Пути повышения конкурентоспособности ОАО "Завод Универсал"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки Российской Федерации

Новокузнецкий институт (филиал)

федерального государственного бюджетного

общеобразовательного учреждения

высшего профессионального образования

«Кемеровский государственный университет»

Кафедра менеджмента и маркетинга

КУРСОВАЯ РАБОТА

По дисциплине: Реинжиниринг бизнес-процессов

Пути повышения конкурентоспособности ОАО «Завод Универсал»

Студент группы МПМ-12-1

Куликова И.Е.

Руководитель: к.э.н., доцент

Ю.Н. Соина-Кутищева

Новокузнецк 2015



РЕФЕРАТ

Конкурентоспособоность, управление конкурентоспособностью, анализ конкурентоспособоности, реинжиниринг бизнес-процессов, развитие организации.

Объектом исследования курсовой работы является ОАО «Завод Универсал».

Цель работы - разработка путей повышения конкурентоспособности на ОАО «Завод Универсал» посредством реинжиниринга бизнес-процессов.

В процессе работы должны быть решены следующие задачи:

1) исследование теоретических аспектов РБП;

2) управления конкурентоспособностью организации;

3) анализ деятельности ОАО «Завод Универсал»;

4)выделение в структуре организации процессов верхнего уровня, определение процессов, нуждающихся в реинжиниринге в первую очередь.

5) разработка проекта реинжиниринга бизнес-процессов.

В результате исследований был разработан проект реинжиниринга бизнес-процессов, который, в случае реализации, позволит обеспечить рост конкурентоспособности предприятия, его устойчивость на рынке и его развитие в долгосрочной перспективе.

ВВЕДЕНИЕ

Фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов с целью достижения существенного (в десятки и сотни раз) улучшения ключевых показателей результативности компании -- вот содержание и смысл реинжиниринга.

Реинжиниринг нельзя рассматривать в отдельности от конкурентоспособности, так как повышение конкурентоспособности предприятия - это один из ключевых факторов успешного проведения реинжиниринга.

Значение стратегического поведения, позволяющего фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние десятилетия. Все компании в условиях жесткой конкуренции, быстро меняющейся ситуации должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел в компании, но и вырабатывать стратегию долгосрочного выживания, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. Сейчас же, хотя и не снимается задача рационального использования потенциала в текущей деятельности, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает конкурентные преимущества в быстро меняющейся окружающей среде.

Уровень рыночной устойчивости предприятия формируется под непосредственным влиянием факторов его внешней и внутренней среды и определяет способность достижения предприятием целей своего развития в соответствии с имеющимся в наличии ресурсным обеспечением и требованиями рынка.

Формирование высокого уровня конкурентоспособности предприятия зависит не только от его потенциальных возможностей, условий реализации стратегических направлений развития и разрешения проблем оптимального использования ресурсного обеспечения, но и от использования эффективных концепций управления самой конкурентоспособностью. К настоящему времени, вопросам и особенностям управления конкурентоспособностью промышленного предприятия уделяется недостаточное внимание, как в теоретическом, так и в практическом аспектах. Поэтому в рамках реинжиниринга своевременным и необходимым является дальнейшее совершенствование принципов, форм и методов разработки новых научных подходов, моделей и практических рекомендаций относительно управления конкурентоспособностью предприятия с целью ее повышения и упрочения в конечном результате рыночных позиций предприятия. Это обуславливает актуальность темы курсовой работы.

Объектом исследования в данной работе является ОАО «Завод Универсал, предметом - реинжиниринг БП как механизм управления конкурентоспособностью.

конкурентоспособность управление реинжиниринг



1. ТЕОРИТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ. УПРАВЛЕНИЕ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬЮ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Содержание понятия, показатели и факторы конкурентоспособности

Конкуренция и конкурентная борьба являются главным содержанием функционирования экономической системы, базирующейся на рыночных механизмах, ключевыми категориями в схеме общих категорий рыночного хозяйства.

Конкуренция (от лат.Concurentia - состязание) - ситуация, в которой любой желающий что-либо купить или продать может выбирать между различными поставщиками или покупателями.

Для определения экономического содержания понятия «конкуренция» выделяют три подхода к его пониманию: поведенческий, структурный, функциональный. Поведенческий подход стал первым подходом к определению конкуренции. А. Смит определял конкуренцию как «честное соперничество между продавцами за более выгодные условия продажи своих товаров». Неоклассики определяли содержание конкуренции как борьбу за редкие экономические блага.

Согласно структурному подходу содержание конкуренции определяется типом рынка и тех условий, которые господствуют на нем. «Конкуренция - это наличие на рынке большого количества покупателей и продавцов, с возможностью свободно выходить на рынок и покидать его». Функциональный подход смещает рассмотрение экономической сущности конкуренции в сторону изучения ее роли в экономическом развитии, ее воздействие на национальную экономику и мирохозяйственные процессы.

В современном мире ключевым понятием является конкурентоспособность. Однако современная экономическая наука не дает как единой общепринятой трактовки содержания категории «конкурентоспособность», так и единого подхода к методам ее оценки и формирования, а также к методам управления ею. В общем случае под конкурентоспособностью принято понимать способность конкурировать на рынках товаров и услуг.

Трактуя понятие «конкурентоспособность», многие авторы опираются на термин «конкуренция», определяя его как экономическое соревнование.

Существует несколько распространенных определений термина «конкурентоспособность» [1-3].Некоторые примеры определения термина «конкурентоспособность» представлены в таблице 1.

Таблица 1. Термины конкурентоспособности

Автор	Определение
М.Портер	Конкурентоспособность - свойство товара, услуги, субъекта рыночных отношений выступать на рынке наравне с присутствующими там аналогичными товарами, услугами или конкурирующими субъектами рыночных отношений.
М.Гельвановский	Конкурентоспособность - обладание свойствами, создающими преимущества для субъекта экономического соревнования.
Р.Фатхутдинов	Свойство объекта, характеризующееся степенью реального или потенциального удовлетворения конкретной потребности по сравнению с аналогичными объектами, представленными на данном рынке.

Однако в современной экономике термин «конкурентоспособность» используется для определения категорий разного уровня: конкурентоспособность товара, фирмы, отрасли, государства. Системно это можно представить в виде схемы, представляющую собой «пирамиду конкурентоспособности» [4].



Конкуренто

способность

страны

Конкурентоспособность

экономики

Конкурентоспособность

отрасли

Конкурентоспособность фирмы (организации)

Конкурентоспособность товара

Рис.1.1 «Пирамида конкурентоспособности »

С понятиями конкуренция и конкурентоспособность тесно связан термин «конкурентное преимущество», т.е. это активы субъекта рынка и различные характеристики, дающие ему преимущество над конкурентами.

В современной науке не существует единого определения понятия конкурентоспособность организации.

Поршнев А.Г. определяет ее как «способность компании конкурировать на рынках с производителями и продавцами аналогичных товаров посредством обеспечения более высокого качества, доступных цен, создания удобства для покупателей, потребителей» [5].Фатхутдинов Р.А как «способность предприятия выпускать конкурентоспособную продукцию, преимущество предприятия по отношению к другим предприятиям данной отрасли внутри страны и за ее пределами».

Современные экономисты предлагают руководствоваться следующим определением конкурентоспособности организации: «конкурентоспособность организации» - это превосходство организации своими товарами и услугами аналогов в конкретных сегментах рынка в определенный период времени и по потенциалу разработать, производить и продавать конкурентоспособные товары (услуги) в будущем, достигнутое без ущерба финансовому состоянию организации» [1].

Это определение понятия «конкурентоспособность организации» учитывает такие положения как:

1. Услуги и товары, производимые организацией должны быть конкурентоспособными;

2. Организация должна превосходить своих конкурентов, без ущерба финансового своего финансового состояния, по потенциалу производить в будущем товары, способные конкурировать [6].

Конкурентоспособность предприятия является относительным понятием, так как представляет собой преимущество по отношению к другим предприятиям. Конкурентоспособным считается то предприятие, которое осуществляет деятельность в рамках рыночных отношений, получая прибыль, необходимую для поддержания на конкурентоспособном уровне качества своей продукции, средств производства, человеческого капитала. Конкурентоспособность зависит от конкурентоспособности выпускаемой продукции, человеческого капитала, средств и предметов труда, соотношение результатов и затрат.

Выделяют следующие основные показатели конкурентоспособности предприятия [7].:

- человеческий капитал

Важнейшим источником конкурентных преимуществ организации выступает человеческий капитал. Повышение эффективности управления человеческим капиталом приводит к росту инновационного развития организации

Человеческий капитал характеризуется такими показателями как: производительность труда работающих, качество жизни, удельный вес инженерно-технических работников и специалистов в общей численности работающих.

-вооруженность труда современными средствами производства

Данный показатель конкурентоспособности предприятия характеризуются показателями фондоотдачи (фондоемкости), срока службы оборудования, удельного веса прогрессивного оборудования в его общем объеме. Для обобщающей оценки конкурентоспособности предприятия используются такие показатели как себестоимость и рентабельность производства. Факторы конкурентоспособности организации подразделяются на внешние, в малой степени зависящие от деятельности организации и руководства, и внутренние, которые практически полностью определяются управляющим звеном организации. К внешним факторам можно отнести следующие:

1. ёмкость рынка (количество ежегодных продаж);

2. лёгкость доступа на рынок;

3. однородность рынка;

4. конкурентные позиции предприятий, уже работающих на данном рынке;

5. конкурентоспособность отрасли;

6. возможность технических новшеств в отрасли;

7. конкурентоспособность региона и страны;

8. государственная поддержка малого и среднего бизнеса в стране и регионе;

9. налоговые ставки в стране и регионах;

10. система подготовки и переподготовки управленческих кадров в стране.

Внутренние факторы конкурентоспособности организации достигаются и реализуются персоналом, среди которого особую роль играют руководители. Эти факторы можно разделить на шесть групп:

1. структурные, образуемые при проектировании организации (производственная и организационная структуры организации, миссия организации, уровень унификации и стандартизации выпускаемой продукции, персонал, сила конкуренции на выходе и входе системы);

2. ресурсные, которые образуются в процессе проектирования, функционирования и развития организации (выбор лучших поставщиков, доступ к качественному и дешевому сырью и ресурсам, оптимизация эффективности использования ресурсов);

3. технические, образуемые при проектировании, функционировании и развитии организации (патентованный товар и технология, прогрессивное оборудование, качество изготовления товаров);

4. управленческие (конкурентоспособные менеджеры, выполнение законов организации, организация поставок по принципу «точно в срок», функционирование системы менеджмента конкурентоспособности организации, проведение внутренней и внешней сертификации продукции и систем);

5. рыночные (доступ к рынку ресурсов, новых технологий, эксклюзивность товаров, каналов распределения и рекламы товаров организации, прогнозирование политики ценообразования и рыночной инфраструктуры);

6. Факторы эффективности функционирования организации (интенсивность использования капитала, финансовая устойчивость функционирования) [8].

1.2 Функции и методы управления конкурентоспособностью организации

В отечественной и зарубежной научной литературе нет четкой классификации функций и методов управления конкурентоспособностью. В связи с этим посредством таких инструментов, как синтез, анализ, систематизация нами была предпринята попытка выделить общие и специфические функции управления конкурентоспособностью продукции, а также основные методы их реализации.

На основании анализа экономической литературы в качестве основных (объективных) функций управления конкурентоспособностью организации следует выделить следующие:

Планирование повышения конкурентоспособности организации;

организация и координация управления;

контроль обеспечения повышения конкурентоспособности;

оценка уровня конкурентоспособности организации;

учет и анализ процессов управления конкурентоспособностью;

регулирование процессов управления конкурентоспособностью [4].

Для создания оптимальной структуры и численности служб управления конкурентоспособностью организации возможно распределить функции между структурными подразделениями организации следующим образом (табл. 2).

Таблица 2. Распределение функций управления конкурентоспособностью продукции

Функция управления	Структурное подразделение
Планирование повышения конкурентоспособности организации	Отдел (менеджер) по управлению конкурентоспособностью продукции, отдел маркетинга, а также плановый, производственный отделы
Организация и координация управления	Руководство предприятия, начальники структурных подразделений, отдел (менеджер) по управлению конкурентоспособностью продукции
Контроль обеспечения повышения конкурентоспособности	Производственный отдел, бухгалтерия, аналитический отдел, отдел маркетинга
Оценка уровня конкурентоспособности организации	Отдел (менеджер) по управлению конкурентоспособностью продукции, оперативно создаваемые группы
Учет и анализ процессов управления конкурентоспособностью	Бухгалтерия, финансовый отдел, аналитический отдел
Регулирование процессов управления конкурентоспособностью	Руководство предприятия, отдел (менеджер) по управлению конкурентоспособностью продукции, отдел труда и заработной платы, производственный отдел



Методы выполнения функций управления конкурентоспособностью организации делятся на пять групп [9]:

1. Методы анализа;

2. Методы прогнозирования;

3. Методы управления персоналом;

4. Методы управления качеством;

5. Организации процессов

1.3. Структура управления конкурентоспособностью организации

Разработку и формирование системы управления конкурентоспособностью предприятия следует осуществлять в 5 этапов (рис. 1.2).

На первом этапе определяется фактически достигнутый уровень конкурентоспособности по отдельным видам (группам продукции), оценивается, соответствует ли фактический уровень желаемому. Обязательно следует определить, по каким факторам необходимо провести мероприятия, обеспечивающие повышение. Аналитический блок позволяет выявить «слабые места» в обеспечении конкурентоспособности продукции, определить причины сбоя в механизме управления ей. На основании проведенного анализа определяются меры воздействия на механизм для обеспечения планируемого уровня конкурентоспособности.

На втором этапе определяются цели и задачи управления конкурентоспособностью. Определение целей деятельности организации (как в целом, так и по отдельным направлениям) на ближайшую и дальнюю перспективы - является главным моментом для обоснования принимаемых решений и достижения конечных результатов.

Цели делят на общие и специфические. Общие цели отражают общую стратегию развития организации, а специфические разрабатываются по конкретным видам деятельности организации.

Следует отметить, что цели и задачи у каждой организации будут различны в зависимости от фактически достигнутого уровня конкурентоспособности продукции. Если уровень конкурентоспособности продукции высокий или средний и это устраивает руководство, то цели системы управления конкурентоспособностью будут направлены на поддержание достигнутого уровня. Если фактически достигнутый уровень низкий или не соответствует выбранной стратегии компании, то цели должны быть направлены на усиление отдельных элементов системы управления конкурентоспособностью.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 1.2 Основные этапы создания системы управления конкурентоспособностью

На третьем этапе выявляются и формулируются функции управления конкурентоспособностью продукции. От правильности выявления функций управления зависит точность и реальность выполнения задач, поставленных системой.

В зависимости от масштабов деятельности организации, поставленных задач структура службы управления конкурентоспособностью продукции может быть различна (от одного менеджера по управлению конкурентоспособностью продукции до отдельного структурного подразделения).

Одним из важнейших этапов создания системы управления конкурентоспособностью продукции является четвертый. Именно на четвертом этапе разрабатывается система управления конкурентоспособностью [10].

Система управления конкурентоспособностью - это комплекс взаимосвязанных элементов, предназначенных для достижения цели. Структурно система включает ряд подсистем, взаимосвязанных между собой.

Любая система может рассматриваться как подсистема более крупной системы. Так, например, система управления конкурентоспособностью организации является элементом системы управления организацией в целом.

Система это такое логическое объединение элементов, при котором каждый выполняет только ему присущие функции. Любая система состоит как минимум из двух элементов - субъекта и объекта управления. Субъект управления - орган управления, объект управления - это предприятие в целом, отдельный цех, участок или служба. Любая система может рассматриваться как подсистема некоторой более крупной системы.

Систему управления и ее структуру можно рассматривать в различных аспектах: по элементам; по функциям; по этапам принятия управленческих решений; по подсистемам и др.



Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 1.3 Система управления конкурентоспособностью организации

Самая простая система управления состоит из двух элементов: один из которых должен быть способен воздействовать, а другой воспринимать это воздействие (см. рис. 1.3). Другими словами, любая система имеет объект и субъект управления, находящиеся в постоянной связи и взаимодействии

Как видно из схемы, представленной на рис. 1.3 элементы системы управления конкурентоспособностью продукции связаны между собой посредством информации. Управляющая система в приведенной схеме - это аппарат управления конкурентоспособностью продукции, разрабатывает организационно-технические мероприятия по повышению и обеспечению конкурентоспособности продукции, находит средства и методы достижения поставленных целей, определяет программу действий, принимает управляющие решения и дает команду объекту управления.

Управляемая система (объект управления) - цеха, службы, отделы, где осуществляются процессы выполнения заданной программы, и которые информируют субъект управления о ходе её выполнения, возникающих отклонениях, их причинах и виновниках. На основании полученной информации орган управления проводит анализ, вносит корректировки, снова дает команды по информационным каналам прямой связи.

Любая система управления имеет право на существование при наличии целей управления и четко определенных конечных результатов ее функционирования, так как без целей управление становиться бессмысленным.

При формировании системы управления важным моментом является определение структуры. Профессор Фатхутдинов Р.А. в своих работах предлагает структуры систем управления. Адаптация его разработок позволяет представить систему управления конкурентоспособностью организации как комплекс взаимосвязанных элементов, предназначенных для достижения поставленной цели. На рис. 1.3 представлена структура системы управления конкурентоспособностью организации. Предлагаемая система включает ряд подсистем, состоящих из нескольких элементов, предусмотрены вход и выход из системы, наличие обратной связи. Как видно система управления конкурентоспособностью находится во взаимодействии с внешней средой [10].

Внешняя среда

вход

выход

Обратная связь

Рисунок 1.4 Структура системы управления конкурентоспособностью (СУК)

Структура подсистемы научного сопровождения СУК имеет следующий вид [11]:

исследование проблем конкуренции и конкурентоспособности как движущей силы развития общества;

экономические законы функционирования рыночных отношений;

законы организации в статике и динамике;

научные подходы к управлению конкурентоспособностью;

принципы управления объектами;

основные методы управления;

исследование конкурентных преимуществ различных объектов;

методические основы оценки конкурентоспособности различных объектов.

К основным экономическим законам функционирования рыночных отношений, которые необходимо изучать при построении и анализе СУК, относятся законы:

- зависимости между спросом и ценой;

- зависимости между предложением и ценой;

- зависимости между предложением и спросом;

- возрастания дополнительных затрат;

- убывающей доходности;

- эффекта масштаба производства;

- конкуренции как объективный закон "выживания с рынка некачественных товаров".

К законам организации в статике и динамике относим законы: композиции; пропорциональности; наименьших; онтогенеза; синергии; информированности; единства анализа и синтеза; самосохранения.

При построении и функционировании СУК рекомендуется применять следующие научные подходы: системный, логический, воспроизводственно-эволюционный, инновационный, комплексный, глобальный, интеграционный, виртуальный, стандартизованный, маркетинговый, эксклюзивный, функциональный, процессный, структурный, ситуационный, нормативный, директивный, поведенческий, деловой. Перечисленные подходы не дублируют, а дополняют друг друга. Чем сложнее и дороже объект, тем большее число подходов должно применяться.

К важнейшим объектам СУК, управление которыми следует осуществлять на основе стандартизованных принципов, мы относим: управление экономикой; анализ объектов; прогнозирование; планирование; экономическое обоснование; рационализация структур; рационализация процессов; управление персоналом; управление качеством; ресурсосбережение; оценка конкурентоспособности.

1.4 Реинжиниринг бизнес-процессов как механизм управления конкурентоспособностью

Реинжиниринг бизнес-процессов представляет собой решительную, стремительную и глубокую перестройку основ внутрифирменной организации и управления, ведущую к небольшому улучшению показателей функционирования организации. В результате успешно проведенного реинжиниринга организация достигает роста эффективности за счет отказа от малоценных дополнительных видов деятельности, передвижения границ между подразделениями и делегирования полномочий с целью повышения производительности и экономии требуемых ресурсов.

В противоположность термину «совершенствование», реинжиниринг предполагает осуществление радикальных изменений на предприятии. Это может означать перепроектирование или перестройку как отдельных бизнес-процессов, так и всей организации в целом.

Реинжиниринг возможно осуществлять после глубокого и тщательного анализа бизнес-процессов, который позволит выявить недостатки, неиспользованные возможности персонала, процессов, информации, технологии, а также после осмысления новых способов их эффективного взаимодействия. В результате тщательного и всестороннего анализа часто можно обнаружить обширные области совершенствования бизнес-процессов посредством их упрощения. Так, скорость и качество протекания определенного бизнес-процесса можно увеличить, если параллельно выполнять те виды деятельности, которые ранее выполнялись последовательно, либо обобщить и систематизировать наиболее важную информацию [12].

Все бизнес-процессы организации делятся на основные, вспомогательные, и управленческие.

Основные бизнес-процессы - непосредственно ориентированы на производство продукции, а вспомогательные предназначены для обеспечения выполнения основных процессов. Фактически они снабжают ресурсами всю деятельность организации. Бизнес-процессы управления представляют собой комплекс функций управления на уровне текущих действий и бизнес-системы в целом.

Основная цель управления бизнес процессами заключается в приведении процессов в соответствие с целями организации. Каждый процесс должен быть настроен так, чтобы результаты процесса приводили к достижению поставленных целей организации.

Реинжиниринг бизнес-процессов как механизм управления конкурентоспособностью предназначен для оптимизации деятельности предприятия. Главной задачей реинжиниринга выступает улучшение таких важных показателей предприятия, как стоимость, качество, уровень сервиса, финансы, маркетинг. Цель реинжиниринга для достижения конкурентоспособности предприятия определяется как приспособление к соответствующем изменениям стратегии организации, технологии, организации производства и управления на предприятии. Проведение реинжиниринга эффективно только в том случае, когда требуется достичь резкого улучшения показателей деятельности организации.



ГЛАВА 2. ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ. РЕИНЖИНИРИНГ БИЗНЕС- ПРОЦЕССОВ ОАО «ЗАВОД УНИВЕРСАЛ»

2.1 Разработка образа бизнес-процесса (БП)

ОАО «Завод Универсал» г. Новокузнецк - одно из крупнейших предприятий строительного комплекса, специализирующееся на выпуске санитарно-технических изделий. «Завод Универсал» (1961-1989г.г. - Новокузнецкий завод «Сантехлит») вступил в строй действующих предприятий 31 декабря 1961 года. Проектная мощность предприятия составила 280.000 купальных эмалированных ванн в год.

Конвектор «Комфорт» был удостоен Дипломом первой степени ВДНХ.

1963 - год начала выпуска канализационных чугунных труб и фасонных частей к ним. Мощность производства - 30000 тонн литья в год.

В 1967 году начал выпускать продукцию эмалеприготовительный цех. Мощность цеха составила 8000 тонн эмалей в год. С пуском этого цеха завод получил собственную эмаль, тем самым была завершена технологическая цепочка от «черной» отливки до готовой эмалированной ванны.

Во времена новостроек в 1970 году был построен штамповочно-эмалировочный цех по производству отопительных приборов (конвекторов) и стальных моек, раковин.

Сейчас ОАО «Завод Универсал» это стабильно развивающееся предприятие.

В 2005 году ОАО «Завод Универсал» провел модернизацию и начал выпуск принципиально новых чугунных ванн по японской технологии на немецкой линии вакуумной формовки HWS и автоматическом заливочном оборудовании ABP производства германия.

Мощность этой технологической линии 400 000 отливок ванн в год. Уровень качества ванн соответствует ведущим европейским производителям.

В 2000 году завод начал производство отопительного прибора - стального конвектора «Универсал». Конвектор разработан совместно с нии «Сантехники» г. Москвы и отвечает всем современным требованиям, предъявляемым к отопительным приборам, полностью.

Основная продукция Новокузнецкого завода Универсал:

* Ванны(57%)

* Санфаянс;

* Конвекторы(25%)

* Полимерпесчанные изделия;

* Трубы чугунные канализационные и фасонные части к ним (18%)

Основная специализация: Сантехника, водоснабжение

Дополнительные специализации: Трубы

Партнерами являются ОАО «Слуцкий Завод Эмальпосуда», ЗАО «Кронтиф Центр».

Обьем выпускаемой предприятием продукции занимает более 30% российского рынка изделий данного типа. На предприятии внедрены новые современные технологии литейного производства, во многом являющиеся уникальными в данной отрасли.

Основные российские конкуренты: ОАО «Кировский Завод», потому что в России выпуском чугунных ванн занимаются лишь эти два предприятия. Основным конкурирующим предприятием по праву канализационных труб и фасонных частей является Сукремльский чугунолитейный завод. Чугуниной также занимается крупный московский завод «Сантехпром», но он конкурирует с «Универсалом» по праву отопительных приборов.

Конечно, завод имеет определенные конкурентные преимущества перед другими российскими производителями, но по сравнению с продукцией европейского и американского качества у российских производителей есть преимущества только в цене.

Миссия предприятия - внести весомый вклад в развитие санитарно-техническое производство, через выпуск высококачественной продукции и оснащение производственных мощностей, повышение качества продукции до европейского уровня.

Формирование сплоченной команды, квалифицированных кадров, готовых к решению задач любой сложности.

Ниже приведены основные, вспомогательные и управленческие бизнес-процессы ОАО «Завод Универсал».

Основные БП:

1. Производство конвекторов

2. Производство санитарно-технических изделий

3. Контроль качества

4. Сбыт продукции

5. Отгрузка продукции (транспортировка)

Вспомогательные БП:

1. Административно-хозяйственное обеспечение

2. Планово-экономическое обеспечение

3. Юридическое обеспечение

4. Кадровое обеспечение

5. Инженерно-техническое обеспечение

Управленческие БП:

1. Управление персоналом

2. Управление организацией

3. Управление исследованиями

4. Управление БП и качеством

5. Управление проектами развития

Основными факторами успеха ОАО «Завод Универсал» являются:

1. Все виды продукции имеют сертификаты Госстроя России и дипломы международных выставок.

2. Завод имеет большие потенциальные возможности по разработке и выпуску новых видов продукции, готов к сотрудничеству с предприятиями.

3. Низкозатратное производство.

4. Качество производственных процессов.

5. Высокая фондоотдача.

6. Высококвалифицированный персонал.

7. Высокая производительность труда.

8. Гибкость производства в изменении моделей и размеров.

Ниже приведены таблица и матрица ранжирования бизнес-процессов.

Таблица 3 -Ранжирования бизнес-процессов

Фактор успеха Бизнес процесс	Все виды продукции имеют сертификаты, соответствующие Госстроя России и дипломы международных выставок.	Завод имеет большие потенциальные возможности по разработке и выпуску новых видов продукции, готов к сотрудничеству с предприятиями.	Низкозатратноепроизводство.	Качествопроизводственныхпроцессов.	Высокаяфондоотдача.	Высококвалифицированныйперсонал.	Высокаяпроизводительностьтруда.	Гибкость производства при изменении моделей и размеров.	Количество факторов успеха.	Оценка работы
БП(1) Изготовление конвекторов.	+	+	-	+	-	+	+	-	5	В
БП(2) Производство санитарно-технических изделий.	+	-	-	+	+	+	+	+	6	Е
БП(3) Контроль качества.	+	+	-	+	-	+	-	+	5	Е
БП(4) Сбыт продукции.	+	+	-	-	-	-	-	-	2	С
БП(5) Отгрузка продукции (транспортировка).	+	+	-	-	-	-	-	-	2	А
БП(6) Административно-хозяйственное обеспечение.	-	-	+	-	-	+	-	-	2	А
БП(7) Планово-экономическоеобеспечение.	-	+	+	+	-	-	-	+	4	С
БП(8) Юридическое обеспечение.	-	-	-	-	-	+	-	-	1	B
БП(9) Кадровое обеспечение.	-	-	-	+	-	+	+	-	3	А
БП(10) Инженерно-техническое обеспечение.	-	-	-	+	+	+	+	-	4	В
БП(11) Управление персоналом	+	+	-	-	-	+	+	-	4	Д
БП(12) Управление организацией	+	+	+	+	+	+	+	+	8	А
БП(13) Управление исследованиями.	-	+	+	+	-	-	+	-	4	С
БП(14) Управление БП и качеством.	+	-	+	+	+	+	+	-	6	B
БП (15) Управление проектами развития.	-	+	-	-	-	-	+	+	3	Д

8	БП12
7
6		БП 14			БП 2
5		БП 1			БП 3
4		БП 10	БП 7, БП 13	БП 11
3	БП 9			БП 15
2	БП 5, БП 6		БП 4
1		БП 8
	A	B	C	D	E

Рисунок 1.5 -Матрица ранжирования бизнес-процессов: БП 11; БП 2; БП 3 - подвергаются реинжинирингу

2.2 Обратный реинжиниринг

По результатам построения матрицы ранжирования бизнес-процессов реинжинирингу подвергаются такие бизнес-процессы, как управление персоналом; производство санитарно-технических изделий; контроль качества.

1.Управление персоналом - сфера деятельности руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, направленная на повышение эффективности работы организации за счет повышения эффективности работы с ее сотрудниками психологическими, правовыми, экономическими и другими методами.

Шаги управления персоналом заключаются:

1) Планирование цели

2) Координация согласованности в работе

3) Мотивация персонала

4) Контроль качества

5) Организация задач

Деятельность по управлению персоналом осуществляют руководители и специалисты по управлению персоналом (сотрудники службы по управлению персоналом). Руководителем считается лицо, направляющее и координирующее работу исполнителей, которые в обязательном порядке должны ему подчиняться и в рамках, установленных полномочиями, выполнять все его требования. Исполнители-сотрудники, выполняющие в процессе определенные действия (менеджеры по персоналу).

Проблемы бизнес процесса управление персоналом:

адаптация новых работников не проводится или явно недостаточна - "новички" совершают много ошибок или долго входят в курс дела (недостаточно информации);

уровень квалификации персонала организации не соответствует уровню решаемых задач (обучение не проводится или проводится в недостаточном объеме).

2. Производство санитарно - технических изделий - это есть производство санитарно - технических изделий, предназначенных для санитарно - гигиенического и хозяйственного применения и представлены различными видами продукции (ванны, унитазы, умывальники и т. д).

Шаги процесса производства изделия состоит из:

производство форм литья (подготовка формы);

заливка готовых форм расплавленным металлом;

обработка готовых отливок;

эмалирование отливок

Руководители процесса - начальник цеха и помощник начальника цеха.

Исполнители процесса - мастера и специалисты, выполняющие определенные действия по выплавке изделий.

Проблемы бизнес - процессов по производству санитарно - технических изделий:

устаревшая система и технология производства изделий;

недостаточный ассортимент для конкурентного рынка в современных условиях.

3. Контроль качества - эффективное средство достижения намеченных целей и важнейшая функция управления способствует правильному использованию объективно существующих, а также созданных человеком предпосылок и условий выпуска продукции высокого качества. От степени совершенства контроля качества, его технического оснащения и организации во многом зависит эффективность производства в целом.

Шаги контроля качества, включают в себя:

· входной контроль (материалы не должны использоваться в процессе без контроля; проверка входящего продукта должна соответствовать плану качества, закрепленным процедурам и может иметь различные формы);

· промежуточный контроль (организация должна иметь специальные документы, фиксирующие процедуру контроля и испытаний внутри процесса, и осуществлять этот контроль систематически);

· окончательный контроль (предназначен для выявления соответствия между фактическим конечным продуктом и тем, который предусмотрен планом по качеству; включает в себя результаты всех предыдущих проверок и отражает соответствие продукта необходимым требованиям);

· регистрация результатов контроля и испытаний (документы о результатах контроля и испытаний предоставляются заинтересованным организациям и лицам).

Деятельность по контролю над качеством осуществляют руководители и специалисты по контролю над качеством(сотрудники службы по контролю над качеством). Исполнители в обязательном порядке должны подчиняться руководителю и в рамках, установленных полномочиями, выполнять все его требования. Исполнители-сотрудники, выполняющие в процессе определенные действия (менеджеры по контролю над качеством).

Проблемы, касающиеся контроля качества:

* низкая пропускная способность контрольных служб и недостаточная численность персонала, приводящие к нарушению ритмичности производства и реализации продукции, невыполнению отдельных работ по контролю качества, появлению бесконтрольных участков производства;

* несовершенность системы премирования персонала контрольных служб, приводящая к незаинтересованности в полном и своевременном выявлении брака.

2.3 Прямой реинжиниринг

Одним из главных результатов современного этапа научно-технической революции стало превращение человека в главную движущую силу производства, поэтому, сегодня для организации ее персонал является основным богатством. На предприятии ОАО «Завод Универсал» есть такая проблема как, адаптация новых работников не проводится или явно недостаточна - "новички" совершают много ошибок, или долго входят в курс дела (недостаточно информации) ее можно решить:

Пополнением предприятия информационными технологиями такими как:

- электронный учёт результатов деятельности персонала;

- электронные доски для быстрой передачи информации;

- создание автоматизированных рабочих мест.

Также существует такая проблема как, уровень квалификации персонала организации не соответствует уровню решаемых задач (обучение не проводится, или проводится в недостаточном объеме) можно решить:

-проводить обучение персонала (каждый месяц);

-внести в служебную инструкцию менеджера по персоналу обязанности по оказанию помощи сотрудникам в разработке их личной карьеры;

-разработать методики отбора кандидатов при приеме на работу с использованием автоматизированной системы профотбора и психодиагностики;

-придерживаться кадровой стратегии, ориентированной на привлечение работников средней и высокой квалификации;

-необходимо применять аттестацию работников - комплексную оценку сильных и слабых сторон персонала, его соответствия требованиям должности;

- распределение обязанностей среди должностных лиц компании.

Неотъемлемой частью каждого предприятия является качество всех процессов организации. На заводе ОАО «Универсал» существует такая проблема, как низкая пропускная способность контрольных служб и недостаточная численность персонала, приводящие к нарушению ритмичности производства и реализации продукции, невыполнению отдельных работ по контролю качества, появлению бесконтрольных участков производства можно решить:

-подготовка кадров дифференцирована по категориям работников;

-привлечение работников средней и высокой квалификации;

-распределение обязанностей по отделам среди должностных лиц компании.

И такая проблема, как несовершенность системы премирования персонала контрольных служб, приводящая к незаинтересованности в полном и своевременном выявлении брака можно решать:

-усовершенствовать систему премирования;

-проведение мероприятий, связанных с введением новых нормативов и стандартов;

-усовершенствовать мотивацию персонала;

-мероприятия по изучение причин возникновения дефектов и нарушений технологии производства, выпуска брака.

Организация производства охватывает все звенья - от групп отраслей и подотраслей народного хозяйства до рабочего места, именно поэтому каждое предприятие со временем должно усовершенствовать и обновлять свою продукцию. На заводе ОАО «Универсал» существует такая проблема, как устаревании технологии производства изделий (на примере ванн), и её можно решить следующим образом:

изменить состав эмали, которой покрывают ванну на завершающем этапе. В состав эмали вместо соли циркония, который образует ржавчину и царапины, добавить соль титана, что обеспечит более высокую износоустойчивость и гладкую поверхность ванн;

чтобы обеспечить легкость чугунных ванн, необходимо применять меньше слоя чугуна в составе.

Возникшую проблему по ассортименту изделий (на примере ванн), можно решить следующим образом:

расширить ассортимент, производя ванны из других полимерных материалов, например акрил, мрамор. Если рассматривать акриловые ванны, то этот материал дает возможность для придания ваннам разнообразные формы и цвета, к тому же такие ванны очень легкие, удобны для транспортировки, хорошо поглощают шум и держат тепло, не хуже чугуна.

чугунные ванны тоже можно усовершенствовать и придать им более рентабельный вид: добавить подголовники для удобства, разнообразные ножки (это придаст изящности), широкие бортики, боковой слив.

Показатели бизнес-процесса управление персоналом:

1) текучесть кадров;

2) производительность труда;

3) средняя скорость закрытия вакансии (для процесса подбора).

ВЫВОДЫ

Постоянное улучшение и совершенствование бизнес - процессов играет большую роль в эффективности управления организацией. Главная задача любого предприятия состоит в постоянном наращивании ресурсов для развития, постоянно развиваться, улучшать бизнес - процессы и структуру организации, в соответствии с конкурентной борьбой, миссией и целями предприятия.

Для современного предприятия характерной чертой является постоянное изменение, возможно и вынужденное изменение, возможно и вынужденное изменение, которые обусловлены изменениями среды и выживанием в конкурентной борьбе. Нужно постоянно заниматься улучшением своей деятельности, это все требует разработки новых технологий, постоянное наблюдение за современными тенденциями рынка, расширением ассортимента продукции, более эффективных методов управления и организации деятельности предприятия.



ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Реинжиниринг бизнес-процессов предприятия осуществляется в ходе внедрения информационной системы управления предприятия, так как только при наличии должного инструмента можно реализовать все преимущества выбранных технологий управления. В ходе такой перестройки системы управления предприятием производится определение приоритетных бизнес-процессов для эффективной работы компании, анализ и оценка их оптимальности по параметрам: издержки, качество, скорость, информация. Осуществляется построение оптимальной модели выполнения процесса. Определяются критерии качества конечного и промежуточных результатов и нормативов выполнения. Проводится переработка процессов движения информации о ходе и результатах выполнения отдельных операций, осуществляется обучение сотрудников, производится постоянный мониторинг процедуры внедрения оптимизированных бизнес-процессов.

Реинжиниринг бизнес-процессов может потребовать значительных финансовых и временных затрат. Обычно к этому варианту внедрения прибегают организации, убедившиеся в неэффективности ранее существовавших бизнес-процессов, как повод и средство модернизации структуры и организации работы. Корректная реализация бизнес-процессов, может привести к значительному повышению эффективности работы организации.



СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1) Портер М. Конкурентная стратегия [Текст] / М. Портер. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2005

2) Гельвановский М.И., Жуковская В.М. Трофимова И.А. Конкурентоспособность в микро-, мезо - , макроуровневом измерении Текст М.И. Гельвановский, В.М. Жуковская, И.А. Трофимова. Рос. экон. журн. -- 1998. -- №2. -- С.18.

3) Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность: экономика, стратегия, управление [Текст] / Р.А. Фатхутдинов.- М. - ИНФРА-М, 2000, с.5-9

4) Фатхутдинов Р.А. Управление конкурентоспособностью организации Текст Р.А. Фатхутдинов.- М.: Эксмо, 2005

5) Поршнев А.Г. Управление организацией [Текст] / А.Г. Поршнев. - М. - ИНФРА-М, 2003

6) Вирула М.А. Конкуренция и конкурентоспособность угледобывающих предприятий [Текст] / М.А Вирула.- М.: МГТУ, 2002

7) Краковская И.Н. Человеческий капитал организации как фактор ее инновационного развития: управление по стадиям жизненного цикла [Текст] И.Н. Краковская // «Креативная экономика» № 1 (49) за 2011 год. C.60-67.

8) Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент [Текст] / Р.А Фатхутдинов. - СПб: Питер, 2008.

9) Колкин Д.В., Коротин С.Г., Куроедова Е.А. Проблемы современной экономики [Текст] / Д.В. Колкин, С.Г Коротин, Е.А. Куроедова.- №1, 2007

10) Фатхутдинов Р.А. Ориентация на конкурентоспособность, Стандарты и качество [Текст] / Р.А. Фатхутдинов. -№12, 2007

11) Ахматова А.П. Теоретические модели конкурентоспособности, Маркетинг [Текст] / А.П. Ахматова.- №4, 2003

Размещено на Allbest.ur