Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Управление доверием в организации

1.1. Определение доверия как элемента системы управления

1.2 Проблематика управлением доверием в работе руководителя

1.3 Способы повышения уровня доверия в организации

2. Анализ уровня доверия в ООО «СИБУР-ЦОБ»

2.1 Характеристика компании ООО «СИБУР-ЦОБ»

2.2 Управление персоналом и корпоративная культура в ООО «СИБУР-ЦОБ»

2.3 Определение уровня доверия в ООО «СИБУР-ЦОБ»

3. Предложения по увеличению уровня доверия в ООО «СИБУР-ЦОБ»

Заключение

Список использованных источников

Приложение 1. Методика определения уровня доверия в коллективе (на основе методике Роберта Брюса Шо)

Приложение 2. Опрос работников об особенности жизнедеятельности трудового коллектива (Журавлев Л.А.)

Приложение 3. «Методика оценки доверия/недоверия сотрудника к коллегам и руководителям организации» (А.Б. Купрейченко)

Введение

Понимание важности доверия для успеха менеджмента и результативности организационной деятельности привело к тому, что уже к началу 1970-х гг. был выработан ряд подходов к исследованию этого феномена. Доверие рассматривали либо как результат индивидуального опыта в развитии отношений с окружающими людьми, либо как необходимость риска ради достижения своих целей. Но и в том, и в другом случае исследователи чаще говорили о доверии, не как об обособленном понятии, а как о категории управления человеческими ресурсами.

Для эффективной деятельности организации именно доверие должно стать основополагающим принципом взаимоотношений между различными структурными подразделениями. Доверие подразделений друг к другу дает возможность гибко реагировать на требования рынка, адаптироваться к изменяющейся внешней среде. Оно способствует созданию временных коллективов для выполнения отдельных проектов, состоящих из работников различных подразделений. Важнейшей составляющей на микроуровне является также доверие высших управляющих друг к другу, так как это способствует быстрой выработке решений, взаимозаменяемости, нацеленности на реализацию общих задач компании.

Так же в каждой организации доверие должно предопределять взаимоотношения между коллективом работников и высшим управленческим персоналом для эффективной реализации установленных целей. Доверие в коллективе способствует успешной совместной работе, позволяет сообща решать сложные вопросы, обмениваться мнениями, вырабатывать конструктивные решения. Поддержка работниками высших руководителей создает благоприятные условия для решения стратегических задач, выработки планов, принятия и проведения в жизнь инвестиционных решений и др.

Целью данной работы является выявление особенностей и специфики управления доверием в российских организациях, разработка рекомендаций по совершенствованию системы управления в компании.

Задачи исследования: 

1. Изучение и характеристика доверия как элемента современной системы управления в организации;

2. Проблематизация управления доверием в работе современного руководителя

3. Выявление способов повышения уровня доверия в организационной культуре

4. Анализ уровня доверия в управлении ООО «СИБУР-ЦОБ»

5. Разработка рекомендаций по повышению уровня доверия в исследуемой организации

Исследование доверия сосредоточены в основном на эмпирических исследованиях, которые будут проводиться в компании СИБУР. Исследования проводились в коллективе ООО «СИБУР-ЦОБ» численность 150 человек в виде тестирования.

Объект исследования: доверие как элемент управления в современных организациях.

Предмет исследования: особенности и специфика управления доверием в российских организациях (на примере компании СИБУР).

Методологическая основа исследования:

- исследования в области организационной психологии, посвященные доверию в организации (А.Б. Купрейченко, П.Н. Шихирев, Т.Ю. Базаров, И.В. Антоненко, Р. Левицки), в том числе модель внутриорганизационного доверия Р.Б. Шо;

- исследования в области социальной психологии, посвящённые изучению социально-психологического климата коллектива (В.М. Шепель, Б.Д. Парыгин, Е.С.Кузьмин, А.А. Русалинова).

- методы сбора данных (методика оценки уровня доверия в организации (Р.Б. Шо), диагностический опросник социально-психологического климата группы (А.А. Крылов, С.А. Маничев), методика изучения привлекательности работы как одного из показателей социально-психологического климата (А.А. Крылов, С.А. Маничев) и формирующий эксперимент);

- методы статистической обработки полученных данных (количественно-качественный анализ).

1. Управление доверием в организации

1.1 Определение доверия как элемента системы управления

Согласно классическому определению, доверие - это то, до какой степени один человек может положиться на другого, завися от него; убежденность в том, что действия человека, которому ты доверяешь, пойдут тебе на пользу или, во всяком случае, не ухудшат твоего положения.

Понимание важности доверия для успеха менеджмента и результативности организационной деятельности привело к тому, что к началу 1970-х гг. был выработан ряд подходов к исследованию этого феномена.

Доверие рассматривают как результат индивидуального опыта в развитии отношений с окружающими людьми или как необходимость риска ради достижения своих целей.

Общим в данных подходах является решение о доверии или недоверии другим людям в ситуации неопределенности, а также связь этого решения с рисками.

Многие исследователи сосредоточивают внимание на социальных последствиях решения о доверии/недоверии другим людям, которые выражаются в результативности этого решения, адекватной ответной реакции, изменении характера взаимоотношений между менеджерами и подчиненными и социально-психологической атмосферы в организации. Исследователи выявили связь между степенью риска оказания доверия/недоверия, результативностью и последствиями.

Высокая степень риска при положительном результате приводит к установлению высокого уровня доверия, при отрицательном низкого. Средние риски в случае успеха приводят к среднему уровню доверия, а в случае неуспеха к низкому. Низкий уровень риска независимо от результатов определяет низкий уровень доверия. Таким образом, несмотря на изначальный уровень риска, отрицательный результат взаимодействия закономерно ведет к падению доверия. Только высокая степень риска и положительный результат приводят к высокой степени доверия.

Френсис Фукуяма, популярный американский философ и политолог, посвятил этому целую книгу, которая недавно была переведена на русский язык. В ней наглядно демонстрируется, что чем больше в обществе доверия, тем больше это общество преуспевает.

В коллективе, основанном на общезначимых ценностях, устанавливаются честные и дружественные отношения, которые в свою очередь порождают оптимистические ожидания членов коллектива друг от друга. Это и есть доверие по Фукуяме. Не доверяющие же друг другу люди как бы понуждаются обстоятельствами к сотрудничеству, что, разумеется, ни к чему хорошему не приводит. Мало того: если в компании нет доверия между сотрудниками, говорит Фукуяма, у них никогда не возникнет и лояльности по отношению к компании в целом.

Доверие пронизывает всё наше общение с другими людьми. Без него невозможно как межличностное взаимодействие друзей, так и профессиональное общение сотрудников предприятия. Многие специалисты считают доверие фундаментом не только межличностных отношений, но и эффективности работы организаций в целом. «Доверие - это мощная универсальная сила, влияющая практически на всё, что происходит внутри организации». И, конечно же, доверие является одним из существенных факторов влияющих на профессиональную мотивацию персонала.

В современном деловом мире появилось осознание простой истины: никакие контракты, договора даже будучи нотариально заверенными, не могут быть гарантом успеха совместной деятельности. Должно существовать ещё что-то, что запускает реальные отношения деловых партнёров, что делает возможным их взаимодействие. Такой чрезвычайно важной «неформализуемой составляющей» является доверие. Необходимость изучения феномена доверия, факторов, которые на него влияют, определяется потребностями современной экономической жизни.

Учёные и практики говорят о том, что объём доверия, накопленный социальной системой является её «социальным капиталом», человеческим фактором производства любого предприятия. Будучи важной составной частью корпоративной культуры, доверие является несомненной ценностью. Известный американский бизнес-консультант Роберт Брюс Шо пишет, что в современной конкурентной экономике недоверие становится гораздо большей проблемой, чем просто проблема персонала. Организации с высокой степенью недоверия неконкурентоспособны. И очевидно, что причиной такой неконкурентоспособности является, прежде всего, разрушение мотивации профессиональной деятельности персонала. Доверие является необходимым условием авторитета руководителя. Многие неудачи в управлении связаны с недоверием к руководителям, представляющим предприятие.

Управленческое доверие выражается в следующих элементах поведения менеджера:

1) информирование, т.е. предоставление персоналу информации по ключевым вопросам организационной жизнедеятельности;

2) открытость сознания менеджера для мнений, оценок и предложений подчиненных, обеспечивающая наличие и эффективность действия каналов обратной связи, участие персонала в разработке и принятии управленческих решений, информированность менеджеров о деятельности подчиненных;

3) предоставление персоналу возможности контроля над своим поведением и процессом принятия управленческих решений. Данные элементы вполне поддаются измерению и могут быть основой для принятия рационального решения.

Доверие и недоверие являются результатом влияния внешних и внутренних факторов.

Внешние факторы доверия в большей степени детерминированы объективными условиями:

1) особенностями системы управления организацией (организационной культурой и структурой, действующей системой планирования, информации и коммуникации, принятия решений и стимулирования);

2) особенностями выполняемых заданий, разделения труда и определения полномочий, технологиями;

3) особенностями человеческих ресурсов (профессиональной компетентностью, мотивацией, лояльностью работников организации, социально-психологической атмосферой). Степень доверия также зависит от личностных особенностей менеджеров и подчиненных. Так, индивидуальный кредит доверия зависит от таких личностных характеристик, как репутация и имидж, открытость и последовательность поведения, уверенность в себе, проявление мотивации к сотрудничеству.

Внутренние факторы детерминируют психологическую готовность, расположенность человека оказывать доверие другим людям. Важными факторами готовности к доверию являются интеллектуальные способности и особенности мышления (степень его стереотипности или независимости), жизненный опыт, личные цели и интересы, уверенность в себе. Индивидуальная готовность к оказанию доверия включает эмоциональные и рациональные компоненты. Эмоциональная готовность к доверию является следствием чувства симпатии, дружбы, привязанности к определенному индивиду. Наоборот, негативные эмоциональные переживания (антипатия, гнев, разочарование, враждебность и др.) ведут к недоверию. Рациональный компонент связан с возможностью контролировать ситуацию и особенностями мотивации других людей готовность к доверию прямо пропорциональна возможности такого контроля и уверенности в том, что другим людям не выгодно вести себя вопреки ожиданиям.

1.2 Проблематика управлением доверием в работе руководителя

Доверие влияет на деятельность организации по нескольким уровням.

1. Командная работа. Доверие обусловливает возможность эффективной командной работы, достижения общего организационного успеха. Доверие позволяет экономить время в ходе осуществления бизнес-коммуникаций, повышает скорость обмена информацией. Наличие доверия позволяет руководителю быстрее убедить сотрудника в правильности предложенного образа действия, справедливости отданного распоряжения и т. п.

2. Доверие на межличностном уровне. Предоставление ресурсов, полномочий и прочего возможно лишь при наличии доверия к определенному сотруднику как к личности. На данном уровне также происходит обмен полноценной и достоверной информацией.

3.Доверие к личности на индивидуальном уровне. Доверие позволяет идти на оправданные риски, предоставлять сотрудникам автономию, не всегда подвергая их работу пристальному контролю.

Роберт Брюс Шо выделяет следующие ключевые факторы, от которых зависит доверие: результативность деятельности, порядочность во взаимоотношениях и проявление заботы о людях. Поддержание нужного уровня доверия требует от руководителя баланса этих составляющих. Рассмотрим их более детально.

Результативность.

Доверие подчиненных к непосредственному руководителю основывается, в основном, на его способности добиваться значимых, определенных результатов и целей. Недоверие, которое может возникнуть у подчиненных, когда их лидерам не удается добиться обещанных конкретных результатов, может охватить всю организацию. Что в последствии может привести к невыполнению своих посредственных обязанностей сотрудниками перед организацией. Многие решения и указания начальников могут остаться не исполненными в ожидании «пока их отменят».

Рассмотрим это на примере:

«Директором филиала торговой организации был назначен сотрудник из головного офиса, который смог сразу же завоевать признание и уважение подчинённых. Он спокойно и не принужденно находил контакт с сотрудниками различных должностей и мог внимательно выслушать их проблемы. Кроме этого, на совещаниях неоднократно поднимал темы, волнующие сотрудников организации. Говорил о предстоящих задачах и планах по увеличению объёмов продаж и связанных с ними изменениях в условиях оплаты труда, которые в свою очередь приведут к существенному повышению заработной платы, о социальных программах, допускающих возможности получения определенных кредитов на льготных условиях для покупки жилья. Но прошло время и уважение к начальнику сменилось недоверием. Его обещания уже ни на кого не производили впечатления и не могли побудить к активности, а вызывали только чувство иронии и насмешливое отношение. Кроме того, это привело к пассивному сопротивлению со стороны персонала. Таким образом, авторитет и способности управления персоналом данного руководителя были значительно ослаблены из-за недоверия к нему со стороны подчиненных».

Роберт Б. Шо пишет, что доверие строится с формирования жизнеспособной структуры бизнеса (деятельности) и с демонстрации ее успешного внедрения. Менеджер, ориентирующийся на достижение определенного результата, обязан владеть следующими навыками:

- способностью в установлении чётких и высоких целей деятельности - подчиненные должны верить, что их деятельность оценивается не напрасно, а исходя из чётко определённых и понятных целей и стандартов.

- умением грамотно внедрять инновации; постоянно поощрять творческий подход и инициативы, исходящие от сотрудников, так как их внедрение является значимым и позволяет создать такую организационную культуру, в которой каждый сотрудник несет ответственность за достижение целей, что способствует успеху всей фирмы в целом;

- качеством адекватно оценивать достижения и неудачи; менеджер обязан требовать от подчиненных грамотно выполненной работы и наказывать, сотрудников, когда им не удается выполнить свою функцию. Успехи должны поощряться вознаграждением и признанием заслуг.

Результативность определяется с помощью комплексов качеств и наборов навыков менеджера, которые в свою очередь связанны с методом исполнения управленческих решений, в особенности с постановкой задачи сотрудникам, контролем за выполнением их обязанностей и оценкой их выполненной работы. Рассмотрим пример: Менеджер ставить задачу сотруднику подготовить отчёт. На его уточняющие вопросы, касающиеся структуры и объёма этого документа, скрывая непродуманность и своё замешательство, руководитель даёт уклончивые ответы. По истечении установленного срока сотрудник приносит подготовленный отчёт, ознакомившись с которым руководитель обнаруживает много недостатков. Возвращая документ на доработку, он снова не утруждает себя объяснениями своих требований к документу. После доработки он снова находит недостатки и требует их исправить. После повторной переработки итоговый документ руководителя снова не устраивает. Назревает конфликт. Подчинённый вполне обоснованно возмущён: «Неужели нельзя сразу сформулировать все требования к документу!».

Чтобы избежать подобных недоразумений, разрушающих доверие к руководителю, А. Ю. Логинова и Р.Д. Гутгарц рекомендуют следующий алгоритм формирования задания для работников:

1. Определить целесообразность самого задания: насколько ценен результат выполнения задания и каким он должен быть, необходимо ли привлекать других работников и кого именно, стоит ли отвлекать их от выполнения ранее полученных заданий и функций.

2. Чётко сформулировать задание: определить его цель, сроки исполнения, используемые средства и т.п.

3. Сформулировать требования к конечному результату: форма, параметры качества, требования к структуре.

4. Мысленно представить итог, по возможности изобразить графически, в виде схемы, таблицы, эскиза.

5. Сообщить о задании исполнителю.

Приведенный алгоритм, прежде всего, дисциплинирует самого руководителя, побуждает его к более детальному и тщательному анализу ситуации, взвешенному принятию управленческого решения. В результате этого значительно повышается результативность управления подчинёнными.

Результативности невозможно добиться без объективной информации об организации, как позитивной, так и негативной. «Противостоять неблагоприятной реальности - значит видеть мир таким, какой он есть, а не таким, каким мы хотели бы или надеялись его видеть».

Для иллюстрации важности этих тезисов обратимся к примеру из книги «Кадры из жизни менеджера по персоналу» А. Ю. Логиновой и Р.Д. Гутгарц: «По заданию руководителя одного из подразделений предприятия специалистами информационного центра была разработана информационная система, предназначенная для решения определённой задачи. Систему продемонстрировали руководству. При этом никаких замечаний не последовало. Через несколько месяцев система стала работать в текущем эксплуатационном режиме, и тут выяснилось, что не все формы выходных документов можно признать удовлетворительными. Потребовались неоднократные переделки. Известно, что эксплуатационный режим имеет свои особенности; главная из них заключается в том, что результаты полежат анализу (чаще всего оперативному!) и служат основой для принятия конкретных решений. Однако исправление форм выходных документов повлекло за собой увеличение сроков их формирования, что, естественно, вылилось в запоздалое принятие решения и вызвало недовольство руководства. Этого вполне можно было бы избежать, если бы руководитель, выдававший задание, заранее ознакомился с работой системы во всех её режимах, включая получение и просмотр результатов».

Результативность можно рассматривать как обобщённый критерий профессиональной компетентности руководителя, его способностей к лидерству, стратегическому мышлению, умения организовать своё рабочее время, гибкости в разрешении проблем и конфликтных ситуаций и т. д.

Порядочность.

Порядочность трудно определять с научной точки зрения. Но она всем понятна, когда наши коллеги, сотрудники поступают порядочно или тем более, когда они совершают непорядочные поступки. Понятно, что лживость, эгоистичность, недоброжелательность, грубость в своих крайних проявлениях почти мгновенно разрушают доверие. Не оставляет и следа от доверия откровенная подлость. В целом порядочность - это следование этическим нормам, принятым в социальной общности. Тем не менее, нам нужно разобраться в том, как нужно себя вести руководителю, чтобы другие воспринимали его как порядочного человека, иными словами представлять себе основные составляющие порядочности.

Порядочность руководителя, прежде всего, требует последовательности в поведении. Роберт Б. Шо выделяет несколько типов последовательного поведения, которые играют важную роль в развитии и поддержании доверия в организации:

· Соответствие между словами и поступкам.

· Полнота информирования, соответствие того, что руководитель сообщает подчинённым, тому, что он знает сам.

· Последовательность в поведении независимо от ситуации.

· Последовательность поведения в различные периоды времени.

Последовательность заключается в том, чтобы слова руководителя не расходились с делом, с его поступками. Например: руководитель заявляет о требовательности и принципиальности в отборе кадров, но при этом настойчиво «продвигает» на высокооплачиваемую должность родственника, который не соответствует профессиональным требованиям. Непоследовательность в словах и поступках не остаётся не замеченной. Со временем сотрудников отдела кадров всё труднее было побудить к всестороннему изучению претендентов на вакантную должность. Другой пример: руководитель часто говорит о ценности незаменимости сотрудника, который выполняет множество функций, выходящих за рамки непосредственных обязанностей и связанных с творческим решением проблем. Но на просьбу отправить на учебный семинар за счёт фирмы отказывает, в то время как обучение других «менее ценных» сотрудников фирма оплачивает. Сотрудник снизал свою активность до «дежурного» выполнения текущих функций. Творческая инициатива угасла.

Порядочность руководителя и связанная с нею последовательность предполагает определённую полноту информирования сотрудников по тем вопросам, которые значимы для них. Достаточно типичный пример: в организации получают интенсивное распространение слухи о предстоящей реорганизации и возможном сокращении штатов, которые в значительной степени дезорганизуют деятельность структурных подразделений. Руководство предпринимает попытки опровергнуть эти слухи, но делает это непрофессионально, что ещё больше их стимулирует. Через несколько месяцев реорганизация всё-таки начинается. Но положительных результатов добиться не удалось. Сотрудники справедливо чувствуют себя обманутыми. Значительная часть специалистов покинула предприятие, у оставшихся продуктивность упала до критического уровня. Любые попытки руководства объяснить или обосновать необходимость организационных изменений сталкивались с недоверием. Предприятие оказалось на грани банкротства.

Сотрудники становятся подозрительными и недоверчивыми, когда замечают такую непоследовательность руководства. Они начинают по-своему интерпретировать такое поведение руководителей, объясняя непоследовательность эгоистическими интересами, стремлением к собственной выгоде в ущерб другим. В отдельных случаях непоследовательность в поведении руководителя может объясняться неспособностью к управленческой деятельности, некомпетентностью и т.п., что также негативно отражается на доверии.

Открытый и прямой обмен информацией с персоналом по значимым проблемам способствует развитию культуры доверия. Именно такая культура является основой для проведения необходимых организационных изменений и в целом развития организации.

На совещании с руководителями среднего звена генеральный директор требовал ужесточения дисциплинарных мер. А на общем собрании сотрудников стремился выглядеть демократичным защитником их интересов и обращал свой «справедливый гнев» против тех же начальников среднего звена, от которых сам требовал более жесткого управления. Такое поведение директора сразу же вызвало недоверие у той части менеджеров, от которой в основном и зависело благополучие предприятия. А это в свою очередь существенно снизило их профессиональную мотивацию. Многие начали обдумывать идею поиска новой работы. Рост основных показателей деятельности предприятия прекратился, а со временем появилась угрожающая тенденция к их снижению.

Психологами установлено, что мы не доверяем тем, чьи слова и поступки радикально изменяются в зависимости от ситуации, а прямое, последовательное поведение независимо от аудитории способствует формированию доверия работников к руководству.

Непоследовательность поведения во времени чаще всего связана с неспособностью руководства сформировать чёткое представление о стратегии и ценностях предприятия и следовать им. Частые и резкие изменения стратегии подрывают доверие. Роберт Б. Шо рекомендует лидерам сформулировать и постоянно подкреплять делом чёткую стратегическую перспективу и ряд рабочих принципов. Их наличие, на его взгляд, помогает строить доверие, так как при этом люди знают, что является наиболее важным и как их будут оценивать. При этом возникает меньше недоразумений и повышается доверие. Он указывает на два наиболее важные типа непоследовательности по отношению к цели и ценностям:

· непоследовательность по отношению к стратегическим приоритетам;

· непоследовательность по отношению к основным производственным ценностям.

Честность в контексте рассматриваемого вопроса состоит не только в предоставлении правдивой информации сотрудникам, но и в объективной оценке деятельности организации и её членов. Недопустимо наказание за сообщение плохих новостей, которое зачастую случается в организациях с авторитарным стилем управления. Формирование доверия сотрудников к руководству компании предполагает создание толерантной культуры обсуждения спорных вопросов, реагирования руководства на замечания сотрудников, а также обсуждения негативной информации. Люди должны иметь возможность говорить то, что думают и то, что на их взгляд соответствует действительности, не опасаясь, что это может им навредить. Прямое или косвенное наказание за сообщение негативной информации о состоянии дел блокирует обратную связь, лишает руководителя возможности оперативно вносить изменения в принятые решения, адекватно реагировать на непредвиденные ситуации.

Роберт Б. Шо обращает внимание на то, что порядочность требует от руководителя также открытой информации о целях и мотивах действий. В организациях с низким уровнем доверия руководство скрывает свои истинные цели, фактически вводя в заблуждение персонал. Для таких организаций характерны «скрытые планы» и сложные «дипломатические отношения», которые можно рассматривать как признаки взаимного недоверия руководства и персонала. Культура с высоким уровнем доверия требует минимум дипломатии в отношениях и честное решение проблем.

Доверие несовместимо с манипулированием людьми, основывающемся на сокрытии истинных целей влияния. «Даже лучший из результатов не будет иметь никакого значения, если люди почувствуют, что ими при этом манипулировали». доверие управление руководитель персонал

Такой компонент порядочности, как выполнение своих обязательств перед другими не требует особых комментариев. Любое нарушение обещания, даже если оно вызвано объективными обстоятельствами, снижает доверие. Высокий уровень доверия можно сформировать только в том случае, если ваши сотрудники получают то, что было оговорено с руководством заранее и на что рассчитывали.

Понятно, что динамичные изменения внешней и внутренней среды, в которой предприятие осуществляет свою деятельность, могут внести свои коррективы, которые отразятся на выполнении взятых обязательств. В этих случаях коррективы должны оговариваться с теми, чьи интересы они затрагивают. Опросы руководителей среднего звена на одном из предприятий государственного сектора демонстрируют, например, что их профессиональную мотивацию разрушают не столько сами задержки зарплаты, сколько нежелание руководства сообщить им о причинах и предполагаемых сроках её задержки.

Специалисты в области корпоративной культуры подчёркивают, что выполнение своих обязательств перед сотрудниками тесно связано с выполнением обещаний данных клиентам. Компания, которая не выполняет своих обязанностей перед клиентами, скорее всего не будет щепетильна и перед своими служащими. Желание нарушить нормы этики бизнеса проникает в культуру фирмы. Это явление, которое Роберт Б. Шо называет «эрозией порядочности», неизбежно снижает уровень доверия персонала к руководству фирмы.

Таким образом, порядочность лежит в основе благоприятных деловых отношений между руководителем и подчинённым, является фактором, способствующим формированию доверия между ними. «Влияние порядочности на доверие особенно важно на раннем этапе развития взаимоотношений, когда каждая из сторон оценивает, до какой степени она готова пойти на риск в отношениях с новым партнёром».

Проявление заботы

Проявление заботы о подчинённых является третьим фактором, определяющим их доверие к руководителю. Специалисты отмечают, что люди доверяют тем, кто заботиться о них, кто понимает их заботы, потребности и действует в соответствии с их интересами. «…Этот императив требует, чтобы те, кому мы доверяем, были отзывчивы к нашим проблемам даже в конфликтных ситуациях. При этом не требуется, чтобы эти люди во всех ситуациях ущемляли собственные интересы, однако считается, что они не будут стараться умышленно навредить нам или воспользоваться тем, что мы полагаемся на них».

В проявлении заботы о сотрудниках руководитель сталкивается с противоречием. С одной стороны, усиление конкуренции требует сокращения расходов, в том числе и на персонал. А с другой та же конкуренция требует высокой профессиональной мотивации и доверия сотрудников к руководству. В этих условиях нужно находить разумный баланс, который позволит сформировать у сотрудников ощущение, что компания заботится о них.

Роберт Б. Шо отмечает, что в прошлом организации гарантировали своим служащим занятость в течение всей жизни и таким образом могли рассчитывать на их доверие и даже преданность. В современных же условиях проявление заботы выражается в предоставлении возможностей профессионального роста, продвижения по службе и т.п., а не в обеспечении занятости. Он указывает следующие правила, на которых должно основываться проявление заботы:

· Действовать по принципу «одна компания, одно видение». Развивать в компании чувство единства и корпоративный дух. Одним из шагов, реализующих это правило является сведение к минимуму иерархических и должностных различий между уровнями организации. Зарубежный опыт показывает, что развитию единства компании способствует ограничение доминирования иерархии, сведение до минимума внешних различий между профессиональными группами сотрудников (отсутствие столовых для руководителей, роскошных офисов и т.п.), внесение элементов неформальности в деловое общение. В культуре, где подчёркивается иерархия, статусная символика и официальность в отношениях, существуют противоречия, которые разрушают принцип «единой компании» и повышают вероятность подозрительности.

· Проявлять уверенность в способностях сотрудников, подчёркивать их личную значимость. Руководители должны демонстрировать веру в людей, что связано с отказом от жёсткого контроля, предоставлением сотрудникам самим распоряжаться своим рабочим временем, гибкого графика работы и т. п. Иным словами, это правило требует доверия руководителя к сотрудникам организации.

· Развивать дружеские отношения и диалог между людьми. Создавать формальные и неформальные ситуации, обеспечивающие сотрудникам достаточный контакт друг с другом и понимание взаимных интересов. С этой целью используется широкий спектр средств: управление по принципу «обхода сотрудников», работа руководителей в открытых кабинетах рядом с их сотрудниками, регулярные собрания, совещания с участием сотрудников различных уровней. Реальному сближению сотрудников могут способствовать и неформальные мероприятия: собрания вне работы для обсуждения критических проблем бизнеса, проведение совместного обучения, ритуалы приобщения к коллективу новых сотрудников, собрания по поводу тех или иных неформальных событий (например, дней рождения) и др.

· Признавать личный вклад сотрудников. Создавать организационные процедуры для признания и вознаграждения деятельности сотрудников. Стремление к признанию со стороны других людей является мощным мотивом человеческого поведения и деятельности. Поэтому многие компании кроме традиционных видов денежного вознаграждения находят виды поощрений, не требующие значительных финансовых затрат: предоставление гибкого графика работы, присвоение определённого звания (например, «лучший продавец года», «герой»). Фирма создаёт неформальную культуру, в которой каждый человек чувствует, что руководство гордится успехами своих сотрудников.

В преуспевающих компаниях используются различные способы проявления заботы:

1. Использование гибких форм труда. Исходя из специфики деятельности, фирма:

o предоставляет сотрудникам возможность выбрать надомную, посменную или временную работу;

o введение гибкого графика, который позволяет сотрудникам приходить на работу в течение трёхчасового «окна» утром и отработать положенные часы в другое время.

2. Предоставление личного времени, например увеличение времени календарного отпуска, в зависимости от отпуска по болезни.

3. Развитие дружеских отношений путём создания общего рабочего пространства, развития делового диалога между сотрудниками, стимулирования постоянного контакта руководителей с сотрудниками (политика «открытых дверей»).

Этот перечень не является исчерпывающим, но он иллюстрирует возможности компаний проявлять заботу о сотрудниках даже в условиях жесткой конкуренции. Но возможность проявления заботы тесно связана со стилем руководства. Роберт Б. Шо пишет, что излишняя централизация власти, сохранение её в руках лишь нескольких людей никогда не приведёт к тому уровню заботы, который необходим для поддержания доверия. «…Дело не в том, чтобы проявлять свою власть «добрее и великодушнее», а в том, чтобы в разумной степени давать людям, помогающим создавать прибыльный бизнес, право распоряжаться своей судьбой».

Достигая определённых результатов, проявляя порядочность и заботу о людях, руководителю необходимо учитывать ожидания сотрудников. Мы доверяем тем, кто оправдывает наши положительные ожидания. «… Доверие основано отчасти на умении предсказывать поведение других людей. Соответствие между тем, что мы ожидаем и тем как ведут себя другие люди, является важной основой доверия». Следовательно, руководителю важно понимать ожидания сотрудников фирмы, чтобы строить взаимоотношения, основанные на доверии. Некоторые из ожиданий весьма понятны и просты. Например, сотрудники ожидают, что им вовремя и в полном объёме будут выплачивать зарплату. Однако у ваших сотрудников могут быть и неявные ожидания, которые даже они сами не всегда осознают. Но такие ожидания оказывают существенное влияние на формирование доверия и профессиональную мотивацию. Некоторые сотрудники ожидают справедливого (в их понимании справедливости) отношения к себе со стороны руководителя, ожидают сочувствия и помощи в решении личных проблем, ожидают гарантий стабильности, но такие ожидания ими не всегда осознаются. Но если руководитель им не соответствует, он в определённой мере теряет доверие сотрудников.

Вопросы формирования доверия к руководству организации тесно связаны с качеством профессионально-психологическго отбора претендентов на руководящие должности. Дело в том, что доверие сотрудников к руководителю невозможно сформировать, если руководитель не доверяет самому себе. Это доказано в процессе многочисленных психологических исследований. Ожидания в отношении действий руководителя могут быть разными не только у разных людей, но и у одного и того же человека в различные периоды времени. Более того, они могут быть противоречивыми. Поэтому задача руководителя состоит не только в том, чтобы соответствовать ожиданиям людей, но и целенаправленно изменять эти ожидания, изменяя корпоративную культуру. В отношении этого Рберт Б. Шо пишет, что лидеры не могут стремиться к тому, чтобы оправдывать все ожидания сотрудников. Однако важную роль руководства он усматривает в том, чтобы создать такую атмосферу, в которой эти ожидания будут пониматься, разделяться и в целом оправдываться. Для поддержания доверия ожидания должны быть осуществлены или изменены так, чтобы их можно было осуществить.

Но доверия к самому себе недостаточно. Важно чтобы руководитель был способен доверять тем, кто ему подчинены. «…Если в процессе кооперации доверяет только один, а другой использует это доверие, то взаимодействие прекращается». На доверии своим сотрудникам, в частности, основывается такой важнейший элемент управленческой деятельности как делегирование полномочий. А доверие к себе, в свою очередь связано с самооценкой руководителя, его уверенностью в себе и другими личностными особенностями. Указанную зависимость схематически можно представить следующим образом: адекватная самооценка и уверенность в себе лежит в основе доверия руководителя к себе, из которого следует доверие к подчинённым, а оно в свою очередь является условием доверия к нему со стороны подчинённых.

Следовательно, изучая претендента на руководящую должность, его самооценку и уверенность в себе мы можем в определённой мере прогнозировать то, в какой мере этот человек сможет расположить к себе сотрудников, заслужить их доверие.

Итак, формирование и поддержание доверия персонала к руководителю связано с его результативностью, порядочностью и проявлением заботы о сотрудниках с учётом их ожиданий. Оно следует из доверия руководителя самому себе и другим людям. Но сложность состоит в том, что эти требования могут противоречить друг другу. Например, необходимость достижения определённых результатов может входить в противоречие требованию о проявлении заботы. Руководителю нужно уметь определять относительную важность каждого из этих императивов доверия в зависимости от ситуации. И всё же Роберт Б. Шо настаивает на том, что для поддержания доверия важны все три его слагаемых. Например, рискуют утратить доверие руководители, которые добиваются хороших результатов, но делают это не достаточно порядочными методами.

Но возможна и другая связь между слагаемыми доверия, когда низкие показатели одного из них, компенсируются высоким уровнем двух других. Недостатки в одной области доверия могут компенсироваться особой эффективностью в других.

В заключение необходимо подчеркнуть, что доверие крайне трудно (а может быть даже и невозможно) возвратить, если оно утрачено. В связи с этим Роберт Б. Шо использует понятие «порога» доверия, рассматривая его как ту грань, за которой доверие переходит в недоверие. Уровень этого порога различен для каждого человека и зависит от индивидуальных особенностей. Для одного человека достаточно десятиминутного опоздания на встречу чтобы он перестал доверять партнёру, другой же может простить непунктуальность, но теряет доверие при невыполнении договорённостей.

На порог доверия влияет характер межличностных отношений и их длительность. В начале взаимоотношений люди более внимательны к поступкам других и даже одного некорректного действия достаточно, чтобы разрушить доверие. При длительных благоприятных отношениях такие действия не являются фатальными, партнёры как правило ищут пути восстановления доверия и спасения партнёрства. Из этого следует, что руководителю нужно особое внимание уделять формированию доверия к нему со стороны подчинённых при вступлении в должность, на первых этапах руководящей работы. Репутация надёжного человека будет способствовать доверию персонала, и определённой снисходительности в случае некорректных действий. Руководитель может накапливать такой ресурс доверия, когда сотрудники меньше следят за его поступками и не подвергают сомнению принятые им решения.

1.3 Способы повышения уровня доверия в организации

Хилер Брейси, автор книги «Доверие: как его создать, как его сохранить», сформулировал 5 принципов, способствующих формированию доверия:

1) прозрачность,

2) отзывчивость,

3) внимание,

4) искренность,

5) надежность.

Прозрачность означает, что действия руководителя понятны подчиненным и не зависят от его переменчивого настроения.

Прозрачность подразумевает открытость: вы честно отвечаете на вопросы подчиненных и четко объясняете, что от них требуется для наиболее успешного выполнения проекта. Открытость порождает открытость, а от нее один шаг до доверия.

Отзывчивость - способность к быстрой, вдумчивой и честной ответной реакции и требование этой реакции от других. Ответная реакция по старинке часто воспринимается как критика. Но это совершенно необходимое условие делового взаимодействия.

Проявляя внимание к сотрудникам, руководитель показывает, что они важны для него.

Искренность гарантирует предсказуемость действий. Слова не расходятся с делами.

И, наконец, надежность - фундамент доверия. Нужно всегда выполнять свои обещания. Для этого есть три простых правила. Берите на себя только те обязательства, которые в состоянии выполнить. Остерегайтесь брать на себя туманные, неясные обязательства. Если в результате форс-мажорных обстоятельств вы не в состоянии выполнить некоторые обещания, без промедления извещайте об этом и партнеров, и сотрудников.

Андрэ де Вааль, профессор Школы бизнеса в Маастрихте (Голландия), придумал шестиступенчатую модель создания и сохранения атмосферы доверия в компании, переживающей перемены. Модель де Вааля наглядно показывает: формирование доверия - это не то, что можно однажды внедрить и потом ни о чем не беспокоиться. Доверие - это постоянно возобновляемое состояние, то, что нужно всегда поддерживать.

1. Оценить ситуацию. Надо четко понять, какие настроения царят в команде, какие имеются ожидания относительно грядущих перемен. Нельзя действовать, исходя из ложных посылок.

2. Сформулировать цели. После беседы с сотрудниками менеджер формулирует и излагает задачи, которые компания ставит перед собой, внедряя определенные инновации. Сообщая о цели перемен, менеджер создает доверительную атмосферу в команде - ведь он играет в открытую, а это сразу чувствуется. Когда цели понятны, ни у кого не сложится впечатление, что затевается какое-то тайное коварство за спиной у коллектива.

3. Поддержать сотрудников. После того как цели объявлены, важно дать персоналу понять, что инновации - в их интересах. Убедить всех, что волноваться нечего, объяснить, как грядущие изменения скажутся на работе. Необходимо оказать психологическую поддержку, и то, насколько это удастся, во многом зависит от энергичности менеджера и его способности к взаимодействию с сотрудниками.

4. Создать каналы общения. Менеджер должен быть уверен, что в процессе реализации инновационного проекта он всегда будет в курсе настроений сотрудников. Для этого можно устраивать регулярные встречи, заседания, электронные веб-форумы, где открыто обсуждать текущие события. Это позволит избежать пустых слухов и создаст почву для полного взаимопонимания между менеджментом и персоналом.

5. Публично обсудить бюджет проекта. Сотрудникам важно понять, какие ресурсы привлекаются для реализации проекта. Средств всегда не хватает, поэтому лучше открыто обсудить бюджет, чтобы ни у кого не создавалось негативных ожиданий.

6. Оценить достигнутый результат. После того как проект реализован, необходимо еще раз обсудить все возникшие по ходу дела проблемы, оценить все позитивные и негативные стороны работы коллектива и попытаться устранить выявленные недостатки. Для этого надо понять, к чему мы пришли в результате всех предыдущих шагов. Это возвращает нас к шагу номер один - проанализировать текущую ситуацию.

2. Анализ уровня доверия в ООО «СИБУР-ЦОБ»

2.1 Характеристика компании ООО «СИБУР-ЦОБ»

ПАО «СИБУР Холдинг» является газоперерабатывающей и нефтехимической компанией с уникальной бизнес-моделью, ориентированной на интегрированную работу двух основных сегментов -- топливно-сырьевого и нефтехимического.

Топливно-сырьевые продукты ПАО «СИБУР Холдинг» реализует на внутреннем и международном рынках, а также направляет в качестве сырья в нефтехимический бизнес для дальнейшей переработки в базовые полимеры, синтетические каучуки, пластики, продукцию органического синтеза, полуфабрикаты и прочие продукты нефтехимии.

По состоянию на 31 декабря 2014 г. ПАО «СИБУР Холдинг» выпускал продукты на 26 производственных площадках, клиентский портфель компании включал более 1400 крупных потребителей в топливно-энергетическом комплексе, автомобилестроении, строительстве, потребительском секторе, химической и других отраслях примерно в 70 странах мира, общая численность сотрудников Группы превышала 25 000 человек.

ПАО «СИБУР Холдинг» занимает первое место в России по объемам переработки попутного нефтяного газа, по данным Центрального диспетчерского управления топливно-энергетического комплекса (ЦДУ ТЭК), и является лидирующей компанией российской нефтехимической отрасли.

ПАО «СИБУР Холдинг» владеет и управляет самой широкой в России комплексной инфраструктурой по переработке и транспортировке ПНГ и ШФЛУ, расположенной преимущественно в Западной Сибири -- крупнейшем российском нефтегазодобывающем регионе. Эта инфраструктура включает в себя семь из девяти действующих газоперерабатывающих заводов (ГПЗ) в Западной Сибири, пять компрессорных станций и три газофракционирующих установки (ГФУ).

В 2014 г. выручка Группы составила 361 млрд руб., показатель EBITDA -- 102,8 млрд руб., рентабельность по EBITDA -- 28,5%.

Производственный комплекс ПАО «СИБУР Холдинг» состоит из трех взаимосвязанных технологических заводов: Нефтехимического завода (НХЗ), расположенного в г. Кстово и заводов Окиси этилена и гликолей (ЗОЭиГ) и «Капролактам», которые расположены в г. Дзержинске.

Рис. 1. Производственная структура ПАО «СИБУР Холдинг»

Также в группу компаний ПАО «СИБУР Холдинг» входит СИБУР-Центр обслуживания бизнеса.

СИБУР-Центр обслуживания бизнеса (СИБУР-ЦОБ) -- комплексный бэк-офис для предприятий группы СИБУР по различным, не требующим принятия решений функциям.

Центр является владельцем процессов учета и отчетности холдинга, единой методологии, контрольной среды и аналитической информации, а также обеспечивает централизованную поддержку и развитие общего ИТ-решения.

Основная задача бэк-офиса - за счет внедрения унифицированных подходов и общих инструментов, по единой методике обслуживать и поддерживать различные непроизводственные бизнес-процессы предприятий, чтобы они могли полностью сосредоточиться на основной деятельности.

Центр предоставляет предприятиям группы СИБУР широкий комплекс услуг и сервисов в области экономики и финансов, бухгалтерского и налогового учета, информационных технологий, осуществляет аналитическую поддержку и документационное сопровождение коммерческих сделок, ведет различные номенклатурные справочники.

«СИБУР-ЦОБ»:

· Полностью обеспечивает процесс перевода предприятия к себе на обслуживание, включая внедрение и настройку единой учетной системы. Проводит перенос данных, обучает пользователей, интегрирует общее решение с другими информационными системами;

· По единой методике ведет бухгалтерский и налоговый учет, поддерживает общую методологию учетной функции, взаимодействует с различными проверяющими органами и аудиторами;

· Ведет финансовую и казначейскую функции, осуществляет централизованные платежи;

· В структуре бэк-офиса работает подразделение по документальному сопровождению централизованных закупок и продаж, где готовятся различные аналитические справки и отчеты, автоматизируются и поддерживаются номенклатурные справочники;

· Бэк-офисом создана и поддерживается общая учетная система на базе 1С; обеспечивается её развитие под требования бизнеса, а также осуществляется техническая поддержка ИТ-инфраструктуры единой системы и ее пользователей.

В настоящее время единый бэк-офис СИБУРа предоставляет услуги практически всем предприятиям группы.

Таким образом, ООО «СИБУР-ЦОБ» это современное развивающееся предприятие.

2.2 Управление персоналом и корпоративная культура в ООО «СИБУР-ЦОБ»

Уровень задач, стоящих перед СИБУРом, выдвигает тему развития персонала на первый план, естественным образом превращая это часто декларативное требование в корпоративную необходимость. Высокопрофессиональный менеджер или специалист приносит компании больше прибыли, ускоряет ее развитие при сохранении устойчивости. В 60-70-х гг. XX века международные корпорации, такие как McDonalds, Coca-Cola, Motorola, Procter&Gamble, General Electric и другие, стали выстраивать свою систему развития персонала. Ее задачей было быстро обучать персонал новым технологиям, менеджменту, формировать и транслировать ценности культуры компании. СИБУР, как и лучшие мировые бизнесы, путем проб и ошибок пришел к концепции постоянного развития персонала.

Корпоративной культуре предприятия хотелось бы уделить особое внимание. Так как она в большей степени влияет на доверие между сотрудниками организации.

Под корпоративной культурой понимается внутренний компас, который позволяет сотруднику задействовать свои личные качества в профессиональной практике.

В 2010 году СИБУР принял Кодекс корпоративной этики, в котором представлены основные положения, раскрывающие особенности культуры компании. Сотрудники СИБУРа должны разделять такие общие ценности, как ориентация на результат, лидерство и инициативность, уважение к талантам коллег, способность работать в команде, доверие и честность. Это «правила игры». И вот основные из них:

1. Развитие. Компания ориентируется на мировые стандарты в производстве, ведении бизнеса и управлении персоналом. Достигать лучших образцов корпоративной практики и задавать эти образцы возможно только через инициацию и поддержку изменений, поэтому управление изменениями является одной из ключевых компетенций сотрудников. Любой процесс - деловой, производственный, организационный - в перспективе может и должен быть улучшен. Способность к развитию - одна из важнейших предпосылок карьерного роста и успехов в работе. Развитие сотрудников - приоритетная задача компании.

2. Сотрудничество и командная работа. Личные успехи действительно значимы только в контексте общего результата. В компании высоко ценится умение создать команду, вдохновить коллег и увлечь их общей целью. Помощь, оказанная другому, способствует достижению общего успеха. Сотрудник должен уметь слушать коллег и воспринимать критику с их стороны не как личную обиду, а как возможность в чем-то улучшить свои показатели. Сотрудники, находящиеся вне отношений субординации, не наделены какими-либо привилегиями в отношениях друг с другом и должны поддерживать атмосферу сплоченности.