Управленческие функции и структура управления организацией

Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНОБРНАУКИ РОССИИ

Филиал федерального государственного бюджетного образовательного

учреждения высшего профессионального образования

«Санкт-Петербургский государственный экономический университет» в г. Выборге

Кафедра экономики и управления на предприятии (по отраслям)

Контрольная работа по дисциплине

Теория менеджмента

Выполнил: Солодовников В.В.

Студент __3__ курса _3.10_спец. менедж. гор. хоз.

Группа 3/2111__№ зачетной книжки _Вб 3221/11

Подпись: _________________________________

Преподаватель: Чиндина Т.А.

Должность: _______________________________

Оценка: _____________ Дата: ________________

Подпись: __________________________________

Выборг 2013

Содержание

1. Описать систему управления деятельностью "Хранение материалов и готовой продукции" с помощью управленческих функций

2. Составить организационную структуру управления предприятием из заданных элементов

3. Пояснить, от каких факторов зависит использование так называемой цеховой или бесцеховой структуры управления организацией

4. Проанализировать материалы экспертной оценки деятельности начальника отдела материально-технического снабжения предприятия

5. Разработать производственную ситуацию по постановке задачи руководителем подчиненному с использованием мотивационной теории Герцберга

6. Объяснить, что такое "малые неформальные (референтные) группы" в трудовом коллективе и как необходимо учитывать их наличие в процессе управления

7. Изложите вклад в развитие научного менеджмента Ф. и Л. Гилбрет

Список используемой литературы

1. Описать систему управления деятельностью "Хранение материалов и готовой продукции" с помощью управленческих функций

1. Целепологание

Для обеспечения оперативной поставки материалов в производственные цеха и отгрузки готовой продукции покупателям создается отдельное функциональное подразделение компании - отдел хранения материалов и готовой продукции.

Отдел занимается типовым распределением хранящихся материалов и готовой продукции; следит за сохранностью оных; проводит инвентаризацию; постоянно отслеживает остатки материалов и готовой продукции, чтобы вовремя предупредить отдел закупок о необходимости пополнения запасов; оперативно отгружает производственным отделам материалы и готовую продукцию покупателям.

Миссия отдела - бесперебойное снабжение производственных отделов нужными материалами и покупателей готовой продукцией.

Клиенты - производственный отдел, покупатели (через транспортный отдел и отдел продаж).

Критические факторы успеха деятельности: поддержание постоянного наличия расходных материалов; постоянный контроль за сохранностью материалов и готовой продукции; высококвалифицированный начальник склада вкупе с энергичными грузчиками.

2. Организация

Сотрудники.

1. Начальник склада. Квалификационные требования: опыт складской работы, знание программы «1С Склад», ответственность, внимательность, опыт управления коллективом, стремление к развитию компании.

Личные качества: возраст от 30 до 40 лет, умение оперативно реагировать и принимать решения в экстренных ситуациях.

2. Грузчики или складские работники.

Средства труда.

Отдельного здания для отдела не требуется, выделяется помещение на территории производственных цехов с прямым доступом к пандусу для приема материалов и отгрузки готовой продукции. Выделяется отдельная небольшая подсобная комната для персонала. Раздевалка и душевая общая с рабочими производственных отделов. Помещение оборудовано стеллажами для хранения материалов и продукции, стационарным телефоном, сотовым телефоном с корпоративным номером для начальника склада, тремя компьютерами с аппаратами для считывания штрих-кодов, двумя автопогрузчиками, пятью рохлями, двумя штабелерами, паллетами.

Связи.

Взаимосвязи у данного подразделения возникают с производственными отделами, отделом закупок и отделом продаж.

Гибкость.

Главное - быстро реагировать на запросы производственных отделов и отдела продаж. Оперативно доставлять на производство материалы, собирать заказы готовой продукции, отслеживать наличие запаса материалов и готовой продукции.

3. Стимулирование.

Материальное вознаграждение работников за переработку. Ежемесячное премирование по протекции начальника склада двух рабочих, наиболее отличившихся в работе. Штрафные санкции за прогулы, опоздания без предупреждения начальника склада, выход на работу в нетрезвом виде. Все рабочие обеспечиваются спецодеждой, бесплатным медицинским обслуживанием, питанием в столовой, возможностью в выходные дни посещать спортивный зал.

4. Планирование.

При планировании работы данного отдела создаются ежемесячные, квартальные и годовые графики осмотра помещения и движения материалов и готовой продукции.

5. Учет.

Производственные цеха предоставляют информацию о необходимости проверки остатков материалов и готовой продукции. На основании этих данных осуществляется планирование деятельности производственного отдела. После проведения осмотров кладовщик отдела предоставляют начальнику отдела информацию о количестве имеющихся материалов в данный момент на складе.

В отделы продаж, закупок и на производство предоставляется перечень имеющихся остатков для пополнения складских запасов. Информация предоставляется по мере возникновения потребности.

6. Контроль.

После пересчета остатков на складе, результаты сверяются со складскими документами, складскими накладными на приходящий и уходящий товар. При выявлении нехватки какого-либо материала или готовой продукции, выясняется на каком этапе произошел недочет (неправильно выбили менеджеры в документах, неправильно собрали готовое изделие, кража и т.д.) Количество израсходованных материалов сравнивается с нормативными затратами.

Необходимо анализировать информацию о количестве имеющегося материала на складе, о качестве произведенных работ.

7. Регулирование.

Обнаружен излишек готовой продукции «мяч» на складе в количестве двух штук. Была проведена поэтапная проверка. При сборке заказа покупателя была попозиционно пробита на компьютере сборочная накладная. По ней было выбито 5 «мячей». По товарной накладной неожиданно этих «мечей» стало 7. Покупатель еще не обнаружил ошибки (недостачи). Следственно менеджер при подготовке товарно-транспортных накладных ошибся и выбил больше единиц продукции. Были срочно исправлены документы и отправлены курьерской почтой покупателю с извинениями.

2. Составить организационную структуру управления предприятием из заданных элементов

3. Пояснить, от каких факторов зависит использование так называемой цеховой или бесцеховой структуры управления организацией

управление руководитель менеджмент предприятие

Цеховая структура управления получила широкое распространение на крупных и средних предприятиях. При цеховой организационной структуре управления имеет место значительная дифференциация функционального аппарата управления, т. е. на предприятии организуется большое число административно-управленческих служб, отделов, бюро, отдельных должностей.

Бесцеховая структура управления целесообразна для небольших предприятий с численностью рабочих менее 1000 человек (для предприятий машиностроительного комплекса). Преимущество этой структуры в том, что производственные цехи, независимо от места их размещения на заводской территории, освобождаются от выполнения административно-хозяйственных функций, которые перекладываются полностью на заводоуправление. Следовательно, цехи превращаются исключительно в производственные единицы и соответственно переименовываются в производственные участки, возглавляемые начальником (старшим мастером) участка. В этом случае высвобождается значительное число работников, выполнявших при цеховой системе в основном административные функции. Бесцеховая структура управления применяется на предприятиях малого бизнеса различных форм собственности и организационно-правовых форм.

На предприятиях могут применяться и смешанные структуры управления. Например, на предприятиях с структурой могут быть отдельные цеха, а на предприятиях с цеховой структурой - участки, подчиненные непосредственно руководству предприятия.

4. Проанализировать материалы экспертной оценки деятельности начальника отдела материально-технического снабжения предприятия

Начальник отдела материально-технического снабжения

Экспертная комиссия и средние оценки по каждому эксперту

Общая средняя оценка экспертов:

24/6=4

Средние и средневзвешенные оценки по каждому качеству

Средняя оценка по качеству:

35,9/9=3,99

Средневзвешенная оценка:

11,13/2,8=3,98

Судя по выставленным оценкам, наиболее объективными и компетентными оказались эксперты под номерами 1 (генеральный директор) и 5 (кладовщик). По подсчетам их оценка оказалось наиболее близка к средневзвешенной оценке и средней оценке по качеству. А эксперт 6 (грузчик) явно предвзято относится к своему начальнику, его оценка оказалась самой низкой. В то время, как эксперт 2 (главный бухгалтер) наоборот, оценку завысил.

Проанализировав выставленные оценки можно сделать вывод, что начальник отдела материально-технического снабжения человек преданный своей работе, готов с головой погружаться в дела фирмы, забыв, может быть, и о своих собственных амбициях. Но в то же время он немного слабохарактерный для руководящей должности, нужно меньше распускать подчиненных. Высокая оценка, поставленная главным бухгалтером, может объясняться как личной симпатией, так и тем, что начальник отдела материально-технического снабжения выполняет какие-то не свои обязанности по «просьбе» бухгалтерии. Он берет на себя лишнее и из-за этого в результате пострадает. Ну и внимательнее надо быть с подчиненными, присутствие отрицательных настроев среди некоторых из них может плохо отразиться на карьерной лестнице.

Судя по приведенным оценкам, я считаю, что руководитель вполне соответствует занимаемой должности. Такие черты как преданность компании, готовность самостоятельно отвечать за принятые решения и умение планировать свою работу у него стоят превыше всего. Но надо следить за отношения с подчиненными, иначе можно их слишком распустить.

Судя по большой работоспособности и стремлении работать анализируемого сотрудника могу сделать вывод, что ему подойдет должность руководителя отдела испытания, научного или отдела контроля качества. В этих подразделениях спокойнее обстановка в коллективе и требуется полная отдача работе.

При устранении указанных недостатков возможно внесение в резерв на должность начальника производства (при отсутствии более достойных кандидатур). Но скорее вижу в будущем этого руководителя на месте заместителя директора по НИОКР.

Для устранения недостатков надо понять их причину. Скорее всего, их две. Во-первых, руководитель слишком мягкий по отношению к своим подчиненным, они чувствуют свободу, менее уважительно относятся к своему прямому начальнику, более халатно работают. То есть постепенно надо становится жестче. Во-вторых, возможно руководитель наоборот ведет себя более отстраненно от подчиненных, смотрит на них свысока, отсюда и нелюбовь и небольшая популярность в коллективе. Надо пообщаться с подчиненными, быть к ним снисходительным.

5. Разработать производственную ситуацию по постановке задачи руководителем подчиненному с использованием мотивационной теории Герцберга

Эта теория была создана на основе данных, полученных в результате интервью, которые брались на различных рабочих местах, в разных профессиональных группах и в разных странах. Интервьюируемых просили описать ситуации, в которых они чувствовали полное удовлетворение или, наоборот, неудовлетворение от работы.

Ответы были классифицированы по группам. Изучая собранный материал, Герцберг пришел к выводу, что удовлетворенность и неудовлетворенность работой вызываются различными факторами. Так были выделены «мотиваторы» (факторы, оказывающие положительное влияние на мотивацию) и «факторы контекста», или «гигиенические факторы» (факторы, оказывающие отрицательное влияние на мотивацию, определяющие неудовлетворенность от работы).

К мотиваторам Герцберг отнес:

1) достижения,

2) признание успеха,

3) интерес к работе как таковой,

4) ответственность,

5) продвижение по службе,

6) возможность профессионального роста.

К факторам контекста Герцберг отнес:

1) способ управления,

2) политику администрации,

3) условия труда,

4) межличностные отношения на рабочем месте,

5) заработную плату,

6) неуверенность в стабильности,

7) влияние работы на личную жизнь.

Герцберг пришел к крайне интересным выводам. В частности, он заключил, что мотиваторы, вызывающие удовлетворенность работой, связаны в первую очередь с содержанием работы и внутренней потребностью личности в самовыражении. В то же время факторы, вызывающие неудовлетворенность работой, связаны, прежде всего, с недостатками работы и внешними условиями.

Еще один интересный вывод Герцберга состоял в том, что факторы-мотиваторы и факторы контекста совершенно несимметричны и не оказывают одинакового воздействия. Так, факторы контекста, принимая отрицательное значение, вызывают неудовлетворенность работой. Если же эти факторы в целом не выходят за пределы ожидаемого или желаемого, повышения мотивации они не вызывают. Другими словами, низкая заработная плата способна подорвать мотивацию работника, но ее повышение вряд ли повысит его желание работать.

С другой стороны, факторы-мотиваторы оказывают положительное влияние на мотивацию при положительном значении, тогда как их снижение также не сказывается на мотивации. Обращаясь к конкретному примеру, можно утверждать, что, с точки зрения теории Герцберга, повышение по службе способно повысить мотивацию, однако ее отсутствие не окажет особо негативного воздействия.

Для примера можно привести ситуацию, когда опытный сотрудник отдела продаж начал работать все хуже и хуже. КПД падал с каждым днем. Руководитель решил разобраться в причинах такого спада. Оказалось, что у сотрудника появился гигиенический фактор: проблемы в семье, о которых он никому не говорил на работе, но которые отвлекали его мысли от дела. Руководитель отдела, дозвонившись до родственников подчиненного, узнал о проблемах. Вывел работника на откровенный разговор, постарался чем-то помочь, морально и материально, дал неделю внеочередного отпуска, чтобы решить проблемы. За три-четыре дня сотрудник смог разобраться с семейными неурядицами и вышел на работу до окончания отпуска, начиная набирать прежнюю форму.

6. Объяснить, что такое "малые неформальные (референтные) группы" в трудовом коллективе и как необходимо учитывать их наличие в процессе управления

Что является причиной образования неформальных коммуникаций? Оппозиционность отдельных членов в отношении задач и методов, применяемых руководством, или просто необходимость отвлечься от сиюминутных проблем и просто поговорить с коллегой. В большинстве случаев подобные образования рождаются в различного рода курилках, в кафе за ланчем и т.д. Разговор начинается с банальной темы погоды, постепенно перетекая в сферу профессиональной деятельности, в случае обнаружения точек соприкосновения существует вероятность, что с последнего момента разговора получила свое право на жизнь.

Вообще неформальная группа представляет собой структуру, дублирующую функции формальной, имея при этом своего лидера и свои цели. Именно эта особенность рассматриваемого явления и выглядит самой негативной с точки зрения официального руководства.

Очень важно, чтобы руководители понимали, что неформальные организации динамически взаимодействуют с формальными.

Возникает необходимость управления неформальной организацией. Поскольку групповые эмоции влияют как на задачи, так и на взаимодействие, могут также оказывать влияние и на эффективность формальной организации. В зависимости от характера эмоций (благоприятных или неблагоприятных) они могут приводить либо к повышению, либо к понижению эффективности, прогулам, текучести кадров, жалобам и другим явлениям, которые немаловажны для оценки деятельности организации. Поэтому, даже если формальная организация создана не по воле руководства и не находится под его полным контролем, ею всегда необходимо эффективно управлять, чтобы она могла достигнуть поставленных ею целей.

Одна из самых больших и распространенных трудностей, мешающая эффективному управлению группами и неформальными организациями - это изначально невысокое мнение о них руководителей. Некоторые руководители упрямо продолжают считать, что неформальная организация - это результат неэффективного управления. По существу возникновение неформальных организаций, как мы уже убедились, явление естественное и весьма распространенное, - они есть в каждой организации. Подобно многим другим факторам, действующим в области управления, они несут в себе как отрицательные, так и положительные моменты.

Действительно, некоторые неформальные группы могут вести себя непродуктивно, так, что это будет мешать достижению формальных целей. По неформальным каналам могут распространяться ложные слухи, приводящие к возникновению отрицательного отношения к руководству. Принятые группой нормы могут привести к тому, что продуктивность организации будет ниже той, что определена руководством. Тенденция к сопротивлению всяким переменам и тенденция к сохранению укоренившихся стереотипов могут задерживать необходимую модернизацию производства. Однако такое контрпродуктивное поведение часто является реакцией на отношение начальства к этой группе. Правильно или нет, но члены группы считают, что к ним относятся несправедливо и отвечают так, как ответил бы любой человек на то, что ему кажется несправедливым.

Такие случаи отрицательной реакции иногда мешают руководителям видеть многочисленные потенциальные выгоды от неформальных организаций. Поскольку для того, чтобы быть членом группы, надо работать в данной организации, преданность группе может перейти в преданность организации. Многие люди отказываются от более высокооплачиваемых должностей в других компаниях потому, что они не хотят нарушать социальные связи, которые они приобрели в данной компании. Цели группы могут совпадать с целями формальной организации, а нормы эффективности неформальной организации могут превышать нормы формальной организации. Например, сильный дух коллективизма, характерный для некоторых организаций и порождающий сильное стремление к успеху, часто произрастает из неформальных взаимоотношений, непроизвольных действий руководства. Даже неформальные каналы связи могут иногда помогать формальной организации, дополняя формальную систему коммуникаций.

Не находя способов эффективного взаимодействия с неформальными организациями, или пытаясь подавить их, руководители часто упускают эти потенциальные выгоды. В любом случае, независимо от того, является ли неформальная организация вредной или полезной, она существует, и с ней нужно считаться. Даже если руководство и разрушит какую-то группу, на ее месте обязательно возникнет другая, у которой, возможно, сложится заведомо отрицательное отношение к руководству.

Сегодня считают, что неформальная организация может помочь формальной организации в достижении ее целей. Например, решить этот вопрос следующим образом:

1. Признать существование неформальной организации и осознать, что ее уничтожение повлечет за собой уничтожение и формальной организации. Поэтому руководству следует признать неформальную организацию, работать с ней и не угрожать ее существованию.

2. Выслушивать мнения членов и лидеров неформальных групп. Развивая эту мысль, Дэвис пишет: «Каждому руководителю надлежит знать, кто является лидером в каждой неформальной группе и работать с ним, поощряя тех, кто не мешает, а способствует достижению целей организации. Когда неформальный лидер противостоит своему работодателю, его широкое влияние может подорвать мотивацию и удовлетворенность выполняемой работой у сотрудников формальной организации».

3. Перед тем, как предпринять какие-либо действия, просчитайте их возможное отрицательное воздействие на неформальную организацию.

4. Чтобы ослабить сопротивление переменам со стороны неформальной организации, разрешите группе участвовать в принятии решений.

5. Быстро выдавайте точную информацию, тем самым, препятствуя распространению слухов.

7. Изложите вклад в развитие научного менеджмента Ф. и Л. Гилбрет

Большой вклад в развитие и популяризацию научного менеджмента внесла супружеская чета Фрэнк и Лилиан Гилбрет.

Еще будучи учеником каменщика, Гилбрет заметил, что люди, которые учили его класть кирпич, использовали три основные связки движений. Он задумался над тем, какое из этих движений было самым эффективным; поэтому он методично изучил эти движения, а также используемые инструменты. В результате появился усовершенствованный способ, который сократил количество движений, необходимых для кладки одного кирпича, с 18 до 4 с половиной, увеличив тем самым производительность на 50%.

В 1907 г. Гилберт познакомился с Фредериком Тейлором. После того, как Гилберт стал сотрудничать с Тейлором и начал улучшать свою собственную систему, он стал разрабатывать все более сложные методы измерения времени работы. В начале 1900-х годов Френк и его жена Лилиан начали изучать рабочие операции, используя кинокамеру в сочетании с микрохронометром. Микрохронометр -- это часы, которые изобрел Френк и которые могли записывать интервалы, продолжительностью до 1/2000 секунды. С помощью стоп кадров Гилбреты смогли выявить и описать 17 основных движений кисти руки. Они назвали эти движения терблигами. Это название произошло от фамилии Гилбрет, если ее прочитать «задом наперед».

Большое исследование причин усталости рабочих, проведенное Ф. Гилбретом вместе с супругой Лилиан, показало, что причиной усталости была не монотонность, а недостаток интереса менеджмента к рабочему. Лиллиан Гилбрет играла важную роль в работе ее мужа и создала репутацию своей собственной работой. В своей докторской диссертации, изданной отдельной книгой еще до защиты, она применила методы и находки психологии к исследованиям рабочего места.

Она определяла психологию управления как воздействие организующего работу ума на организуемую работу, и влияние неорганизуемой и организуемой деятельности на мышление рабочего. Она считала, что успешное управление базируется на человеке, а не на работе и научный менеджмент представляет собой средства, позволяющие максимально использовать возможности и усилия человека. Л. Гилбрет характеризовала три исторических стиля управления: традиционный, переходный и научный. Она отметила, что психологи до того времени в значительной степени концентрировались на изучении психологии толпы, и сравнительно немного работ было выполнено по психологии личности. При научном менеджменте рабочий обретал умственное равновесие и безопасность, а не обеспокоенность, которая была неизбежной при традиционном управлении. Заботясь о благосостоянии, научное управление поддерживало регулярную работу, поощряя хорошие отношения в коллективе, и способствовало физическому, умственному, моральному, и финансовому развитию рабочего. Л. Гилбрет была пионером в психологии управления.

В 1911 году группа специалистов во главе с Ф. Гилбретом создала отдельную организацию, названную Обществом поддержки научного менеджмента и переименованную после смерти Тейлора в Общество Тейлора. Он создал Введение в научный менеджмент, в котором изложил общие вопросы научного управления и предложил ответы в ясной и доходчивой терминологии относительно основных принципов и практики научного управления. И хотя работа не содержала принципиально новой информации, блестящие постановка вопросов и формулирование ответов, обеспечили книге широкое внимание среди читателей

Список используемой литературы

1. Менеджмент. А.П. Иванов. Учебник- СПб.:Изд-во Михайлова В.А 2002 г.

2. Стратегическое управление. О.С.Виханский . Учебник -2-е издание.2002г

3. Менеджмент. В.Н.Зиновьев. И.В. Зиновьева. Дашков и К ^О. Учебное пособие 2007.

4. Пужаев А.В. «Менеджмент»: МУ для студентов заочной формы обучения, СПб: СПбГИЭУ, 2007.

5. Виханский О.С., Наумов А.И., «Менеджмент»: Учебник. - 3-е изд. - М.: Экономистъ, 2003.

6. Альберт М., Мескон М.Х., Хедоури Ф. «Основы менеджмента». - М: Дело, 2004.

7. Кабушкин Н.И. «Основы менеджмента»: Учебное пособие - М.: Новое знание, 2009.

Размещено на Allbest.ru