Объединение бизнес-процессов и корпоративных культур: влияние человеческого фактора на эффективность

Размещено на http://allbest.ru

Курсовая работа

Объединение бизнес-процессов и корпоративных культур: влияние человеческого фактора на эффективность

ВВЕДЕНИЕ

менеджер лидер управление

Природа лидерства проявляется как личностными качествами человека, так и средой, в которой осуществляется деятельность компании. Для эффективного управления компанией необходимо изучение всех этих вопросов.

Цель работы: с помощью учебной литературы провести сравнительный анализ лидерского и менеджерского поведения, влияние человеческого фактора на эффективность.

Задачи работы: дать определения понятиям лидер, человеческий фактор, стиль лидерства.

Актуальность темы: каждое действие в организации связано с проявлением власти, человеческого фактора, которым пользуются как руководители, так и исполнители.

Власть проявляется через каналы власти, к которым относится: власть принуждения, влияния, компетенции, информации, должностного поведения, авторитета, власть награждать. Когда индивидуум оказывает влияние на поведение членов группы без использования принудительных форм власти, речь идёт о проявлении лидерства или человеческого фактора, фаризмы. Организация придаёт большое значение лидерству из-за необходимости выбирать и выдвигать на руководящие позиции индивидуумов, наиболее подходящих для управленческих функций.

1. РОЛЬ МЕНЕДЖЕРА В ОРГАНИЗАЦИИ

Роль менеджера в организации - направляющая, формирующая, структурирующая, и в целом организующая. Деятельность менеджера направлена на то, чтобы работники стали не просто арифметической суммой людей со своими проблемами и интересами, но сплоченным коллективом, нацеленным на созидание, на выполнение общественной задачи, чтобы проявились все позитивные эффекты социальной организации, ради которых люди и объединяются в ней, чтобы организация стала действительно организацией.

Структурирующее воздействие менеджера касается работников организации, самой организации, ее связей с внешним миром и даже фрагментом внешнего мира, представляющего собой сферу деятельности организации.

Менеджер организации выполняет также многообразные иные, дополняющие друг друга функции, иначе говоря, выступает в роли администратора, организатора, профессионала (специалиста), общественного деятеля, преподавателя, психолога, воспитателя.

Руководитель (менеджер) организации как администратор использует свои административные полномочия для достижения целей организации, действует в строгом соответствии с нормативно-правовыми актами, участвует в реализации кадровой политики.

В роли организатора руководитель проявляет способность квалифицированно определить предпосылки и цели деятельности, подобрать исполнителей, распределить между ними функции в соответствии с их способностями, опытом и склонностями, поставить перед ними задачи, распределить ответственность, правильно расставить акценты в деятельности, выделить необходимые ресурсы, а затем координировать деятельность подчиненных.

Роль профессионала (специалиста) в деятельности руководителя связывается, прежде всего, с его знаниями и опытом в конкретной области практической деятельности, способностью сформулировать критерии оценки деятельности, осуществить ее планирование, провести инструктаж, анализировать ход выполнения решения, наконец, в случае необходимости самостоятельно эффективно осуществить профессиональную деятельность, решить конкретную профессиональную задачу, показав личный пример подчиненному.

Руководитель в роли преподавателя (педагога) должен проявить способность обучить подчиненного необходимым приемам и навыкам труда, этике профессии, подходам к разрешению возможных конфликтов интересов взаимодействующих сторон, использованию специфичных форм и методов в конкретной сфере профессиональной деятельности, передать ему свои знания и опыт.

Выполнение руководителем роли психолога означает его деятельность, направленную на сплочение коллектива, учет особенностей психики подчиненного в процессе общения, обмена информацией с подчиненным, при постановке целей и задач деятельности перед подчиненным и коллективом в целом, при распределении обязанностей, при оценке результатов труда, при определении мер поощрения и наказания.

Роль воспитателя предполагает помощь работнику со стороны руководителя в понимании традиций организации, в осознании общественно значимых целей деятельности организации. Весьма важным является также формирование у работника чувства служебного долга, усвоение им элементов корпоративной культуры. Руководитель помогает подчиненному, с одной стороны, проникнуться духом организации, а с другой - укрепить его гражданские позиции.

Роль представителя организации (общественного деятеля) - подписывает от имени организации документы, представляет организацию во внешней среде, в вышестоящих организациях, взаимодействует со средствами массовой информации, принимает посетителей организации, в целом, как теперь принято говорить, осуществляет связи с общественностью, принимает совместно с общественными организациями решения по социальным вопросам, участвует в конференциях и иных общественных мероприятиях.

Следует иметь в виду также, что во всех случаях главенствующей для руководителя (менеджера) остается роль организатора.

Основным содержанием деятельности менеджера является управление людьми.

Необходимым условием социального управления является власть. Существуют принципиальные различия между следующими формами власти: традиционной, компетентной, эталонной, харизматической, а также базирующейся на мотивации и основанной на принуждении. Наиболее стабильно и эффективно управление, основанное на компетентной власти.

В реальной действительности управление опирается не на одну, а одновременно на различные формы власти, в том или ином соотношении.

Целью деятельности менеджера является обеспечение максимально эффективной совместной деятельности людей.

2. ЛИДЕРСКОЕ ПОВЕДЕНИЕ

Лидерство - это процесс влияния на индивидуумов или групп лиц для достижения поставленных целей. Лидерство является важнейшим фактором в системе управления организационным управлением. Лидерство представляет собой исторически сложившуюся социальную потребность людей в организации их совместной деятельности.

Лидер - это лицо, которое может оказывать реальное влияние на поведение работников. Формальный руководитель не всегда является лидером. На выдвижение лидера оказывают влияние объективные и субъективные факторы.

Наиболее важные функции лидера включают: определение целей и средств их достижения, координацию действий членов группы, планирование их совместной работы поощрение и наказание, информационную, контролирующую, представительскую функцию и др.

Процесс влияния на людей с позиции, занимаемой в организации должности, называется формальным лидерством. Однако в своём влиянии на людей официальный руководитель не может полагаться только на занимаемую должность и связанные с ней полномочия. Процесс влияния на основе авторитета, доверия, уважения, способностей или других ресурсов, необходимых людям, получил название неформального лидерства. Идеальным для менеджмента является гармоничное сочетание обеих основ лидерства.

Стиль лидерства - это совокупность характерных приёмов и методов, используемых руководителем для оказания влияния на подчинённых в процессе управления. Стиль включает степень делегирование руководителем полномочий своим подчинённым, используемый тип власти, методы работы с внешней средой, способы влияния на персонал и манеру поведения.

Невзирая на то, что лидерству уделялось много внимания и все признавали важность этой темы, оно во многом по-прежнему является «черным ящиком», или необъяснимым понятием. Известно, что лидерство существует и оказывает огромное влияние на человеческое поведение, но его внутренние механизмы и конкретные параметры не получили точного выражения.

Есть несколько определённых теоретических положений, касающихся лидерства. Первое стоит на том, что лидерами не становятся, а рождаются. Это так называемая теория «великой личности», утверждающая, что некоторые индивиды рождаются с определёнными чертами, позволяющие им стать лидерами, независимо от ситуации и исторического периода. Этот взгляд вылился в то, что получило название теории лидерских черт. Теория черт в основном связана с выяснением личностных особенностей лидера.

Общепринятые теории лидерства

Теория лидерских черт. Какие особенности или черты делают человека лидером? Ранние теории лидерских черт, восходящие ещё к Древней Греции и Риму, утверждали что, индивид рождается либо с качествами, необходимыми для лидера, либо без них. Считается, что знаменитые исторические личности имели естественные способности подняться над любой ситуацией и стать лидером.

Со временем под влиянием бихевиористской школы, исследователи согласились с тем фактом, что лидерские качества могут быть не только врожденными, но и приобретенными в результате жизненного опыта. Внимание переключилось на поиск универсальных качеств, присущих лидерам. В результате исследований оказалось, что единственной постоянной характеристикой оказался интеллект.

В целом не удалось обнаружить общие для лидеров черты и даже понять, какие из качеств важнее. Теория лидерских черт, как и концепция черт личности, привела к прогрессу в описание феномена лидерства. Этот подход существует до сих пор, но теперь основное внимание уделяется не личным качествам, а навыкам, связанным с работой.

Групповая теория лидерства. Групповые теории лидерства основываются на идеях социальной психологии, в частности на классической теории обмена. Для достижения групповых целей должен существовать положительный обмен между лидером и его последователями.

Теории обмена предполагают, что члены группы вносят определённый вклад за свой счёт, а получают выгоды за счёт всех группы или других её членов. Взаимодействие продолжается потому, что члены группы находят социальный обмен взаимно полезным.

Лидерство - это процесс обмена между лидером и последователями.

Ситуационная теория лидерства. Эта модель охватывает стиль лидерства в благоприятной ситуации. Ситуация благоприятна для лидера если высоки следующие показатели:

- взаимодействие между лидером и членами группы;

- степень структурирования задачи;

- позиционная власть лидера, определяемая его формальными полномочиями.

В очень благоприятных условиях, когда у лидера есть власть, неформальная поддержка и достаточно чётко определённая задача, группа готова быть ведомой и ожидает распоряжений. В крайне не благоприятной ситуации лидер, принимающий неправильные решения оказывается в лучшем положении, чем лидер, вообще не принимающий решений.

Теория лидерства «путь - цель». Эта теория является широко признанной теорией, которая развивалась в рамках концепции теории ожидания. Она пытается объяснить влияние, которое оказывает поведение лидера на мотивацию его подчиненных, их удовлетворённость и деятельность

Существует четыре основных типа лидерства:

1. Директивное лидерство. Этот стиль похож на авторитарный. Подчинённые точно знает, чего от них ждут, и лидер даёт чёткие указания. Подчинённые не принимают участия в принятии решений.

2. Поддерживающее лидерство. Лидер дружелюбен и доступен, выказывает подлинную заботу о подчиненных.

3. Лидерство, основанное на вовлечении подчинённых в принятие решений. Лидер просит у подчинённых совета и учитывает их, однако решение принимает сам.

4. Лидерство, ориентированное на достижения. Лидер ставит перед подчиненными сложные задачи и демонстрирует уверенность, что они смогут их разрешить и сработать эффективно.

Поведение лидера будет приемлемо для подчиненных при условии, что подчиненные рассматривают такое поведение как непосредственный источник удовлетворения или как инструмент для будущего удовлетворения.

Теории харизматического лидера. Это возврат к старому пониманию лидера как человека, который силой своих личных способностей может оказывать глубокое и необычайное влияние на последователей. Теория предсказывает, что харизматический лидер, оказывая воздействие на своих подчинённых, может добиться от них деятельности, превосходящей все ожидания, а также преданности лидеру и его миссии. К ситуациям благоприятным для появления харизматического лидерства, относятся кризисы, требующие серьёзных изменений, и глубокое недовольство подчинённых положением дел в организации.

Теория преобразующего лидерства. Определение харизматических характеристик лидеров может оказаться особенно важным в условиях преобразования традиционных способов реализации лидерства в организации для адаптации к драматическим изменениям. Именно этот процесс изменений стал объектом изучения харизматического лидерства. Преобразующим лидерам присущи следующие качества:

- они считают себя носителями перемен;

- они обладают смелостью и мужеством;

- они верят в людей;

- ими движут фундаментальные ценности;

- они всю жизнь учатся;

- они способны справиться со сложностями, неопределённостью и двусмысленностью;

- они обладают видением перспективы.

Теории социального научения. Теория социального научения позволила сформулировать общую концептуальную основу для описания организационного поведения, она может помочь в создании непрерывного взаимодействия между лидером, окружением и поведением.

В данном случае подчиненные играют активную роль и вместе с лидером концентрируют внимание на своем поведении и поведении других, на факторах окружающей среды и своих опосредующих суждениях. Можно привести следующие примеры такого подхода:

- лидер знакомится с макро- и микропеременными, контролирующими его поведение.

- лидер и подчинённые ищут индивидуальные факторы, регулирующие поведение подчиненных;

- лидер и подчиненные совместно пытаются найти способы управления индивидуальным поведением для получения взаимно подкрепляющих и полезных для организации результатов.

При таком подходе лидер и подчинённые связаны регулируемыми отношениями, основанными на взаимодействии Зайцев Н.Л. Экономика, организация и управление предприятием. - М.: Инфра-М, 2004., и сознательно стараются изменить поведение друг друга, предоставляя и принимая желаемое вознаграждение.

Заменители лидерства. Вследствие неудовлетворённости развитием теории лидерства и исследований, объясняющих и прогнозирующих влияние поведения лидера на результаты деятельности, была подвергнута сомнению и значимость лидерства как такового. Существует понятие, что существуют так называемые заменители лидерства, которые делают лидера не просто не нужным, но даже лишним, а также нейтрализаторы, которые не позволяют лидеру использовать определённые формы поведения или нейтрализуют его. Такими заменителями и нейтрализаторами могут стать подчинённые. Опыт, способности и тренированность подчинённого могут служить заменой для инструментального лидерства. Подчиненные, которые не особенно заинтересованы в организационных поощрениях, будут нейтрализовывать попытки как поддерживающего, так и инструментального лидерства.

Профессионалы отличаются от не профессионалов тем, что для них внутреннее удовлетворение целями и значимостью работы служит своего рода организационным поощрениям и является надёжным заменителем поддержки со стороны лидера.

В целом понятие заменителя позволяет взглянуть на лидерство в более точной перспективе и объясняет относительно невысокую результативность исследований по этой теме. В частности, ситуация в которой находится лидер, может заменить или нейтрализовать его поведение при воздействии на поведение подчинённых и их удовлетворение. Не все находятся под контролем лидеров, лидеры не обладают мистической властью над людьми. Определенную роль играет ситуация. В тоже время лидеры оказывают воздействие на ситуацию.

3. РАЗЛИЧИЯ МЕЖДУ ЛИДЕРСКИМ И МЕНЕДЖЕРСКИМ ПОВЕДЕНИЕМ

Понятия «лидерство» и «менеджмент» далеко не всегда тождественны, но суть их различий большинство людей представляют себе неправильно. Лидерство не обязательно важнее менеджмента, и одно не заменяет другое.

На самом деле лидерство и менеджмент в компании -- две отдельные, дополняющие друг друга системы действий. Каждая имеет свою функцию и характерные для нее виды деятельности. Для успеха компании в современном деловом мире, все более сложном и быстро меняющемся, необходимо освоить обе.

Лидерство служит дополнением к менеджменту, а не заменяет его. Однако, развивая в своих сотрудниках способность к лидерству, главы компаний не должны забывать, что сильный лидер, но слабый менеджер -- ничуть не лучше (а то и хуже), чем наоборот. Действительно, это задача не из легких -- сочетать умелое лидерство с грамотным менеджментом и использовать их как две взаимодополняющие силы.

Разумеется, не каждый способен одновременно быть классным лидером и грамотным менеджером. У некоторых людей -- настоящий талант к управленческой работе, но не хватает лидерских качеств. Другие обладают явными задатками лидера, но по разным причинам не способны стать эффективными менеджерами. Если руководитель достаточно умен, то в его компании будут ценить и тех и других и постараются, чтобы эти талантливые люди стали частью коллектива.

Однако когда дело доходит до подготовки специалистов на высшие руководящие должности, главы компаний откровенно игнорируют предупреждения психологов о том, что человек не способен быть одновременно менеджером и лидером. Они пытаются воспитать лидеров и менеджеров в одном лице. И их можно понять. Но возможно ли это? Ведь менеджеры и лидеры -- люди совершенно разных типов. И чтобы действительно суметь подготовить таких корифеев, компаниям надлежит уяснить основное различие между лидерством и менеджментом.

Если организация хочет выжить и тем более добиться успеха в современных условиях, ей необходимы и менеджеры, и лидеры. Однако крупные корпорации сегодня, похоже, околдованы исключительно «секретами эффективного менеджмента». Это увлечение приводит к все большему распространению личностей менеджерского типа -- тех, кто ценит и стремится сохранить формальные, устойчивые схемы производственных процессов. Правила поведения в среде менеджеров предписывают отдавать предпочтение коллективному руководству, а риска рекомендуется избегать.

Этот же однобокий перекос в сторону менеджмента препятствует появлению в организациях настоящих лидеров: как может развиться предпринимательский дух в подобной консервативной, обезличенной среде? Чтобы создать максимально благоприятные условия для «лидерского» типа личности, необходимо, прежде всего, обеспечить потенциальным лидерам возможность тесного общения с наставниками. Однако в крупных организациях со сложной иерархической структурой такие отношения не приветствуются.

Компаниям необходимо найти способ обучать грамотных менеджеров и одновременно воспитывать талантливых лидеров. Без крепкой организационной структуры даже лидеры с самыми блестящими идеями окажутся не у дел. Они будут работать вхолостую, только обманывая ожидания сослуживцев и не добиваясь никаких заметных результатов. Но важна и другая предпосылка: предпринимательская культура, которая формируется, когда у руля организации стоит истинный лидер. Если ее нет, то даже компаниям с самой безукоризненной структурой управления грозит застой и потеря конкурентоспособности.

В чем разница между лидерством и менеджментом?

Приведем простую аналогию с военной организацией: чтобы армия была в нормальном состоянии в мирное время, как правило, достаточно грамотного выполнения административных и менеджерских функций на всех ступенях армейской иерархии. Лидерами должны быть лишь ее высшие руководители. Однако во время войны армии нужны истинные лидеры на всех уровнях командования. Никто еще не придумал, как заставить людей ринуться в бой с помощью административных методов; для этого необходим тот, кто воодушевит и поведет солдат за собой. Эти специфические функции менеджмента и лидерства -- управление сложными структурами и, соответственно, выживание в условиях быстро меняющейся обстановки -- определяют и характерные для них виды деятельности.

Менеджмент в компаниях имеет дело с управлением сложными структурами. Он состоит из формальных управленческих методов и процедур. В отсутствие грамотного менеджмента хаос охватит эти сложные предприятия настолько, что поставит под угрозу само их существование. Умелый менеджмент вносит в основные показатели деятельности компании, такие как качество и прибыльность продукции, известную долю упорядоченности и последовательности.

Что же касается лидерства, то оно связано, прежде всего, с умением достойно справляться с переменами. В последние годы лидерство приобрело особое значение. Отчасти это объясняется тем, что современный деловой мир отличается крайне жесткой конкуренцией и повышенной изменчивостью.

В итоге, если сегодня действовать вчерашними методами или даже чуть лучше, -- это не приведет к успеху. Все чаще перед компаниями встает задача выдержать натиск великих перемен и суметь сохранить свою конкурентоспособность в этих новых условиях. А чем серьезнее изменения, тем больше потребность в эффективном лидерстве.

Чтобы успешно управлять сложной структурой, менеджеры компании, прежде всего, осуществляют планирование и формирование бюджета -- иначе говоря, ставят перед фирмой цели на будущее (как правило, на ближайший месяц или год), подробно определяют этапы на пути к их достижению и затем распределяют ресурсы для осуществления этих планов. Что же касается лидеров, призванных совершить конструктивные организационные изменения, то их работа начинается с выбора курса развития -- создания желаемого образа компании в будущем (часто весьма отдаленном), а также разработки стратегий для осуществления необходимых мер, чтобы воплотить этот образ в жизнь.

Переходя к осуществлению своего плана, менеджеры уделяют основное внимание организации и подбору персонала компаний -- то есть создают организационную структуру и определяют должности, необходимые для выполнения намеченной по плану работы, подбирают квалифицированные кадры, знакомят их с деталями плана, распределяют обязанности и учреждают систему контроля за ходом работ. Лидеры же начинают совсем с другого -- с поиска союзников. Это значит, что о новом курсе развития сообщается всем, кто сможет помочь собрать единомышленников, верящих в мечту о лучшем будущем компании и полных решимости сделать ее реальностью.

Наконец, чтобы проследить за осуществлением плана, менеджеры прибегают к контролю и решению проблем -- достаточно подробно сопоставляют результирующие показатели с плановыми (формальными и неформальными методами: с помощью отчетов, совещаний и т.д.), выявляют отклонения и затем вновь занимаются планированием и организацией, уже с учетом выявленных недостатков. Что касается лидеров, то воплощение в жизнь идеального образа требует от них умения поддержать в своих сторонниках мотивацию и энтузиазм. Им нужно добиться того, чтобы вопреки серьезным препятствиям люди не сошли с верного пути, который ведет их к новому будущему. При этом лидеры должны апеллировать к насущным, хотя зачастую неосознанным, человеческим потребностям, ценностям и эмоциям.

Лидер вдохновляет, а менеджер проверяет и решает проблемы.

Поскольку основная функция лидера -- быть проводником изменений, особое значение приобретает умение вызвать в людях энтузиазм. Именно он помогает преодолеть неизбежные барьеры на пути к организационным преобразованиям. Выбор стратегического курса задает курс развития, а способность убедить людей стать вашими союзниками побуждает их сознательно встать на этот путь. Точно так же верная мотивация дает людям уверенность в том, что у них хватит сил преодолеть все преграды.

Логика менеджера иная. Он берет на себя функцию контроля: сравнивает реальное состояние компании с тем, которое должно быть, и при наличии отклонений от плана принимает корректирующие меры. Например, если вообразить себе образцовый завод, который управляется по всем правилам, то там мы будем наблюдать следующую картину. На стадии планирования устанавливаются разумные целевые показатели качества продукции, на этапе организации создается определенная структура, позволяющая достичь плановых показателей, и, наконец, обязательный этап контроля гарантирует немедленное (а не через месяц или два) выявление и исправление брака.

Лидерство -- это нечто совсем другое. Воплощение в жизнь грандиозных замыслов всегда требует особого прилива энергии. Мотивируя и вдохновляя людей, лидеры вызывают в них энтузиазм. Но происходит это не за счет того, что работников принуждают двигаться в нужном направлении, как это делает менеджер в рамках процедуры дисциплинарного контроля. Все дело в том, что призывы лидера позволяют людям удовлетворять такие естественные человеческие потребности, как стремление к достижениям, необходимость испытывать чувство причастности к общему делу и самоуважение, жажда общественного признания, желание чувствовать себя хозяином своей судьбы и иметь возможность жить в соответствии со своими идеалами. Эти призывы проникают в глубину души и вызывают в нас энергичный отклик.

Настоящие лидеры владеют разными технологиями мотивации. Во-первых, излагая свое видение будущего компании, они всегда учитывают, какие моральные ценности и традиции присущи той аудитории, к которой обращаются. Это делает работу более значимой в глазах сотрудников. Во-вторых, лидеры регулярно подключают членов коллектива к обсуждению возможных путей осуществления своего замысла (или той его части, которая более всего по душе конкретному работнику). Благодаря этому люди чувствуют, что к их мнению прислушиваются и что они оказывают влияние на жизнь организации. Еще один важный метод мотивации -- всячески поддерживать усилия сотрудников по воплощению корпоративного идеала в жизнь: давать наставления, сообщать свое мнение об их работе и самому служить примером достойного поведения. Подчиненным это помогает расти в профессиональном плане и повышает их самооценку. Наконец, грамотные лидеры ценят личные достижения своих сотрудников и не забывают их поощрять. Это дает людям не только радость успеха, но и сознание того, что они -- часть организации, в которой их ценят. Если лидер следует всем этим правилам, сама работа становится для его подчиненных источником вдохновения.

Прочные неформальные отношения, а они всегда присутствуют в компаниях с гармоничной корпоративной культурой, помогают координировать лидерские функции почти так же, как деятельность менеджера -- формальная структура, деятельность лидера -- неформальные коммуникации. Когда возникают какие-либо противоречия, неформальные отношения помогают разрешить конфликт. Строго говоря, обширные неформальные связи настолько важны, что их создание должно быть как можно раньше поставлено во главу угла любой крупной лидерской инициативы.

Менеджер и лидер: два типа личности. «Не чини то, что работает», -- этот совет прекрасно отражает образ мышления менеджеров. Лидеры верят в другую истину: «Пока нет никаких поломок, у тебя есть редкая возможность все подправить».

Менеджер задается вопросом: «Какие проблемы требуют решения и как лучше добиться желаемых результатов, не нарушив слаженности трудовых процессов?» С этой точки зрения руководство заключается в том, чтобы просто предпринимать практические шаги по урегулированию деловых вопросов. Более того, желая выполнить свою задачу, менеджер требует эффективных действий и от остальных сотрудников, обладающих разным статусом и объемом полномочий. Чтобы быть менеджером, не требуется гениальности или героизма. Нужны лишь настойчивость, трезвость мышления, усердие, аналитические способности и, наверное, самое важное, -- терпение и доброжелательность.

Иная концепция существует для описания лидера, которому приписываются почти мистические черты. Согласно такой трактовке только великие люди достойны нести бремя власти и связанных с ней трудностей. В этом случае процесс становления лидера похож на психологическое испытание: талантливый одиночка должен научиться властвовать собой, и только после этого он будет готов управлять другими. Такой взгляд значительно расходится с приземленным, практическим и, тем не менее, не лишенным смысла представлением о том, что лидер -- это, по сути, просто человек, возглавляющий и направляющий работу других.

Возможно, это трепетное, почти мистическое отношение к особе лидера -- всего лишь пережиток наших детских воспоминаний, нашего чувства зависимости и страстного желания иметь добрых, мудрых, сильных родителей. Или менеджеры и вправду, независимо от своего профессионализма, не способны развить в себе лидерские способности, так как им просто не хватает умения образно представить свою мечту и помочь людям найти смысл в работе? А может быть, руководствуясь узкими целями, не имея развитого воображения и способности доходчиво выразить свои мысли, менеджеры только усугубляют групповые конфликты, вместо того чтобы перестроить отношения сторон на основе более широких интересов и глобальных целей?

Когда трудности, с которыми сталкиваются организации, действительно требуют появления личности недюжинного масштаба, то, судя по известным примерам, отбор и обучение таких людей все равно зависит от стечения обстоятельств. Мы не знаем способов гарантированного воспитания великих лидеров. К тому же, помимо фактора случайности, тут есть и более серьезный вопрос: как соотносятся между собой потребность в квалифицированных менеджерах и нехватка выдающихся лидеров? Условия, необходимые для подготовки достаточного количества людей, способных решать практические управленческие задачи, могут оказаться неблагоприятными для развития выдающихся лидеров. В то же время их присутствие в организации способно помешать профессиональному развитию менеджеров, которых в атмосфере неупорядоченности, часто создаваемой вокруг себя лидерами, обычно охватывает растерянность.

Отношение к задачам

Чтобы убедить людей в правильности своего решения, менеджеры вынуждены постоянно координировать и примирять противоположные точки зрения. Любопытно, что эта работа имеет много общего с деятельностью посредников и дипломатов, среди которых одним из самых выдающихся был, безусловно, Генри Киссинджер. Менеджеры стараются добиться равновесия сил, чтобы помочь прийти к компромиссным решениям людям с антагонистическими взглядами.

Лидеры действуют в прямо противоположном направлении. Если менеджеры стараются ограничить число возможных вариантов, то лидеры, наоборот, изобретают новые нестандартные подходы к решению давнишних проблем и дают выход новым идеям. Если лидер хочет добиться успеха, он должен уметь облекать свои мысли в зажигательные речи, способные вызвать в людях энтузиазм, и только после этого может делать выбор и решать, как именно эти идеалы будут воплощаться в жизнь.

Деятельность лидеров всегда сопряжена со значительным риском. Да и по своему психологическому складу они часто предрасположены к риску и опасностям, особенно если перспективы кажутся им заманчивыми, а вероятность благоприятного исхода -- высокой. Из своих наблюдений я могу заключить, что тяга человека к риску или, напротив, склонность к осторожности больше зависят от особенностей личности, нежели от его сознательного выбора. У того, кто становится менеджером, тяга к риску заглушается инстинктом самосохранения, которому, кстати, обычно сопутствует и вполне терпимое отношение к будничной, практической работе. Лидеры же, наоборот, бывает, воспринимают рутину как сущее наказание.

Взаимоотношения с окружающими

Менеджеры предпочитают трудиться в коллективе. Они остерегаются работать в одиночестве, потому что это вызывает у них чувство тревоги. Несколько лет назад психологи проводили исследования, связанные с психологическими аспектами карьерного роста. В ходе работы мне удалось выяснить, что важная отличительная черта менеджеров -- именно эта выраженная потребность в общении и сотрудничестве с сослуживцами. Так, например, когда менеджерам показывали рисунок с изображением одинокой фигуры (мальчика, рассматривающего скрипку) и давали задание сочинить об этом историю, они обычно придумывали несколько новых персонажей.

Во-первых, они тяготеют к коллективной деятельности (в данном случае к игре в футбольной команде), а во-вторых, не принимают такие отношения близко к сердцу. Эта эмоциональная отстраненность проявляется в форме и содержании приведенного текста: менеджер использует стандартные фигуры речи, даже клише, и к тому же рассказывает нам о почти безболезненном превращении потенциально конфликтной ситуации в семейную идиллию. В данном случае мальчик договаривается с родителями, что бросит занятия музыкой ради спорта.

Возможно, эти две особенности, характерные для менеджеров, выглядят противоречащими друг другу. На самом деле парадокса тут нет: их сочетание как раз и помогает менеджеру выполнять свои функции, в частности улаживать разногласия, находить компромиссные решения и добиваться паритета сторон. Кроме того, это небольшое сочинение показывает нам, что менеджерам может недоставать чуткости или способности интуитивно понимать чужие мысли и чувства

Менеджеры относятся к людям в соответствии с ролью, которую те играют в ходе каких-либо событий или при принятии определенных решений. Другое дело лидеры: их больше захватывают мысленные образы, и в общении они чаще проявляют тонкое чутье и участливость. Проще говоря, разница между этими двумя типами в том, что менеджеров заботит то, как выполняется работа, а лидеров -- что значат те или иные события или решения для их участников.

Недаром подчиненные часто характеризуют менеджеров как скрытных и бесстрастных манипуляторов. Такое восприятие возникает оттого, что подчиненные чувствуют себя звеньями цепи -- процесса, призванного сохранить хорошо управляемую структуру, рациональную и беспристрастную.

Напротив, описывая лидеров, подчиненные часто используют экспрессивно окрашенные выражения. Настоящие лидеры вызывают в людях сильные чувства -- солидарности или протеста, любви или ненависти. Человеческие отношения в коллективе, где властвует лидер, часто кажутся неровными, эмоционально насыщенными и порой даже хаотичными. Такая атмосфера усиливает индивидуальную мотивацию и часто приводит к непредвиденным результатам.

Ощущение себя как личности

В работе «Многообразие религиозного опыта» (Varieties of Religious Experience) Уильям Джемс выделяет два основных типа личности: «единожды рожденные» и «рожденные дважды». Люди первого типа сумели приспособиться к жизни без особых трудностей, их существование с самого рождения вошло в более или менее размеренное русло. У «рожденных дважды» душа, напротив, никогда не знает покоя. Их жизнь отмечена постоянным стремлением добиться хоть какого-то душевного равновесия. В отличие от людей первого типа они не могут довольствоваться существующим положением вещей. Джемс подчеркивает, насколько различно их мировоззрение. Самоощущение личностей этого типа дает нам ключ к их поведению и отношениям с миром. Самоощущение «единожды рожденного» проистекает из чувства комфорта и гармонии с окружающим миром. Для «рожденного дважды» оно определяется чувством глубокого раскола между ним и действительностью.

Чувство сопричастности или, наоборот, отчужденности имеет практическое значение, поскольку определяет профессиональное поведение менеджеров и лидеров. Менеджеры рассматривают себя в качестве хранителей и инспекторов существующего порядка, они ощущают с ним внутреннее единство и черпают из него силы и радость. Их самооценка растет, когда они заняты поддержанием и укреплением традиционных устоев: тут они выступают в роли, соответствующей их идеалам долга и ответственности. Именно эту гармонию, это чувство, что между внешним миром и собственным «я» нет непреодолимой границы, имел в виду Уильям Джемс, когда описывал «единожды рожденных».

Лидеры, как правило, относятся к другому типу личности -- к «дважды рожденным». Это люди, которые чувствуют свою оторванность от окружающего мира. Они, конечно, могут работать в коллективе, но никогда не ощущают себя его частью. Их восприятие собственного «я» не зависит от принадлежности к тем или иным группам, должностного статуса и прочих показателей, характеризующих место человека в обществе. Вероятно, их взгляд на свою индивидуальность может дать нам теоретическую базу для объяснения постоянной тяги некоторых людей к переменам. Методы осуществления этих преобразований могут быть любыми -- технологическими, политическими или идеологическими, но цель одна: коренным образом преобразовать человеческие, экономические и политические отношения.

У лидеров куда больше общего с художниками, учеными и людьми других творческих профессий, чем у менеджеров. Чтобы грамотно использовать это сходство склонностей и интересов в педагогических целях, во время учебы следует меньше времени отводить на изучение стратегических схем и компьютерных моделей и больше -- на мысленные эксперименты, дающие простор для свободной игры ума и воображения. Если удастся именно так расставить акценты в программе обучения, то из школ бизнеса гораздо чаще будут выходить незаурядные личности, готовые стать настоящими лидерами.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Что же необходимо для того, чтобы быть успешным менеджером в современных условиях, помимо полномочий, которыми человека наделяет должность? Конечно, это и умение выстраивать эффективную коммуникацию, взаимоотношения с подчиненными, понимание намерений позиций менеджера. И, безусловно, более успешным менеджером будет тот, который обладает большим авторитетом и уважением.

Проблема лидерства и на Западе, и у нас приобретает приоритетное значение в изучении и освоении менеджмента. Такое повышенное внимание к этой проблеме определяется возрастанием роли человеческого фактора в управлении, усложнением управления и усилением его зависимости от факторов и ценностей человека.

Лидерство - это ведущее положение в области неформальных отношений, которые проявляются в группе при взаимодействии людей. Группа людей может иметь формальную и неформальную структуру. Поэтому в практике управления используют приёмы формального и неформального менеджмента. Искусство менеджера заключается в сочетании формального и неформального менеджмента. Для того чтобы занять лидирующее положение в группе необходимо, чтобы качества лидера соответствовали ценностям группы. Неправильно отождествлять понятия лидера и менеджера, так как они совпадают далеко не во всех аспектах. Выделяются три группы теорий лидерства: теории лидерских качеств, поведенческие теории, ситуативные теории. Изучая лидерство, необходимо обратить внимание на разновидности проявления лидерства и на роли, которые может играть лидер в коллективе.

В данной работе были рассмотрены основные аспекты в деятельности менеджера и лидера, а также различия в их поведении.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Андреева Г.М. Социальная психология. М.: Аспект-пресс, 1999.

2. Ануфриева Н.М., Зелинская Т.Н., Зелинский Н.Е. Социальная психология: Курс лекций.-К.: МАУП, 2000.-136с.

3. Зайцев Н.Л. Экономика, организация и управление предприятием. - М.: Инфра-М, 2004.

4. Карташов С.А., Одегов Ю.Г., Кокорев И.А. Рекрутинг: Найм персонала. М.: Экзамен, 2002.

5. Литвак Б. Г. Управленческие решения.-- М.: Буква, 1998.

6. Лютенс Ф. организационное поведение: Пер. с англ. 7-го изд. - М.: ИФРА-М, 1999.

7. Одинцов А.А. Менеджмент организации. Введение в специальность. - М.: Экзамен, 2004.

8. Организационное поведение: учеб. пособ.\ Т.П.Хохлова. - М.: Экономист, 2005.

Размещено на Allbest.ru