно, так как «расстановка сил» тоже пока не понятна.

В таких случаях происходит стихийная адаптация нового сотрудника на рабочем месте, без каких-либо адаптационных программ. Возникает вопрос: А чем, собственно, это плохо? Если часть сотрудников и так, вроде бы, «приживается» (хотя бы на полгода), то зачем нужно делать что-то дополнительно в плане адаптации? Преодоление всех этих моментов требует массы сил и энергии, первый месяц работы (как минимум до первой зарплаты) всегда особенно стрессовый для нового работника. Конечно, степень сложности различна. Это зависит и от особенностей организации, и от особенностей самого трудоустроившегося: от его социальной компетенции, от особенностей мотивации, от текущей жизненной ситуации.

В какой-то момент напряжение может достигнуть до критической точки, и новому работнику может начать казаться, что в другом месте ему было бы лучше (проще, руководитель был бы более компетентным и человечным, работа могла бы быть ближе к дому или «денежнее» и т.п.). Обычно это сочетается с личным ощущением своей «ненужности» в организации, недооценённости. Лояльность к конкретному работодателю также еще не сформирована - организация её пока не успела заслужить, и, с точки зрения работника, он «этой организации еще ничего не должен».

И это вовсе не означает, что он - плохой работник. Можно было бы считать, что всё это - личные проблемы самого работника, и организации это не касается. Но в реальности проблемы новых сотрудников очень скоро становятся в первую очередь проблемами организации.

Что в итоге теряет молодой сотрудник, ушедший «по собственному желанию» из организации, где не смог (или не успел) адаптироваться? Он теряет немало: силы, потраченные на вхождение в организацию и освоение новых профессиональных обязанностей, на какое-то время - теряет душевное равновесие, проявляющееся в «самокопание» («На «того» ли я учился?») и генерирование непродуктивных эмоций («В окружении точно не одобрят моё увольнение»). Могут быть и финансовые потери, связанные с дополнительным периодом поиска работы. Приобретает ли он что-нибудь? Разумеется, да. Приобретает «ухудшенный вариант» резюме, ненужную (ввиду маленького периода работы) запись в трудовой книжке и не очень приятный, но, безусловно, ценный, жизненный опыт. Любое трудоустройство - это очередная ступень «школы жизни», даже если само трудоустройство оказалось малоудачным.

Лично у меня появились к себе различные вопросы по поводу моего выбора профессиональной стези после того, как окончилась стажировка в качестве молодого специалиста в нефтегазодобывающем предприятии и пришла пора самостоятельной деятельности инженерно-технического работника. Для себя я сделал следующие выводы: 1) стажировки молодых специалистов должны быть целенаправленными, т.е. необходима поэтапная подготовка к будущей должности. Недопустимо стажировать новичков в той сфере, в которой им не придётся работать после окончания стажировки; 2) о будущей профессии студентам необходимо серьёзно задумываться, работая на практике. Будущему выпускнику вуза надо уметь предвосхищать характер, суть, условия работы изучаемой специальности. Такие домыслы вроде: «Главное отучиться более-менее, а на практике всё будет ясно» - абсолютно безосновательны. Именно поэтому я сейчас получаю второе высшее образование в Московском университете им. С.Ю. Витте.

3. ОЦЕНКА АДАПТАЦИОННОГО ПРОЦЕССА

В течение всего адаптационного периода руководитель должен неформально обсуждать с сотрудником его взаимоотношения с коллективом подразделения, его степень адаптации, контролировать выполнение индивидуального плана. Периодически (не менее двух раз в первый месяц и одного раза в последующие) контроль процесса адаптации должен осуществлять специалист по кадрам.

В случае увольнения сотрудника во время адаптационного периода, руководитель обязан направить его в течение двух недель в службу по персоналу для собеседования. Служба управления персоналом для выяснения истинных причин увольнения собирает и анализирует соответствующую информацию. Одновременно оценивается эффективность подбора персонала.

Успешность адаптации зависит от характеристик производственной среды и самого работника. Чем сложнее среда, чем больше отличие ее от привычной среды, чем больше связано с ней изменений, тем труднее проходит процесс адаптации.

Адаптация как процесс характеризуется определенной продолжительностью, и следовательно, имеет свое начало и окончание. Если в отношении начала адаптации вопросов не возникает (это начало деятельности работника в новых условиях), то определить ее окончание весьма трудно. Дело в том, что адаптация -- это процесс, протекающий постоянно в меру изменения факторов внешней среды трудовой деятельности работника, да и изменения самого человека. Поэтому адаптация имеет отношение и к человеку, который не менял рабочего места.

Процесс адаптации можно считать законченным, если:

• работа не вызывает у сотрудника чувства напряжения, страха, неуверенности, стала привычной для него;

• он овладел необходимым объемом знаний и навыков;

• поведение новичка отвечает требованиям его должности и руководителя;

• рабочие показатели сотрудника устраивают непосредственных руководителей (соответствуют установленным нормативам);

• у человека выражено желание совершенствоваться в профессии, с которой он связывает свое будущее;

• он чувствует удовлетворенность выполняемой работой, считает оценку своего трудового вклада справедливой;

• удачу в профессиональной деятельности связывает с жизненным успехом.

Поскольку процедура введения в должность не регулируется никакими правовыми нормами, все вышеизложенное носит рекомендательный характер. В каждой организации индивидуально решается, нужно ли ее использовать, в каком объеме, вносить ли дополнительные аспекты.

4. ПРИМЕРЫ ИЗ ПРАКТИКИ СТАЖИРОВКИ МОЛОДЫХ СПЕЦИАЛИСТОВ В НЕФТЯНЫХ КОМПАНИЯХ РОССИИ

В нефтяной компании ОАО «ЛУКОЙЛ» работа с молодыми специалистами - процесс постоянный. Это и непосредственный подбор работников, и совершенствование их знаний и профессиональных навыков, и подготовка из состава молодых специалистов резерва руководящих кадров. Регламентирует эту работу целый ряд документов: «Положение и методические рекомендации компании по работе с персоналом», «Положение о молодых специалистах с высшим и средним специальным образованием ОАО «ЛУКОЙЛ», программы по работе с молодыми специалистами территориально-производственных предприятий (ТПП). Во многих производственных коллективах при взаимодействии администрации и профсоюзных комитетов созданы советы молодых специалистов. Координирует их деятельность единый совет молодых специалистов компании. Такие советы способствуют созданию наилучших условий для адаптации молодежи, усилению защиты интересов юношей и девушек, продвижению их по службе с учетом стратегии развития организации. В составе советов - молодые работники в возрасте до 35 лет, окончившие высшие и средние специальные учебные заведения. Советы проводят свою работу среди молодых ученых и специалистов, среди сотрудников, обучающихся без отрыва от производства.

Для молодых специалистов в ОАО «Татнефть» с целью определения их профессионализма разработали анкету, учитывающую международные стандарты деятельности организаций и управления кадровыми ресурсами. В анкете 15 вопросов. Результатом анкетирования стало создание компьютерной методики оптимизации профессиональной подготовки и переподготовки кадров для ОАО «Татнефть» и совершенствования учебного процесса в Альметьевском нефтяном институте. В основу методики положен принцип графической визуализации баз данных, позволяющий наглядно представить перечень навыков, необходимых для адресной адаптации специалиста и величину расхождения между уровнем его знаний и требуемыми знаниями.

В нефтяной компании «ТНК-ВР» действует схожая с «лукойловской» программа «Молодые специалисты». Кроме того, что кадровые службы тщательно отбирают перспективных вузовских выпускников, за ними закрепляют наставников из числа опытных специалистов компании. Проводятся научно-практические конференции, действуют специальные программы обучения и развития персонала. Адаптироваться новичкам помогают и советы молодых специалистов, созданные на региональных предприятиях.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Основной задачей стажировки молодых специалистов является приобретение ими необходимых практических и организаторских навыков для выполнения обязанностей по занимаемой должности, углубление знаний производства, научной организации труда и управления. Вместе с тем за время стажировки выявляются деловые и личностные качества выпускников вуза.

С практической точки зрения молодые специалисты представляют собой важнейший ресурс предприятия, эффективная реализация которого требует специальных решений в зависимости от особенностей конкретных производственных задач, решаемых каждой группой работников.

Адаптация -- это процесс ознакомления работника с новой организацией и изменения его поведения в соответствии с требованиями и правилами организационной культуры новой организации. С другой стороны, адаптация выступает как процесс приспособления организации к новому работнику. Здесь важно видеть взаимный характер адаптации человека и той среды, с которой он вступает в связь в процессе труда и жизни.

Практически всегда, за исключением индивидуальных видов деятельности, работник попадает в трудовой коллектив, в среду не знакомых ему людей, обладающих своими привычками, наклонностями, пристрастиями и отрицательными эмоциями. Кроме этого он сталкивается с определенной корпоративной культурой, которая ему незнакома. Сложности возникают также и при освоении новой профессии или нового рабочего места. Тем не менее, у нового работника нет другого выхода, кроме как найти «общий язык» с членами коллектива, в котором ему предстоит трудиться, и освоить новую специальность, если он хочет эффективно работать в данной организации. Непосредственный руководитель и сотрудник службы персонала должны помочь ему адаптироваться в новой среде.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Вершишина Т.В., Роль производственной адаптации в решении кадровых проблем, автореф. дис. канд. эконом. наук., М.,2014.

2. Виханский О.С. Проблемы развития управления общественным производством, М.,2011.

3. Войт О.В., Смирнова Ю.С., Секретная психология, общайся и властвуй, Минск, «Современная школа», 2009.

4. Дмитриева М.А. Психологические факторы профессиональной адаптации, СПб.:Питер,1991.

5. Зеер Э.Ф. Психология профессий, М.,«Академический проект», 2006.

6. Иванова Е.М. Психотехнология изучения человека в трудовой деятельности. Учебно - методическое пособие для студентов факультетов психологии государственных университетов М., 1992г.

7. Макарова А.К. Психология профессионализма М., «Знание», 1996г.

8. Маслов Е.В., Управление персоналом, М.,2009.

Размещено на Allbest.ru