Управление качеством медицинской помощи в лечебно-профилактическом учреждении

Размещено на http://www.allbest.ru/

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине: "Управление качеством медицинской помощи"

Тема: "Управление качеством медицинской помощи в ЛПУ"

Расчетно-пояснительная записка



Содержание

Введение

1. Понятие системы менеджмента качества

2. Анализ инструментов проектирования качества медицинских услуг на примере КДЦ

2.1 Развертывание функций качества (QFD)

2.2 Теория решения изобретательских задач

2.3 Бенчмаркинг

2.4 Метод эвристических приемов

3. Практическая часть

Заключение

Список литературы



Введение

Диагностические центры являются принципиально новой формой организации медицинской помощи населению. Работа этих учреждений уже в первые годы доказала правильность принятого решения по их организации в структуре первичного звена здравоохранения. Создание их позволило организовать рекомендованную ВОЗ 3-уровневую систему диагностики, значительно повысить методический уровень диагностического процесса и его качество в регионах и стране в целом, обеспечить население доступной диагностической помощью, особенно на догоспитальном этапе. Здесь наиболее экономично и эффективно используется сложное и уникальное оборудование, широко применяются современные средства и методы диагностики, организационные и медицинские технологии.

В диагностических центрах выполняется от 40 до 100% компьютерных томографических и сонографических, четверть нейрофизиологических исследований из общего числа диагностических тестов, проводимых в лечебно-профилактических учреждениях территорий. Высокий уровень квалификации медицинского персонала и рациональная организация работы позволяют обеспечивать работу структурных подразделений центров в интенсивном режиме.

Цель данной курсовой работы - проанализировать инструменты проектирования качества медицинских услуг на примере клинико-диагностического центра и рассчитать показатели качества и эффективности работы городской больницы и городской стоматологической больницы. Какие инструменты планирования качества актуальны на данный момент? Которые из них можно применять при планировании качества в КДЦ? Ответы на эти вопросы будут получены в данной работе.



1. Понятие системы менеджмента качества

Независимо от используемого подхода любое управление, как известно, заключается в выработке управленческих решений и их выполнении посредством соответствующих воздействий на управляемые объекты. Поэтому управление качеством следует рассматривать как целенаправленный процесс скоординированных воздействий на объекты управления для установления, обеспечения и поддержания необходимого его уровня качества, удовлетворяющего требованиям потребителей (пациентов) и общества в целом.

В теории и на практике широко используется понятие "обеспечение качества". Оно характеризуется как часть менеджмента качества, направленная на создание уверенности, что требования к качеству будут выполнены. По существу, это процесс разработки и выполнения совокупности планируемых и систематически проводимых мероприятий, необходимых для создания этой уверенности. Комплекс воздействий по обеспечению качества должен охватывать мероприятия в течение всего цикла жизни продукции или оказания услуги, удовлетворяющей определенным требованиям по качеству на всех стадиях, создающей доверие потребителей к организации, оказывающей услуги. Так мы приходим к понятию системы менеджмента качества.

Система менеджмента качества (СМК) -- совокупность организационной структуры, методик, процессов и ресурсов, необходимых для общего руководства качеством. Она предназначена для постоянного улучшения деятельности, для повышения конкурентоспособности КДЦ. Она является частью системы менеджмента в КДЦ.

Качество -- ёмкая, сложная и универсальная категория, имеющая множество особенностей и различных аспектов. В зависимости от цели использования и рассмотрения качества, к её основным аспектам можно отнести: философский, социальный, технический, экономический и правовой.

Современные СМК базируются на принципах TQM. Различные части системы менеджмента медицинской организации могут быть интегрированы вместе с системой менеджмента качества в единую систему менеджмента, использующую общие элементы. Это повышает результативность планирования, эффективность использования ресурсов, создает синергетический эффект в достижении общих целей КДЦ.

Широко применяется сертификация СМК по ISO 9001. Сертификация СМК основана на проведении независимых аудитов третьей стороной (органом по сертификации).

Системы менеджмента качества приводятся в движение требованиями пациентов КДЦ. Пациентам необходима услуга, характеристики которой удовлетворяли бы их потребности и ожидания. Потребности и ожидания потребителей постоянно изменяются, из-за чего медицинские организации испытывают давление, создаваемое внешней средой и техническим прогрессом.

Для поддержания постоянной удовлетворенности потребителя организации должны постоянно совершенствовать свои услуги и свои процессы. СМК организации, как один из инструментов менеджмента, дает уверенность высшему руководству самой организации и ее потребителям, что организация способна оказывать услуги, полностью соответствующую требованиям (необходимого качества, в необходимом количестве за установленный период времени, затратив на это установленные ресурсы).

СМК основана на восьми принципах менеджмента качества:

1. Ориентация на потребителя -- организации необходимо делать то, что хочет потребитель сейчас и захочет в будущем, даже если он этого не осознает.

2. Лидерство руководителя -- так как организация действует всегда в рамках ограниченности ресурсов и входных данных в конкурентной среде, то только лидер, обладающий видением, силой духа способен обеспечить достижение ее целей (миссии).

3. Вовлечение персонала -- так как персонал организации является ее основным ресурсом и одновременно самой чувствительной заинтересованной стороной, опора лидеров на него - залог успеха.

4. Процессный подход -- СМК организации не статичное образование и ее элементами являются процессы, через которые достигаются цели, то есть через процессы обеспечивают любые изменения.

5. Системный подход к менеджменту -- подразумевает учет всех факторов, воздействующих на внешнюю и внутреннюю среду организации.

6. Постоянное улучшение -- основа современного менеджмента, которая подразумевает постоянную адаптацию к произошедшим и ожидаемым изменениям в среде, а иногда и формирует их.

7. Принятие решений, основанных на фактах -- напоминание о том, что стабильность функционирования организации возможна не только на основе интуиции, но и с использованием данных измерений.

8. Взаимовыгодные отношения с поставщиками -- вместе с принципом ориентация на потребителя предполагает создание устойчивых цепей поставок на основе взаимовыгодного сотрудничества (например, когда речь идёт о снабжении внутрибольничного аптечного пункта КДЦ).

Цель СМК - достижение долгосрочного успеха путем максимального удовлетворения запросов пациентов КДЦ, сотрудников и общества, соответствие результатов процессов организации потребностям потребителя и общества. (соответствие как явным требованиям, так и подразумеваемым потребностям).

Задачи СМК - постоянное улучшение качества услуг и снижение затрат на обеспечение качества посредством использования цикла PDCA (цикл Деминга), состоящего из: планирования, действия, анализа, корректировки (устранение причин несоответствия, а не просто коррекция полученных результатов), а также создание у потребителей услуг КДЦ уверенности в оказываемых медицинских услугах за счет сертификации системы менеджмента качества.

Стандартизация СМК на основе требований ISO 9001 дает лишь основы для стабильного удовлетворения потребителя, однако в каждой отрасли имеются свои особые требования и специфика. Для более полного обеспечения удовлетворенности потребителя в отраслях создаются собственные отраслевые модели систем менеджмента качества в виде отдельных стандартов или в виде Рекомендаций по внедрению ISO9001. Для здравоохранения существует специальная модель IWA 1.



2. Анализ инструментов проектирования качества медицинских услуг на примере КДЦ

Инструменты качества - различные методы и техники по сбору, обработке и представлению количественных и качественных показателях объекта (продукта, процесса, системы и т.п.). Инструменты качества можно сгруппировать по целям применения:

- инструменты контроля качества,

- инструменты управления качеством,

- инструменты анализа качества,

- инструменты проектирования качества.

В данной курсовой работе стоит задача проанализировать последнюю группу инструментов.

Инструменты проектирования качества - это сравнительно новая группа методов, применяемая в менеджменте качества с целью оказания услуг и создания процессов, максимально реализующих ценность для потребителя услуг. Из названия этих инструментов качества видно, что применяются они на этапе проектирования. Некоторые из них требуют глубокой инженерной и математической подготовки, некоторые могут быть освоены за достаточно короткий период времени.

К инструментам проектирования качества относятся:

- развертывание функций качества (QFD),

- теория решения изобретательских задач,

- бенчмаркинг,

- метод эвристических приемов.

Рассмотрим каждый инструмент подробнее на примере оказания услуг клинико-диагностическим центром (КДЦ).



2.1 Развертывание функций качества (QFD)

QFD (Quality Function Deployment - развертывание функций качества, РФК) -это экспертный метод, использующий табличный метод представления данных, причем со специфической формой таблиц, которые получили название "домиков качества".

Основная идея РФК. Основная идея технологии РФК заключается в понимании того, что между потребительскими свойствами ("фактическими показателями качества" по терминологии К. Исикавы) и нормируемыми в стандартах, технических условиях параметрами продукта ("вспомогательными показателями качества" по терминологии К. Исикавы) существует большое различие.

Вспомогательные показатели качества важны для производителя, но не всегда существенны для потребителя. Идеальным случаем был бы такой, когда производитель мог проконтролировать качество непосредственно по фактическим показателям, но это, как правило, невозможно, поэтому он пользуется вспомогательными показателями.

Технология РФК - это последовательность действий оказывающего медицинские услуги КДЦ по преобразованию фактических показателей качества услуг в требования к ним, к процессам и инструментам, необходимым для их оказания.

Инструменты РФК. Основным инструментом технологии РФК является таблица специального вида, получившая название "домик качества". В этой таблице удобно отображать связь между фактическими показателями качества (потребительскими свойствами) и вспомогательными показателями ("техническими требованиями"). Один из вариантов таблицы приведен на рис.1.

Основные этапы технологии РФК:

1. Разработка плана качества и проекта качества.

2. Разработка детализированного проекта качества и подготовка производства.

3. Разработка техпроцессов.

Рисунок 1 - Базовая структура QFD-диаграммы ("дома качества")

Сначала важные (необходимые, критические) пожелания потребителей с помощью первого "дома качества" преобразовываются в детальные характеристики услуги, а затем:

-- в детальные требования сначала к характеристикам составляющих услуги, потом

-- к характеристикам процессов и, в конце концов, как к способам контроля и управления оказанием услуги КДЦ, так и к инструментам для осуществления этого. Эти технические требования к (к способу контроля и управления, а также и к инструментам) должны обеспечить достижение высокого качества услуг.

Первый "дом качества" устанавливает связь между пожеланиями потребителей и условиями, содержащими требования к характеристикам медицинской услуги. Для второго "дома качества" центром внимания является взаимосвязь между характеристиками услуги и характеристиками её компонентов.

Третий "дом качества" устанавливает связь между требованиями к компонентам услуги, оказываемой КДЦ и требованиями к характеристикам процесса. В результате устанавливаются индикаторы (критерии) выполнения важнейших (критических) процессов.

Наконец, с применением четвертого "дома качества" характеристики процесса преобразуются в характеристики инструментов (применительно к здравоохранению) и способы контроля операций в процессе оказания услуги, которые следует применить для оказания качественной услуги, что должно обеспечить высокий уровень удовлетворенности пациентов КДЦ.

2.2 Теория решения изобретательских задач

ТРИЗ -- теория решения изобретательских задач -- область знаний, исследующая механизмы развития технических систем с целью создания практических методов решения изобретательских задач. Цель ТРИЗ: выявление и использование законов, закономерностей и тенденций развития технических систем.

Автор ТРИЗ -- Генрих Саулович Альтшуллер.

Появление ТРИЗ было вызвано потребностью ускорить изобретательский процесс, исключив из него элементы случайности: внезапное и непредсказуемое озарение, слепой перебор и отбрасывание вариантов, зависимость от настроения и т. п. Кроме того, целью ТРИЗ является улучшение качества и увеличение уровня изобретений за счёт снятия психологической инерции и усиления творческого воображения.

Основные функции ТРИЗ:

· Решение творческих и изобретательских задач любой сложности и направленности без перебора вариантов,

· Прогнозирование развития технических систем (ТС) и получение перспективных решений (в том числе и принципиально новых),

· Развитие качеств творческой личности.

Вспомогательные функции ТРИЗ:

· Решение научных и исследовательских задач (важно для медицины),

· Выявление проблем, трудностей и задач при работе с техническими системами и при их развитии,

· Выявление причин брака и аварийных ситуаций,

· Максимально эффективное использование ресурсов природы и техники для решения многих проблем,

· Объективная оценка решений.

Систематизирование знаний любых областей деятельности, позволяющее значительно эффективнее использовать эти знания и на принципиально новой основе развивать конкретные науки.

ТРИЗ не является строгой научной теорией. ТРИЗ представляет собой обобщённый опыт изобретательства и изучения законов развития науки и техники.

В результате своего развития ТРИЗ вышла за рамки решения изобретательских задач в технической области, и сегодня используется также в нетехнических областях (бизнес, искусство, литература, педагогика, политика и др.).

Современная ТРИЗ включает в себя несколько школ, развивающих классическую ТРИЗ и добавляющих новые разделы, отсутствующие в классике. Глубоко проработанное техническое ядро ТРИЗ (эвристические приёмы, алгоритм АРИЗ, вепольный анализ) остаётся практически неизменным, и деятельность современных школ направлена в основном на переосмысление, реструктурирование и продвижение ТРИЗ, то есть имеет больше философский и рекламный, чем технический, характер. ТРИЗ активно применяется в области рекламы, бизнеса, искусства, раннего развития детей и так далее, хотя изначально была рассчитана на техническое творчество.

Классическая ТРИЗ является общетехнической версией. Для практического использования в технике необходимо иметь множество специализированных версий ТРИЗ, отличающихся между собой номенклатурой и содержанием информационных фондов. Некоторые крупные корпорации применяют элементы ТРИЗ, адаптированные к своим областям деятельности.

В настоящее время отсутствуют специализированные версии ТРИЗ для стимуляции открытий в области наук (физики, химии, биологии и так далее). Это касается и медицины. Не существует обособленной, подходящей для данной области версии ТРИЗ. Однако данная методология тем не менее применяется - например, при создании новых лекарств.

Главное препятствие в развитии ТРИЗ -- отсутствие методологии анализа исходной проблемной ситуации, диагностирования и прогнозирования проблем как источника постановки целей усовершенствований социотехнических систем. На преодоление данного недостатка направлена разработка современной методологии футуродизайна -- "проектирования решений, адекватных будущему". Усовершенствование в этом компоненте придаст ТРИЗ универсальности и позволит использовать её в том числе в таких областях, как медицина, более осознанно и широко.

2.3 Бенчмаркинг

Бенчмаркинг - это непрерывный процесс оценки уровня услуг и методов работы на основе сравнения с самыми сильными конкурентами или теми организациями, которые признаны лидерами.

Также бенчмаркинг можно рассматривать как непрерывный процесс, открывающий, изучающий, и оценивающий все лучшее в других медицинских организациях с целью использования знаний в своей организации.

Понятие бенчмаркинга было известно в Китае еще в IV в. до н.э. В книге "Искусство войны" Сунь Цзы писал: "Если вы знаете своего врага и знаете себя, то ваша победа не подлежит сомнению". И действительно, на протяжении веков человечество оценивало силу и слабость других, чтобы выяснить решение о том, как избежать ситуаций, которые могут привести к нежелательным результатам.

Чтобы не остаться позади своих конкурентов, всем компаниям, независимо от размера и сферы деятельности, необходимо постоянно изучать и применять передовой опыт в области производственных и технологий ведения дел.

Развитие бенчмаркинга способствует открытости и повышению эффективности организации. Оно дает возможность получить ответы на вопросы, которые ставит практика деятельности, и несет неоспоримые преимущества.

Бенчмаркинг организации:

1. Дает возможность преодолеть застой в руководстве, указать на их неточное представление о положении дел.

2. Превращает самодовольство и самоуспокоенность в стремление к улучшению.

3. Помогает выявить силы, которыми располагает организация, а также слабости, которые должны быть преодолены.

4. Предоставляет организации сигналы раннего предупреждения об отставании.

5. Ставит трудные, но реальные цели.

6. Помогает определить приоритеты своей деятельности по улучшению работы.

7. Определяет и включает лучшие из применяемых процессов и практик менеджмента.

8. Выясняет уровень организации по сравнению с лучшими в мире.

9. Определяет отставание уровня работы организации от уровня ее конкурентов.

10. Обеспечивает организацию планами испытанных корректирующих действий.

11. Сводит вместе стратегический план и усилия организации, направленные на ее совершенствование.

12. Открывает новые технологии и методы управления организацией.

13. Концентрирует внимание на основных факторах успеха организации.

14. Позволяет осуществить крупномасштабные улучшения.

15. Помогает организации обучаться на опыте других. Ни у одной организации не может быть достаточно времени и ресурсов, чтобы допустить все ошибки самостоятельно.

16. Создает культуру непрерывного усовершенствования.

17. Сокращает затраты на процесс улучшения.

18. Ведет к быстрому внедрению подходов при меньшем риске.

19. Улучшает главные финансовые показатели.

В науке и практике выделяют различные виды бенчмаркинга:

1. По уровню применения можно выделить три вида бенчмаркинга:

* структурный, который проводится применительно к элементам инфраструктуры (финансы, образование, транспорт и т. д.);

* отраслевой, в этом случае на международном уровне сравниваются различные секторы экономики;

* бенчмаркинг отдельных компаний, целью которого является изучение отдельных факторов, определяющих сущность работы компании, и выявление ее сильных и слабых сторон.

2. По местоположению эталона можно выделить:

* внутренний бенчмаркинг, который предполагает сравнение аналогичных процессов, продукции, услуг внутри данной организации. К достоинствам данного вида можно отнести простоту обмена информацией;

* внешний бенчмаркинг подразумевает поиск внешних организаций, которые известны как лучшие в своем классе. Внешний бенчмаркинг предоставляет возможность учиться у тех, кто находится на передовом рубеже.

* глобальный (международный) бенчмаркинг используется в случаях, когда поиск объекта сравнения ведется в других странах, так как именно там работают лучшие предприятия в данной отрасли либо в случае, если в собственной стране нет таких предприятий.

3. По участникам бенчмаркингового процесса можно выделить четыре вида бенчмаркинга.

* Конкурентный бенчмаркинг предполагает сопоставление собственных показателей с аналогичными показателями конкурентов.

* Ассоциативный бенчмаркинг - бенчмаркинг, проводимый организациями, состоящими в узком бенчмаркинговом альянсе.

* Кооперативный бенчмаркинг подразумевает сравнительный анализ ключевых производственных функций с целью их улучшения. Отличительной чертой кооперативного бенчмаркинга является то, что в нем участвует организация, которая изучается ("партнер-эталон"). Данный вид бенчмаркинга полезен не только для компании, которая учится на лучших образцах, но и для ее партнера, так как признание эталоном повышает инвестиционную привлекательность организации.

* Консультативный бенчмаркинг подразумевает сравнение организации с другими при помощи консультационной службы. Консультационная служба может действовать совершенно независимо, собирая и анализируя информацию без отвлечения людей из организации.

4. По объектам сравнения можно выделить пять видов бенчмаркинга.

* Товарный бенчмаркинг (реинжиниринг) или ретроспективный анализ продукта конкурента с целью сравнения со своей продукцией.

* Бенчмаркинг показателей используется в случае, если организация рассматривает свою деятельность с точки зрения показателей ключевых продуктов или услуг. В этом случае объект сравнения принадлежит к той же отрасли.

* Бенчмаркинг процесса - деятельность по измерению определенных показателей ключевых процессов и операций для сопоставления с предприятиями, имеющими лучший опыт в аналогичной деятельности. Процесс бенчмаркинга предполагает обязательное сопоставление карт процессов, что позволит провести эффективное сравнение и анализ. Преимуществом данного вида является то, что он может быть эффективным даже в краткосрочном периоде.

* Функциональный (общий) бенчмаркинг - бенчмаркинг, который включает в себя сравнение определенной функции двух или более организаций, как правило, не принадлежащих одной отрасли и не являющихся прямыми конкурентами. Обязательным условием является схожесть процессов в этих организациях. Достоинством данного вида является то, что организации будут более охотно делиться информацией, а также, что они имеют существенные отличия в работе, а, следовательно, их опыт будет полезен друг другу. К недостаткам можно отнести сложность определения такой компании. Однако именно данный вид может быть наиболее эффективным, так компании могут охотно (без угрозы для собственной конкурентоспособности) делиться даже нововведениями в области технологии и управления.

* Стратегический бенчмаркинг, который рассматривается как систематический процесс, направленный на оценку альтернатив, реализацию стратегий и усовершенствование характеристик производительности на основе изучения успешных стратегий внешних организаций-партнеров.

Стандартный процесс бенчмаркинга можно представить с помощью моделей бенчмаркинга. Одна из них называется "Колесо бенчмаркинга" и состоит из ряда этапов: планирование, поиск, наблюдение, анализ, адаптация.

Этап 1 - "Планирование".

Практика свидетельствует: множество бенчмаркинговых программ провалилось вследствие недостаточно тщательного и, что самое главное, несистемного подхода к планированию и контролю. Для эффективной организации концепции бенчмаркинга необходимо заранее спланировать процесс его внедрения в работу КДЦ, а также определить приоритетные направления будущих исследований, сфокусировав их на достижении конкретных целей и разработав технологию их проведения.

В зависимости от целей внедрения бенчмаркинговых проектов используются различные технологии планирования последних. Профессионально разработанный план предполагает детальную проработку необходимого обоснования, обязательным атрибутом которого является наличие графического материала - графиков и диаграмм, облегчающих процесс восприятия материала.

На данном этапе проводятся следующие виды работ:

1.Определение объекта бенчмаркинга.

2. Разработка плана сбора данных.

3. Согласование плана с экспертами внутри КДЦ.

4. Обеспечение поддержки высшего руководства.

5. Разработка плана определения показателей.

6. Характеристика объекта бенчмаркинга.

Любая деятельность компании, поддающаяся изменению, может быть бенчмаркирована. Тем не менее практика свидетельствует, что большинство организаций начинают процесс бенчмаркирования с тех областей деятельности, которые в первую очередь важны для поддержания организации в конкурентоспособном состоянии. Удовлетворенность покупателя вместе с необходимостью снижения издержек посредством перехода к процессам со сниженными затратами обычно находятся во главе списка. Чем точнее будет определено то, что необходимо измерить, тем полезнее будет информация о компании-партнере, например данные о количестве жалоб пациентов и т.д.

Однако важно осознавать, что предмет бенчмаркинга определяется не только теми областями, которые кажутся компании жизненно важными, но и текущими требованиями рынка.

Этап 2 - "Исследование".

На данном этапе необходимо:

* установить критерии, которые будут использоваться;

* выбрать виды бенчмаркинга, которые будут использоваться;

* определить кандидатов для бенчмаркинга;

* собрать открытую информацию.

Прежде чем собрать большое количество информации о других медицинских организациях, необходимо собрать базовые данные о своих собственных процессах.

На этом этапе необходимо выбрать виды бенчмаркинга, наиболее полно соответствующие целям и возможностям организации.

Определение потенциальных партнеров по бенчмаркингу является еще одним этапом в стадии исследования. Как правило, готовность потенциальных партнеров к сотрудничеству определяет виды бенчмаркинга, которые будут использоваться. Изначально методы бенчмаркинга предполагали использование самого передового опыта, существующего в мире. Однако, такой подход не всегда целесообразен, особенно в случаях с российскими учреждениями здравоохранения, так как они находятся в несопоставимых условиях с ведущими зарубежными медицинскими организациями, и задача перенять лучший мировой опыт может оказаться невыполнимой, и тем самым поставит под сомнение эффективность самой системы. Поэтому для начала рациональнее использовать опыт предприятий, работающих в аналогичных условиях, постепенно ставя перед собой высокие задачи. клиника диагностический проектирование эвристический

Чтобы найти возможного партнера, существует ряд методов выявления тех, кто наилучшим образом удовлетворяет потребителей и имеет лучшие процессы, подлежащие оценке. Самое очевидное было бы искать в собственной отрасли и среди прямых конкурентов. Трудностью данной ситуации является то, что российский бизнес пока не готов к обмену опытом со своими конкурентами и не осознал, что такой обмен является взаимовыгодным.

Стало престижным выступать в качестве фирмы, у которой заимствуют новинки, -- это становится одним из эффективных способов рекламы компании, формирования ее имиджа на рынке. Если правильно выбирать партнеров, они не будут скрывать, у кого заимствовали новшество. Тем самым партнеры становятся своеобразными рекламными агентами, которым верят больше, чем обычным рекламным сообщениям.

Трехэтапный подбор партнера для бенчмаркинга называется процессом STC. Название его происходит из начальных букв трех английских слов -- skim, trim, cream. Первый этап -- S -- беглый обзор (от "to skim" -- бегло прочитать, пробежать глазами), когда делают общий обзор имеющихся источников информации, а также собирают дополнительные доступные данные. Второй -- T -- приведение в порядок (от "to trim" -- отделывать, шлифовать, приводить в порядок), подробное описание имеющихся к этому моменту сведений. Третий этап -- С -- выбор лучших (от "to cream" -- "снимать сливки"), выбор подходящих партнеров.

Этап 3 - "Наблюдение".

На третьем этапе бенчмаркинга осуществляется сбор информации.

В подавляющем большинстве случаев сбор данных о предполагаемом партнере осуществляется напрямую, в процессе непосредственного контакта с персоналом выбранной компании. Для этого проводятся совместные обсуждения, организуются визиты, отрабатывается технология обмена данными. В качестве возможной альтернативы допускается получение данных из дополнительных источников.

Практики, неоднократно участвующие в проведении бенчмаркинга, настаивают на обязательном сборе всей необходимой информации о предполагаемом партнере из дополнительных источников, даже при наличии налаженных партнерских отношений между компаниями и отсутствии каких бы то ни было проблем в области обмена данными, необходимых для эффективного проведения сопоставительного анализа. Данный подход к сбору данных позволит убедиться в правильности сделанного выбора, внести ясность в спорные вопросы и быть более осведомленными при установлении личного контакта с представителями потенциального партнера.

Все это не отменяет необходимости и не умаляет важности проведения классического кабинетного исследования, предполагающего тщательное и всестороннее изучение любой доступной (не секретной) документации потенциального партнера, публикаций в прессе, сообщений в других средствах массовой информации, данных в Интернете, отзывов партнеров и клиентов компании, посещение организуемых ею презентаций, а также конференций и семинаров, в которых принимает участие потенциальный партнер по сопоставительному анализу.

При подготовке к такому общению необходимо сделать следующее:

* установить соглашение о бенчмаркинге с организацией-партнером;

* определить план и метод сбора данных, который обеспечит получение сопоставимой информации;

* провести экспертную оценку собственной системы;

* подготовиться путем сбора всей существующей публичной информации.

Наиболее эффективными источниками получения необходимых данных являются беседы по телефону, личные встречи, опросы по почте либо посредством факсимильной связи или электронной почте. Каждый из перечисленных методов сбора данных имеет свои плюсы и минусы, поэтому проранжировать их по степени эффективности не представляется возможным, более того, в зависимости от ситуации эффективность каждого из них может существенно меняться.

Преимущество первых двух методов заключается в том, что они способствуют установлению личных, часто неформальных контактов и взаимоотношений. Практика показывает, что часто лучшим вариантом оказывается наименее официальный и регламентированный вариант общения, в частности телефонный контакт. Важно быть уверенным в правильности выбора собеседника: действительно ли он является именно тем сотрудником компании-партнера, который располагает необходимыми данными и правомочен их предоставлять.

Анализируя эффективность личных встреч с персоналом предполагаемого партнера, нельзя не отметить в качестве огромного преимущества возможность получения большого объема данных, не забывая при этом о том, что сотрудники компании-партнера могут случайно или намеренно "фильтровать" или искажать реальные факты и данные.

При грамотной организации почтового опроса, как и при опросе посредством факсимильной связи или электронной почты, компания - инициатор "потенциально обречена" на получение большого объема данных в течение короткого промежутка времени. Тем не менее главным недостатком перечисленных форм опроса, помимо возврата части анкет, является то, что практически невозможно контролировать респондента: тот ли сотрудник компании-партнера заполнил анкету, насколько он компетентен в данном вопросе или проблеме, насколько добросовестно он ответил на вопросы анкеты и т.д.

Помимо вышеперечисленных методов сбора данных крайне важно использовать метод наблюдения. Использование наблюдения в процессе сопоставительного анализа особенно эффективно при его совмещении с интервьюированием персонала организации-партнера КДЦ. В процессе интервью представитель партнера не всегда может четко и подробно изложить суть своей деятельности, не всегда знает, как доходчиво объяснить то, что он делает и для чего это ему нужно. Более того, респондент не всегда сразу может понять, о чем его спрашивают и зачем. Поэтому, имея возможность визуального контакта с представителями компании-партнера или с ее бизнес-партнерами, всегда полезно составить собственное представление об интересующих вас аспектах работы возможного партнера.

Этап 4 - "Анализ"

Данные, полученные в результате бенчмаркингового исследования, можно разделить на две категории:

* показатели деятельности организации - то, что достигнуто;

* как и посредством каких методов и технологий это было достигнуто.

Анализ только одной категории данных не даст полного представления о деятельности компании. Каждый показатель должен быть сопоставлен с аналогичным показателем деятельности вашей компании. Сравнение проводится по одним и тем же показателям в тех же областях. В связи с этим возникает два вопроса:1) насколько велика разница между сравниваемыми компаниями? 2) насколько технологии компании-партнера применимы в вашей компании?

Если данные о компании-партнере, собранные в процессе бенчмаркингового исследования, могут быть сопоставлены с аналогичными данными по компании-инициатору, то ценность полученных результатов огромна. Даже если по большинству показателей компания-инициатор превосходит партнера, всегда найдется то, что следует перенять или чему следует поучиться. Тем не менее, в качестве партнера по бенчмаркингу логичнее выбирать компанию, превосходящую вашу в той или иной сфере деятельности.

Этап 5 - "Адаптация"

После анализа полученных данных, необходимо найти ответы на следующие вопросы: Что необходимо предпринять, чтобы компания смогла достичь результатов или хотя бы приблизиться к результатам бенчмаркингового партнера? Как далеко компания готова идти в принятии и внедрении новых технологий, подходов, методов? Что или кого необходимо задействовать, сколько это будет стоить, сколько времени займет?

Адаптация результатов бенчмаркинга может быть самым трудным процессом. Не существует двух одинаковых организаций, то, что работает у партнера, возможно, не будет работать в компании - инициаторе или с теми же результатами. Поэтому необходимо выбрать стратегии, которые обеспечат обратную связь с потребителями, чтобы удостовериться, что рекомендованные меры эффективны.

Ключевой стратегией внедрения является выбор таких решений по полученным в результате бенчмаркинга данным, которые также содержат элемент непрерывного совершенствования. Еще одна стратегия внедрения - вовлечь в бенчмаркинг не только специализированные группы, а также всех сотрудников и процессы, по которым он необходим. И наконец, необходимо улучшение самого процесса бенчмаркинга - выявление "лучшего опыта" в самом бенчмаркинге.

Непрерывное совершенствование вносится в какой-либо процесс путем гарантий, что этот процесс подвергается непрерывному бенчмаркингу. Бенчмаркинг связывает все процессы в организации, которые в свою очередь связаны с нуждами потребителей, что способствует постоянному улучшению качества продукции, услуг компании. Эта взаимосвязь также усиливает связь между организацией и потребителем.

В окружающую среду организации входят технология и конкуренты. Недостаточно непрерывно совершенствоваться, если конкуренты совершенствуются более быстрыми темпами, поэтому итоговым шагом в любой деятельности по бенчмаркингу является завершение цикла Деминга, то есть спланировать следующий проект бенчмаркинга.

Резюмируя все вышесказанное необходимо отметить, что на данном этапе бенчмаркинг используется только в крупных российских медицинских организациях (таких, как крупные КДЦ), имеющих зарубежных партнеров и ориентирующихся на мировые стандарты. Его более широкое распространение позволило бы многим российским компаниям выйти на международный рынок и, как следствие, создало конкурентные преимущества России.

2.4 Метод эвристических приемов

Часто задачи решаются методом проб и ошибок, т.е. путем логического анализа недостатков и их устранения. Если таким образом задача решена, то изобретатель, помимо решения, приобретает еще и метод решения. При появлении другой задачи изобретатель примеряет к ее решению прежде всего известные ему методы поиска идеи.

Если эти методы не дают желаемого результата, то изобретатель решает задачу опять методом проб и ошибок и находит новый метод. Так постепенно у человека формируется набор методов, приемов. Такие приемы называют эвристическими.

Эвристические приемы (ЭП) содержат указания, предписания, подсказки, как преобразовать имеющийся прототип, или в каком направлении искать решение.

Имея подсказку, необходимо все-таки приложить усилия, чтобы догадаться, как получить желаемое решение.

Многие эвристические приемы можно использовать в различных областях.

Межотраслевой фонд эвристических приемов содержит описания 180 приемов, разделенных на 12 групп.

Постановка задачи.

Постановка задач проводится в случае, когда нужно улучшить прототип, когда заданная цель не может быть достигнута по причине обостренного противоречия в системе. Если задача правильно сформулирована, то до ее решения часто бывает один шаг. Поэтому не следует экономить время на процессе постановки задачи.

Постановка задачи выполняется в пять этапов следующим образом.

1. Описание проблемной ситуации. Это краткая формулировка задачи, в которой содержатся ответы на следующие вопросы:

- в чем состоит проблемная ситуация и какова ее предыстория;

- что нужно сделать для устранения проблемной ситуации;

- что мешает устранению проблемной ситуации;

- что дает решение задачи для людей.

2. Описание функции (назначения) системы. Сначала дают обобщенное качественное описание, а затем приводят количественное описание.

3. Выбор прототипа и составление списка требований. Из числа аналогов выбирают прототип - наиболее близкий аналог по сущности и достигаемому результату при его использовании.

Список требований к прототипу должен быть достаточным для достижения в разрабатываемой системе ожидаемых работоспособности, производительности, надежности, ремонтопригодности и т.п. Если в этом списке не будет учтено хотя бы одно требование, то в системе окажется по крайней мере один серьезный недостаток. Список требований есть список ограничений и критериев, использование которых необходимо и достаточно для достижения цели и выбора технического решения.

4. Составление списка недостатков прототипа. Каждый прототип обладает несколькими недостатками. Для того чтобы эти недостатки не перешли в проектируемую систему, для каждого прототипа необходимо указать следующее:

- критерии развития;

- показатели, не соответствующие сформулированной функции;

- факторы, снижающие эффективность или затрудняющие использование прототипа;

- показатели, которые желательно улучшить.

По каждому показателю желательно дать количественную оценку с перспективой на будущее. Составленный таким образом документ называют списком недостатков прототипа. Заканчивают данный этап ранжированием списка недостатков в порядке их важности.

5. Формулировка задачи. В этой части обобщаются результаты, полученные выше. Задача формулируется по следующей форме.

Дано:

- качественное и количественное описания функции (назначения, условий и ограничения);

- описание прототипа и список требований к нему (критериев);

- ранжированный список недостатков прототипа.

Требуется: найти такое решение задачи, которое соответствовало бы функциональному назначению и не имело бы недостатков, присущих прототипу.

3. Решение задачи

Приступая к решению задачи, прежде всего ее надо разделить на несколько простых задач. Простой задачей считают ту, в которой требуется разрешить только одно обостренное техническое противоречие. Технических противоречий и простых задач будет столько, сколько отмечено нежелательных эффектов в списке недостатков прототипа. Решение следует начать в порядке ранжирования недостатков.

Процесс решения задачи проходит несколько этапов.

1. На первом этапе для каждой простой задачи, относящейся к подсистеме, желательно сформулировать техническое противоречие, а затем, опираясь на него, подобрать несколько подходящих эвристических приемов. Подбираются они интуитивно, и каждый это делает по-своему. Приемы должны помочь устранить техническое противоречие.

2. На втором этапе с помощью эвристических приемов выполняют преобразование прототипа так, чтобы каждый полученный вариант подсистемы мог обеспечить:

- устранение нежелательного эффекта;

- неухудшение других сторон и способностей технической системы;

- выполнение ограничений и критериев (списка требований);

- выполнение всех требований "само собой", повышение идеальности технической системы.

Все улучшенные варианты подсистем надо фиксировать в виде описаний и схем. Надо стремиться получить несколько улучшенных идей. Если из них не удается отобрать удовлетворительного решения, то наилучшую полученную схему следует принять за прототип, который следует снова обработать с помощью эвристических приемов.

3. Технические системы живут и развиваются путем обострения и разрешения противоречий. Без противоречий системы не бывает. Поэтому, стремясь к достижению цели и устраняя главные недостатки, мы создаем новую техническую систему с новыми недостатками. И здесь важно, чтобы эти недостатки не тормозили развитие системы, чтобы противоречия между добром и злом не стали бы сразу обостренными. Поэтому на третьем этапе проводят анализ последствий от новых технических решений с целью установления их совместимости с другими подсистемами и надсистемой.

4. После получения вариантов решения процесс поиска переходит к этапу оценки вариантов и выбора решения. Целью этого этапа является выявление из нескольких вариантов решения задачи наиболее предпочтительного.

В процессе оценки вариантов производится их анализ и сравнение с критериями качества. Сначала делается качественная оценка, а затем количественная по качественным и количественным критериям соответственно.

Качественная оценка позволяет отсечь неработоспособные, неэффективные варианты и варианты, не соответствующие поставленным целям.

Количественная оценка критериев предполагает количественный анализ синтезированных технических систем. Это единственное средство, позволяющее убедиться, что полученная новая техническая система удовлетворяет списку требований.

После анализа вариантов и их сравнения с критериями качества часть вариантов отсекается, а оставшаяся часть предназначается для выбора предпочтительного варианта. Выбор можно провести просто, если один из вариантов явно предпочтительнее других. В противном случае выбор проводят с помощью специальных методик.



3. Практическая часть

В практической части данной курсовой работы необходимо рассчитать показатели качества стационарной помощи городской больницы и показатели качества стоматологической помощи и сравнить их с рекомендуемыми (среднестатистическими) значениями показателей.

Исходные данные для расчета показателей качества медицинской помощи взяты из задания (вариант 9) и представлены в таблице 1:

Таблица 1

Исходные данные	Числовые значения
Городская больница
Общее число больных, поступивших в стационар	14064
Общее число прооперированных больных	3750
Общее число патологических вскрытий	240
Число клинических диагнозов, не подтвержденных при патологоанатомических вскрытиях	3
Число выписанных больных	13054
Число умерших в стационаре	187
Число умерших в первые 24 часа пребывания в стационаре	42
Число умерших после оперативных вмешательств	31
Городская стоматологическая больница
Число вылеченных зубов	8016
Общее число удаленных зубов	2206
Число удаленных зубов по смене прикуса	64
Число вылеченных зубов по поводу пульпита, периодонтита	1068
Число осложнений после удаления зубов	23
Число удаленных постоянных зубов у детей	17
Общее число санированных больных	10684

Существуют несколько объективных показателей для оценки качества и эффективности работы больничного учреждения: досуточная, послеоперационная и больничная летальность, а также частота расхождения клинических и патологоанатомических диагнозов.

Рассчитаем данные показатели и оценим в сравнении со средними значениями по статистике:

1) Показатель досуточной летальности, в %:

В среднем показатель досуточной летальности составляет 0,20%.

Можно сказать, что значение данного показателя существенно выше допустимого (т.к. составляет 150% от уровня нормы). Это может говорить о низком уровне качества в данном аспекте оказания медицинских услуг. Следует провести внутрибольничное расследование и найти пути улучшения качества работы в данном компоненте.

2) Показатель послеоперационной летальности, в %:

Среднестатистическое значение показателя послеоперационной летальности составляет 1,1 %. Значение показателя существенно ниже среднего - никаких изменений в работу по данному аспекту вносить не требуется.

3) Частота расхождения клинических и патологоанатомических диагнозов, в %:

Среднее (рекомендуемое) значение этого показателя должно равняться 0,5 - 1,5 %. Рассчитанное значение показателя в пределах нормы, коррекция не требуется.

4) Показатель больничной летальности, в %:

Показатель больничной летальности в среднем по РФ равняется 1,0 - 1,5 %. Рассчитанное значение показателя в пределах нормы, вмешательство не требуется.

Таким образом, представленные показатели отражают основные медицинские аспекты деятельности стационарных учреждений, необходимые для повышения эффективности управления лечебно-профилактическим процессом.

Сравнивая полученные значения с их среднестатистическими величинами, можем сделать вывод, что большая часть показателей соответствует нормативным или рекомендуемым величинам. Но показатель досуточной летальности выбивается из общего ряда: здесь требуется деятельное вмешательство отдела менеджмента качества, и как можно скорее, т.к. речь идёт о повышенной смертности. Если эти данные станут достоянием общественности, у учреждения могут возникнуть проблемы в виде исков от родственников умерших, а также репутационных потерь.

Для анализа работы городской стоматологической больницы рассчитаем следующие показатели:

1) Удельный вес осложнений после удаления зубов, в %:

Среднее (рекомендуемое) значение не должно превышать 1,0%. Рассчитанное значение немного (на 4%) превышает максимально допустимое значение. Может послужить поводом для проведения проверки качества работы стоматологов-хирургов, статистические данные по работе которых были включены в эти расчёты. Выводом из такой проверки может быть одно - следует найти пути улучшения качества работы, т.е. снизить количество осложнений после удаления зубов.

2) Частота случаев удаления зубов у детей, в ‰:\

Показатель частоты случаев удаления зубов у детей не должен превышать 1,5 на 1000 санированных детей. Рассчитанное значение немного превышает нормативное. Следует предпринять меры по улучшению качества работы на данном участке.

3) Удельный вес осложненного кариеса, в %:

Рекомендуемое минимальное значение для данного показателя равняется 15%.

Рассчитанное значение лучше минимально допустимого, вмешательство не требуется.

4) Отношение числа вылеченных зубов к удаленным:

Норма данного показателя должна равняться для детского населения 800:1 (для постоянных зубов), а для взрослого населения 3:1. В расчёте данного показателя учитывалась не только статистика по детской стоматологии, поэтому и оценивать его будет по общим нормативам. Значение 3,74 означает, что число вылеченных зубов относится к числу удаленных как 3,74:1. Это существенно лучше рекомендуемого нормативного показателя, вмешательство не требуется.

При расчёте значений показателей работы городской стоматологической больницы мы смогли увидеть, что некоторые показатели, такие, как удельный вес осложнений после удаления зубов и частота случаев удаления зубов у детей не соответствуют нормативным. Следует провести проверки участков работы, где не достигаются требуемые показатели качества, проанализировать полученные в ходе проверок данные и разработать способы и пути улучшения сложившейся ситуации.



Заключение

Качество -- ёмкая, сложная и универсальная категория, имеющая множество особенностей и различных аспектов. В зависимости от цели использования и рассмотрения качества, к её основным аспектам можно отнести: философский, социальный, технический, экономический и правовой.

Для создания качественного обслуживания (услуги) необходимо выявить потребности, которые предполагается удовлетворить медицинской помощью или отдельной медицинской услугой, и их характеристики.

В данной курсовой работе мы рассмотрели деятельность КДЦ, изучили понятие системы менеджмента качества и инструменты проектирования качества, такие, как метод эвристических приёмов, бенчмаркинг и др., а также рассчитали показатели качества городской больницы и стоматологической больницы.



Список литературы

1. Всеобщее управление качеством: Учебник для вузов / О.П. Глудкин, Н.М. Горбунов, А.И. Гуров, Ю.В. Зорин / Под ред. О.П. Глудкина. // М.: Радио и связь. - 1999. - 326 с.

2. Генералова С. Формирование конкурентного потенциала с помощью метода бенчмаркинга // Проблемы теории и практики управления. - 2007. - №1. - 84 с.

3. Градобоев В. Б. Бенчмаркинг как направление стратегического планирования // Человек и труд. - 2006. - № 12. - 232 с.

4. Пономарева Т.А. Использование технологий бенчмаркинга для повышения качества услуг // М.: МИФ - 2005. - 458 с.

5. Лапидус В. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях // СПб.:Новости. - 2002. - 432 с.

Размещено на Allbest.ru