Особенности мотивации и стимулирования труда в различных странах

Размещено на http://www.allbest.ru/

1. Китайская модель менеджмента

Наверное, сегодня уже никто не сомневается в том, что Китай постепенно превращается в мировую супердержаву. За последние десятилетия темпы роста экономики этой страны увеличиваются с рекордной скоростью: его ВВП удваивается в среднем каждые десять лет. Китай является крупнейшим производителем и экспортером текстильных товаров, зерна и мяса. Более того, после его вступления в ВТО в 2001 году такие известные в любой стране мира фирмы, как Lenovo и Haier практически встали в ряд с ведущими ТНК. Этнические китайцы проживают в крупнейших странах Юго-Восточной Азии, таких как Малайзия, Сингапур и Индонезия. Экономический сектор этих стран практически полностью контролируется этническими китайцами. В чем же состоит китайская специфика управления сотрудниками, насколько она отличается от западной схемы менеджмента и действительно ли является залогом успеха самых процветающих китайских фирм?

Единой «азиатской» модели менеджмента нет

Прежде всего, не стоит забывать о том, что нет единой «азиатской» модели менеджмента. Например, системы управления персоналом в Китае и Японии во многом отличаются друг от друга. Так, в Китае невозможно увидеть руководителя компании, который идет пить кофе с подчиненными после работы, тогда как в Японии это обычное дело, когда высшее и низшее управленческое звено общаются на равных. И это даже несмотря на то, что практически любое предприятие в Китае основывается на принципе семьи и преемственности. Этот принцип существовал еще много веков назад, только в более глобальном масштабе. Он проявлялся в управлении государством. Страной правил император, и весь народ отождествлял себя с большой семьей, во главе которой стоит всевластный правитель.

Поэтому и сейчас в Гонконге или, например, на Тайване практически невозможно найти компании, не принадлежащие членам одной семьи. И если в Японии культурные традиции и традиции управления создают основу для того, чтобы члены корпорации чувствовали себя частью одной семьи, то в Китае в подавляющем большинстве случаев сама семья - это корпорация. Но насколько рациональна эта система и является ли она критерием успеха в современном рыночном обществе?

Можно вспомнить, например, примечательную историю расцвета и упадка известной на весь мир компании «Wang Labs», которая являлась изготовителем компьютерного оборудования, а ее основатель Ван Ань был введен в Национальный зал славы изобретателей за тот огромный вклад, который он оказал на развитие мировой компьютерной индустрии. Компания была основана в 1951 году и к началу 80-х превратилась в одну из крупнейших корпораций в сфере высоких технологий. Однако в 1992 предприятие официально объявило себя банкротом. Почему так произошло?

Фрэнсис Фукуяма, американский политолог японского происхождения и автор книги «Конец истории», выделяет три этапа формирования и развития китайского предприятия, основанного на принципе семейственности. Эта схема отчасти поясняет, почему такое большое количество китайских компаний, строящихся на принципе семьи и преемственности, хотя и достигают успеха на начальном этапе развития, не могут окончательно стать динамично развивающейся структурой и нередко приходят в упадок. По этому же пути шла и компания «Wang Labs».

Если в Японии культурные традиции и традиции управления создают основу для того, чтобы члены корпорации чувствовали себя частью одной семьи, то в Китае сама семья - это корпорация

Итак, первый этап - это создание предприятие главой семьи и назначение родственников на высшие управленческие должности. Однако принятие окончательных решений и, по сути, вся власть компании сосредоточена в руках главы семьи. Именно поэтому деловую культуру Китая нередко называют персонифицированной. Такая власть основывается скорее даже не на каких-либо качествах характера или компетенциях, присущих лидеру компании, а на семейной иерархии, что далеко не всегда идет на пользу предприятию.

В случае же с «Wang Labs» все прошло более чем удачно. Ее руководитель и основатель Ван Ань обладал всеми необходимыми лидерскими качествами, профессиональными знаниями и энергией для того, чтобы сплотить весь многочисленный штат сотрудников предприятия, при этом сосредоточив в своих руках почти авторитарную власть. Прибыли компании росли с каждым днем, и в 1984 году составили $2,28 млрд. Компания тогда насчитывала 24 800 служащих, и это было одно из самых крупных предприятий Бостона.

Второй этап развития предприятия, при условии, что дела идут успешно, начинается с момента отхода от дел или смерти отца-основателя компании. По традиции, в Китае доли предприятия распределяются в равной степени между его сыновьями, что нередко провоцирует споры и даже судебные разбирательства между ними. Таким образом, фирма ослабевает и нередко в этот момент достигает окончательного упадка. Случай же с компанией «Wang Labs» показывает, что компания может достичь упадка и тогда, когда она целиком достается в управление одному наследнику.

В середине 1980-х Ван Ань решил отойти от дел и передал бразды правления успешно развивающейся тогда компании своему сыну Фреду. Но буквально через год компания пришла в упадок и к началу девяностых годов полностью обанкротилась. Что послужило причиной этому? Во-первых, некомпетентность сына Ван Аня как управляющего, что говорит о том, что традиции наследования по семейному принципу далеко не всегда приводят к успешному результату. Во-вторых, чрезмерно авторитарный, персонифицированный стиль управления, предполагающий руководство всем и сразу и с которым так хорошо справлялся основатель компании Ван Ань, был не под силу его сыну. Нужен был механизм делегирования полномочий, который в исконно китайской системе менеджмента используется в гораздо меньшей степени, чем в Японии и тем более в США.

Единичные компании, однако, доходят и до третьего этапа развития семейного бизнеса, когда контроль над компанией переходит к внукам основателя. Третье поколение, как правило, не испытывает никакой мотивации к тому, чтобы прикладывать какие-либо сверх усилия с целью вывести работу компании на новый уровень. Стоит отметить, что этот фактор низкого интереса к предпринимательству у младших поколений не является только лишь китайской чертой. В США, например, происходит то же самое, ведь там большой процент компаний тоже создается членами одной семьи, однако создатели фирм вовремя успевают передать управление предприятием в руки профессиональных менеджеров, что и спасает большинство американских компаний от упадка.

Что же можно увидеть в Китае? Семейные предприятия в большинстве своем не могут перешагнуть границу малого и среднего бизнеса. Будучи довольно гибкими и способными быстро реагировать на изменение рыночной конъюнктуры, они достигают успеха на рынках текстиля, игрушек, одежды. Однако в капиталоемких отраслях они уступают странам Западной Европы и США.

Большинство же известных на весь мир китайских компаний, в том числе упомянутые мной Lenovo и Haier, а также успешные предприятия этнических китайцев, проживающих в Малайзии, Сингапуре и в Индонезии, достигли успеха потому, что построили свой менеджмент с применением западного опыта и западных теорий, внося туда, без сомнения, и элементы китайской специфики. Для решения бизнес-задач они нанимают профессиональных менеджеров, используют механизм делегирования полномочий. Ну и, конечно, используют принцип гуаньси, который во все времена был важен для любого китайца. Буквально он означает «отношения». Китайцы придерживаются теории о том, что важно не то, что ты знаешь, а то, кого ты знаешь. Потому что твои друзья и знакомые могут в любой момент оказать тебе добрую услугу, помочь своими связями и знакомствами.

Китайцы придерживаются теории о том, что важно не то, что ты знаешь, а то, кого ты знаешь.

Таким образом, китайский менеджмент в сочетании с элементами западной системы управления сотрудниками может заложить прочный фундамент для развития компании в условиях нарастания процессов глобализации и интернационализации, которые все теснее связывают экономики мира между собой. Но, наверное, самое главное условие динамичного развития любого предприятия - это мудрость руководителя. Джек Ма, основатель китайской компании Alibaba Group, крупнейшего онлайн-ритейлера в мире, объясняет, что именно это должно быть ключевым звеном в менеджменте:«Я хочу построить компанию, в которой ключевым управленческим принципом была бы мудрость. Мудрости не учат в бизнес-школах, этот термин почему-то отсутствует в западной практике, хотя ему можно дать четкое определение, а можно и научиться быть мудрым. Мудрость в менеджменте - это сочетание интуитивных подходов (для чего мы даже проводим в компании тренинги - как научиться расслабляться, не замечать внешние обстоятельства и доверять только своему внутреннему голосу) и наработанных управленческих правил. Думаю, будущее за мудрыми компаниями, которые следуют только тем правилам, которым сами доверяют».

2. Страновые и культурные различия мотивационного процесса

Эффективный сравнительный менеджмент означает совместное с представителями других культур ведение бизнеса, основанное на признании и уважении кросскультурных традиций и выстраивании совместно разделяемой системы ценностей.

Культурные различия присутствуют повсюду, поэтому другие менеджеры должны так разрабатывать тактику ведения дел и собственного поведения, чтобы им сопутствовал успех, а деловое общение было взаимовыгодным.

Компетентность в области межкультурных коммуникаций - весомое профессиональное качество менеджера. И, наоборот, культурная некомпетентность, негибкость при культурном общении подвергают риску, в т.ч. денежному успех фирмы.

Управление отношениями, возникающими на стыке национальной и организационной культур, изучение причин межкультурных конфликтов их нейтрализация, выяснение и использование при управлении организацией и организационном проектировании поведенческих закономерностей, присущих национальной деловой культуре, образуют предмет сравнительного менеджмента.

Каждый человек хотя бы раз в жизни занимался исследованием незнакомой культуры, даже если не осознает происходящего. Это случается тогда, когда оказывается в незнакомой ему среде во время путешествий по миру, по стране или при переходе на работу в другую организацию.Каждый человек хотя бы раз в жизни занимался исследованием незнакомой культуры, даже если не осознает происходящего. Это случается тогда, когда оказывается в незнакомой ему среде во время путешествий по миру, по стране или при переходе на работу в другую организацию.

Первые исследования по сравнительному менеджменту по преимуществу имели в своей основе индивидуальные наблюдения и опыт консультантов в области управления или ученых, занятых вопросами социальной и организационной антропологии. Они носили, как правило, фрагментарный характер и описывали отдельные явления.

Лишь со второй половины 70-х гг. научные исследования приобретают более регулярный и системный характер. Осуществляется сбор и систематизация солидных объемов социологической информации. Производится их математическая обработка. При этом используются два основных метода исследования:

• сбор фактов посредством наблюдения с последующим их обобщением;

• анкетирование сотрудников и менеджеров многонациональных корпораций, проводимое в национальных филиалах, с последующим сравнением результатов.

Американские ученые Дж. Оллпорт, П. Вернон, К. Линдзи одними из первых предложили метод оценки ценностей. В проводимых ими исследованиях они использовали классификацию человеческой деятельности и базовых идей на теоретические, экономические, эстетические, социальные, политические и религиозные. Данное исследование оказалось весьма значимым для сравнительного менеджмент, поскольку доказывало взаимозависимость и взаимообусловленность ценностей и поведения.

Позднее С. Моррис также предпринял попытку соизмерить ценности с помощью специфической ценностной шкалы «образ жизни». Он опросил респондентов-студентов в США, Индии, Японии, Китае, Италии, Норвегии, Канаде и Англии оценить по семибальной шкале от начального значения «Я это очень люблю» до конечного «Я это очень не люблю» каждую из предложенных 13 категорий и отранжировать последние по степени предпочтения.

Еще одно исследование было предпринято американцем Дж Рокичем, который сравнивал представителей различных социальных и этнических групп в США, а также студентов из различных стран, используя классификацию ценностей по двум категориям «базовые» и «инструментальные».

С точки зрения сравнительного менеджмента значимость этих исследований состояла в том, что они практически обнаружили наличие существенных расхождений в системах ценностей представителей различных национальных культур и обусловленность их поведения данными ценностными ориентациями.

Используя зависимость деловой культуры от превалирующего типа религиозных верований, американский ученый японского происхождения С. Иошимури осуществил сравнительный анализ японского (буддийского) и западноевропейского (христианского) менталитетов по следующим параметрам:

мировоззрение (восприятие универсума);

формы поведения на основе этих установок;

характер социальных отношений.

В 1970 г. Г. Хофстеде в то время создатель и руководитель департамента исследований по вопросам персонала в IBM Europe, выполнил грандиозный межкультурный проект. По составленной им анкете было протестировано более 116 тыс. респондентов в 72 странах мира, занимающих 38 различных должностей, говорящих на 20 языках. Г. Хофстеде смог обработать и проанализировать массив данных после того, как ушел из IBM Europe и стал вести научно-педагогическую деятельность в школе бизнеса IDM (Лозанна, Швейцария). Итогом анализа стала изданная в 1980 г. знаменитая книга «Влияние культуры: международные различия в отношении к труду», в которой были обоснованы 4 параметра для измерения и сопоставления национальных культур, к которым позднее был добавлен 5 параметр.

Исследования Ч Хемпден-Тернера и Ф. Тромпенаарса были также выполнены на основе большого эмпирического материала, полученного в 1986-1993 гг. в ходе опросов почти 15 тыс. менеджеров из многих стран мира. Опросы проводились во время семинаров в Центре обучения международного бизнеса и его филиалах в различных странах мира. Ч Хемпден-Тернер и Ф. Тромпенаарс предложили семь параметров для сравнительного анализа и интерпретации национальных деловых культур. Кроме того, они исследовали проблемы взаимодействия и взаимного влияния национальной и внутрифирменной культуры управления в условиях глобализации экономики. Их вывод заключается в том, что доминирование национальной деловой культуры при ее взаимодействии с организационной культурой компании обусловливает существование различных моднлей последней.

Французский исследователь А. Лоран в 1970-1980 гг. провел исследование национальных особенностей менеджмента. Эмпирической базой послужили результаты опроса 817 менеджеров высшего звена управления из США и Западной Европы, проходивших профессиональную перtподготовку в знаменитой школе INSEAND (Фонтенбло, Франция). Один из наиболее принципиальных результатов проведенного исследования гласил, что, хотя нормы корпоративной культуры и правил поведения менеджеров, но на уровне культурных установок они в большей степени опираются на национальные традиции и собственные представления и предпочтения.

На основе собранной и систематизированной информации в начале 80-х гг. предпринимаются первые попытки классификации типов деловых и организационных культур, выделяются классификационные параметры или характеристики.

С известной степенью условности эти параметры можно объединить в 4 большие группы:

• Отношение к времени.

• Отношение к природе.

• Межличностные отношения.

• Типы корпоративных культур.

3. Мотивационная дифференциация в мультинациональном коллективе

На вопрос: «Следует ли управлять мотивацией сотрудников?» любой американский или европейский менеджер, не задумываясь ответит положительно. Но управлять мотивацией без представления о приоритетных потребностях, интересах, вариациях получения удовольствия на сегодняшний день не представляется возможным. Таким образом, процесс управления мотивацией основан на информационном функционировании и изучении личности сотрудника, его амбиций, его семейной ситуации и в тех же западных странах может расцениваться как посягательство на личное достоинство сотрудника. Под мотивацией нами понимается активизация резервных возможностей сотрудника. Мотивация в сравнительном менеджменте - это активизация профессиональных и коммуникативных навыков сотрудников, определяемая синергетическим эффектом межкультурного взаимодействия. Соответственно, процесс управления мотивацией в мультинациональном коллективе подразумевает позиционирование сотрудника в международной компании в соответствии с его интересами, а не только с потребностями транснациональной экспансии, формирование благоприятной и доверительной организационной среды, информирование сотрудника о стратегических намерениях организации (чаще всего филиала) и собственных карьерных перспективах.

Весьма распространенное заблуждение как российских, так и зарубежных менеджеров состоит в том, что основной причиной, которой руководствуется сотрудник, выбирающий организацию, является уровень заработной платы и возможности вертикально-карьерного роста. Спектр причин гораздо разнообразнее: в нем представлены и перспективы социализации, и возможности реализации властных полномочий, и стремление продемонстрировать собственные таланты и способности, и формирование дружественных контактов, и обретение собственной значимости, и престижность организации, и возможности обучения и командирования, и возможности по созданию и продолжению династии. В мультинациональном коллективе появляется заинтересованность в контактах с представителями других культур, великолепная возможность изучения иностранного языка, возможность изучить стиль руководства, методы управления, организации производства компаний, лидирующих в определенных отраслях. Немалую роль в сознании сложности и многообразия мотивационных проблем представителями менеджмента играют одноименные теории.

Теории мотивации сегодня разделяют на три представительные группы.

Теории подкрепления делают акцент на средствах, которые контролируют поведение человека, манипулируя последствиями. Этот метод основан на наблюдении за сотрудником, для того, чтобы выяснить какие подкрепления оцениваются сотрудником наиболее высоко. Подкрепление - это управление последствием как результатом поведения. Б.Ф. Скиннер классифицировал реакцию сотрудника на ответную (возникающую в результате стимула) и оперантную (возникающую вследствие ожидания стимула).

В основе манипуляции последствиями в теории подкрепления лежит закон эффекта Э.Л. Тордайка. Закон эффекта формируется просто, но обладает большой силой: поведение, которое влечет за собой приятный исход, повторяется с большей вероятностью, тогда как повторение поведения, чреватого неприятным исходом маловероятно.

Содержательные теории фокусируются в основном на потребностях индивида - физиологическом или психологическом дефиците, который мы стремимся уменьшить или от которого хотим вообще избавиться. Известны четыре теории: А. Маслоу, Д. Мак-Клелланда, К. Альдерфера, и Ф. Герцберга.

Процессуальные теории фокусируются на процессах мышления сотрудника, которые оказывают как положительное, так и отрицательное влияние на уровень мотивации сотрудника. Это теории Дж. Адамса (справедливости), В. Врума (ожиданий), Е. А. Локке (постановки целей).

Теория Локке известна как теория постановки целей, т.е. цели влияют на мотивацию через четыре механизма: направления внимания, мобилизация усилий, поддержка постоянства задания и содействие стратегическому развитию.

Несмотря на проработанность мотивационной тематики, для большинства руководителей компетентность по данному кругу проблем не характерна. Международный менеджмент более чувствителен к мотивационным проблемам, так как базовая расстановка кадров напрямую влияет на мотивацию, которая в конечном итоге определяет эффективность транснациональной экспансии. Поэтому программирование мотивационных процессов рассматривается как одна из наиболее сложных и стратегически важных задач.

Во многих зарубежных странах законодательная и судебная практика ограничивает работодателей и защищает права работников при воздействии на них в процессе реализации программ по управлению мотивацией. Управление мотивацией адресовано к сфере интересов сотрудника, к его целевым установкам и к семейной ситуации. В большинстве западных стран данная информация классифицируется как сугубо личная и даже интимная.

Во Франции действует закон от 31.12.92 «Об охране личного достоинства работников при найме на работу и в период действия трудового договора». В силу закона работодатель обязан уважать права сотрудников, не вмешиваясь в вопросы личной и интимной жизни. Во Франции судебная практика также установила запрет для администрации на ознакомление с личными записями сотрудников, оставленными на рабочем месте. Действуют специальные правила в отношении контроля за телефонными переговорами сотрудников в рабочее время.

Согласно ст. 20 Статуса трудящихся Испании предприниматель, осуществляя свои управленческие и контрольные полномочия, должен уважать человеческое достоинство сотрудника.

В Дании уделяется большое внимание запрету немотивированно жесткого отношения управленцев к их подчиненным. В межконфедеральном соглашении в сфере промышленности Дании установлено, что работник, чья честь была оскорблена на работе, вправе приостановить работу до того времени, пока ему не принесут извинения.

Формируется новое направление трудового законодательства, запрещающее моббинг, который расценивается как своеобразный психологический несчастный случай на производстве. Моббинг - это психологическое давление в отношении работников со стороны администрации и коллег по работе.

Таким образом, оставляя выбор форм и методов управления мотивацией сотрудников на усмотрение работодателя законодатели стран Западной Европы стремятся защитить неприкосновенность личной жизни и достоинства работника от неограниченной управленческой власти работодателя. мотивация стимулирование культурный мультинациональный

Национальные контексты удивительно солидарны в отношении к пониманию сути мотивации. Японцы, например, говорят: «Не существует плохо работающих японцев, просто работа японца не нашла». У американцев широкое распространение получила следующая идея: «В этой жизни необходимо научиться хорошо делать любимое дело, а потом найти хорошего парня, который будет за это хорошо платить».

Большинство мотивационных теорий, как содержательных, так и процессуальных, разработаны с учетом опыта США и соответствующего человеческого ресурса.

Несмотря на совпадение основных потребностей, приоритетность потребностей и зависимость возникновения определенных потребностей от реализации предшествующих у представителей разных народов и культур формируются по-разному. Восточные культуры более ориентированы на потребности общества, а западные - индивида. Иерархия, отражающая потребности китайцев, включает 4 уровня и выглядит следующим образом:

• потребности в принадлежности;

• физиологические потребности;

• потребности в безопасности;

• потребности в самореализации.

При этом пирамида западного сотрудника включает потребности в следующем порядке:

• физиологические потребности;

• потребности в безопасности;

• потребности социализации;

• потребности статуса;

• потребности самореализации.

Проблема сравнений собственной результативности и трудового вклада с результативностью и вкладом сотрудников, выполняющих аналогичную работу, на что указывает Адамс в теории справедливости, в восточных культурах может не возникать, если сотрудник, с которым возможно такое сравнение старше и опытнее.

Потребность в достижении, успехе по Мак-Клелланду, и в росте по Алдерферу также по-разному воспринимаются представителями различных культур. Если для представителя западной культуры потребность ассоциируется с индивидуальными достижениями, карьерным ростом и успешной социализацией, то японский сотрудник, руководствуясь базовым принципом гармонии групповых и корпоративных интересов, будет связывать данную потребность с коллективными достижениями и успехом субкультуры в целом. Представители латиноамериканских государств данную потребность связывают с семейными ценностями, а индусы - с духовным совершенствованием.

Представители разных культур по-разному оценивают реальность поставленной цели и свою собственную роль в данном процессе, а также роль таких факторов, как судьба и внешняя среда. Известно, что цель для представителей западных культур является сильнейшим мотиватором, для восточных культур значимость данного фактора значительно снижается.

Регулярно в западных странах, особенно в США, проводятся опросы, с помощью которого диагностируется уровень мотивации сотрудника, прежде всего удовлетворенности работой. Так, например, в США работа устраивает 75% опрошенных, 30- были очень довольны своей работой; 35- просто довольны. И только 11% оказались совершенно недовольны своей работой. Причем руководство опрашиваемых фирм думало, что только 8% сотрудников будет очень довольны своей работой. В то же время положение на рынке труда США не внушает оптимизма: 35% служащих планируют поменять работу в этом году, 32% намерены усердно и целеустремленно искать новую работу. Наиболее часто упоминаемые причины смены места работы: плохие перспективы для карьерного роста - 59%; недовольство зарплатой - 58%; недостаточное обеспечение безопасности работы - 38%. Многие признались, что вынуждены работать в условиях стресса.

Только 12% немецких служащих полностью удовлетворены своим местом работы. Наиболее высокооплачиваемой сферой оказалось производство и наименее оплачиваемой - торговля.

Заработная плата японского рабочего или служащего состоит из базовой части, к которой в течение года добавляются различные дополнительные выплаты. Так, дважды в году летом и в предновогодние праздники, японский трудящийся получает бонусы - дополнительные поощрительные суммы за усердие в работе (в размере 5-6 месячной оплаты труда). Сегодня уровень оплаты труда в Японии едва ли не самый высокий в мире. В соответствии с принципом роста оплаты труда в зависимости от стажа 50-летний сотрудник получает ежемесячно около 482 тыс. иен (немногим более 4 тыс. долл.). Если взять среднюю зарплату японца за 100%, то в Германии при том же качестве работы ее уровень составляет 81%, в США - 78%, в Италии - 60%, в Южной Корее и Тайване - 33%. А в Китае рабочий получает зарплату в 30 раз меньше, чем его японский коллега. А нанять китайского инженера для работы в японской фирме обойдется раза в три дешевле, чем собственного. Чтобы сохранить конкурентоспособность, японские компании закрывают штаб-квартиры и открывают их в Китае и Юго-Восточной Азии. За 2001 г. японские инвестиции в китайскую экономику выросли на 45%, а иностранные инвестиции в Японии понизились на 38%. Поэтому система пожизненного найма с оплатой по старшинству полностью исчерпала себя.

4. Влияние культурно-странового контекста на мотивационные изменения

Переменные, характеризующие культурно-страновый контекст (по Г. Хофстеде), международный менеджер может использовать в качестве средства мотивационного роста. Одним из главных симптомов снижения мотивации, особенно если речь идет о высококомпетентном сотруднике, является отсутствие инициативы и сопротивление изменениям. Поэтому использование индексов Г. Хофстеде в данном контексте должно характеризовать не только мотивационную специфику, но и инновативную.

1 параметр. Избежание неопределенности зависит от того, как общество относится к неизвестным аспектам будущего. Низкие значения данного показателя свидетельствуют в пользу работы, связанной с высоким риском и ориентированности на стремительную вертикальную карьеру. В этих условиях менеджмент не ограничивает иерархизацию структуры и способствует созданию большого количества автономных бизнес-единиц с линейно-функциональной структурой за рубежом (США, Гонконг, Канада, Сингапур, где потребности в росте и достижении наряду с базовыми потребностями являются приоритетными).

В противоположность этому общества, обеспокоенные своим будущим, активно избегающие риска и с помощью технологий, законов, социальных планов пытающиеся усилить ощущение собственной управляемости, имеют высокий уровень данного параметра. Поэтому высокие показатели стремления избежать неопределенности формируют приоритетность потребности в безопасности, удовлетворение которой в международной фирме предполагает следующие действия со стороны менеджмента:

• соблюдение работодателем трудового законодательства страны базирования в отношении экспатриантов, страны пребывания - в отношении местных сотрудников и третьих стран - в отношении востребованных из этих стран специалистов и работников;

• создание рабочего места, соответствующего эргономическим требованиям, требованиям безопасности, комфортности, эстетики;

• создание четких должностных инструкций на языке страны базирования, страны пребывания и языках третьих стран и ознакомления с ними каждого из востребованных в компании сотрудников;

• обязательное заключение с сотрудником договора найма или контракта; официально выплачиваемой заработной платы.

Пример - Франция, Бельгия, Греция, Португалия.

Строгий детализированный план способен оказать крайне негативное воздействие на творческую мотивационную компоненту.

2 параметр. Конфуцианская динамика как параметр национальной культуры рассматривается как распределение диапазона конфуцианских ценностей. «Сохранение лица» предполагает сохранение чувства собственного достоинства и социального статуса, в то время как «предоставление лица» - это обеспечение возможности других «сохранить их лицо». Если основываться на исследованиях в области менеджмента, то можно сделать вывод, что подход к работе, при котором люди слишком озабочены влиянием определенных действий или событий на их собственную репутацию или репутацию других людей, отрицательно отражающуюся на успехе разработки нового рыночного продукта. Менеджеры из США и Гонконга более склонны к закрытию проекта, если становится ясно, что он неперспективен, китайские менеджеры будут работать до конца.

Иногда данный параметр рассматривают как соотношение долгосрочной и краткосрочной ориентации нации. На одном полюсе - положительном находятся ценности, ориентированные на будущее, такие как настойчивость, трудолюбие, бережливость, чувство стыда, уважение родственных связей. На другом конце, отрицательном полюсе, располагаются ценности, сфокусированные на прошлом и настоящем, такие как гармоничные взаимоотношения, «наличие собственного лица», традиции. В реальности страной с одним из наиболее высоких значений данного параметра является Бразилия. Некоторые западные страны, например, Германия, Нидерланды, Швеция имеют средний уровень данного показателя. Гонконг, Тайвань, Япония, Северная Корея имеют высокий уровень данного параметра. Низкий уровень конфуцианской динамики характерен для Западной Африки, Канады и Пакистана.

Все страны подчеркнули значимость работы как источника дохода.

3 параметр. Дистанция власти или глубина властных полномочий - это степень, с которой сотрудники организации и представители социальных институтов, наименее обличенные властью, готовы принять и принимают существующую неравномерность распределения власти в обществе.

Высокие показатели дистанции власти предопределяют поиск мотиваторов преимущественно в системе взаимоотношений «руководитель-подчиненный» (Филиппины, Мексика, Индия и Франция), в то время как в странах с низкими показателями дистанции власти люди скорее будут мотивированы сферой взаимоотношений с равными по должности и командной работой (Австралия, Израиль, Нидерланды и США).

Значительная глубина властных полномочий отрицательно воздействует на инновационные процессы организации, поскольку большая глубина подавляюще действует на креативность сотрудников.

4 параметр высокий индивидуализм указывает на разновидность мотивации, ориентированной на собственные достижения, вертикальную карьеру, карьеру специалиста (США, Великобритания, Канада и Италия).

Коллективизм же опирается на мотивацию, взывающую к групповым целям и системе взаимоподдержки (Япония, Иран, Тайвань, Колумбия и др.)

5 параметр значительные показатели мужественности предполагают склонность людей к традиционному разделению труда и ролей в обществе (Венесуэла, Италия, Германия - на первое место ставят реализацию сложной, значимой задачи, финансовый аспект результата, целеустремленность).

В женственных культурах мотивация достигается выполнением более гибких ролей и сетевой работой, т.е. упор делается на людей, качество жизни, взаимопомощь, защиту окружающей среды, т.е. например, в Швеции, Тайланде, Испании.



5. Практика стимулирования труда в различных странах

Практика международного бизнеса показывает, что универсальной системы вознаграждения, пригодной для любого типа работника и любой страны, не существует.

Формы стимулирования персонала делятся на 4 группы:

основное материальное вознаграждение рассматривается как базисное для любой страны и условий работы. Оклад (жалованье или ставка заработной платы) составляет, как правило, от 40 до 70% общего размера вознаграждения работника международной фирмы. Второй уровень - надбавки, доплаты, дополнительные выплаты, премии и комиссионные вознаграждение (для торговых работников фирмы) - составляет в сумме до 60% общих выплат. И наконец, участие в прибылях и опционы представляют собой особый инструмент стимулирования, который используют далеко не все международные фирмы и, в основном, для руководящих работников.

Компенсации - специфический набор инструментов стимулирования работников в международной фирме (особенно при заграничных назначениях). Это главное, что отличает системы вознаграждения в «домашней» среде от международной. Фирмы компенсируют работнику реальные и предполагаемые затраты, связанные с перемещениями (транспорт, наем помещений, питание), а также предоставляет социальные выплаты и льготы (по обучению детей, по проведению праздников, отпусков и т.д.).

Нематериальное стимулирование представляет собой классические формы мотивации сотрудников без материального вознаграждения (благодарность, награды, поощрения, новая работа, досрочное продвижение), а также игры, конкурсы и программы общего и специального обучения.

Смешанное стимулирование использует комбинированные (материальные и нематериальные) формы и поэтому является необходимым дополнением к основному стимулированию и компенсациям. Разнообразные приемы побуждения работников (призы, подарки, пенсионные и страховые программы) направлены на укрепление лояльности работников в настоящем и увеличение продолжительности их активной работы в будущем.

Как в целом на процесс управления человеческими ресурсами, так и на формирование эффективной мотивации в условиях международного менеджмента влияет значительное количество факторов:

• культурные факторы. Существующие культурные факторы и этнические проблемы разных стран накладывают отпечаток на действующий персонал международных фирм.

• экономические факторы. Различия в экономических системах во многом определяет характер привлечения и использования рабочей силы в зарубежных операциях международных фирм.

• стиль и практика управления. Различные взгляды на стили управления в разных странах может привести к конфликтам между персоналом штаб-квартиры фирмы и ее зарубежных филиалов. С другой стороны, знание национальных особенностей управления персоналом позволяет руководству международной фирмы переносить положительный опыт в другие страны.

• различия рынков труда и факторы трудовых затрат. Особенности структуры рабочей силы и затрат на нее существуют во всех странах. Различия в трудовых затратах могут стать источником противоречий.

• проблемы перемещения рабочей силы. При перемещении рабочей силы в другие страны перед людьми возникают правовые, экономические, физические и культурные барьеры. Для их преодоления международным фирмам приходится разрабатывать собственные методики набора, ориентации и стимулирования работников.

• факторы отношений в промышленности. Отношения в промышленности (особенно отношения между рабочими, профсоюзами и предпринимателями) имеют существенные различия в разных странах и оказывают огромное влияние на практику управления человеческими ресурсами.

• национальная ориентация. Персонал филиалов или местных отделений международной фирмы может делать главный упор не на глобальные, а на национальные интересы.

• факторы контроля. Территориальная удаленность и специфические черты зарубежной деятельности затрагивают контроль над персоналом международной фирмы.

• Культурные и национальные факторы наиболее значимые в рамках международного менеджмента.



Список источников

1. Адаир Дж. Эффективная коммуникация. - М.: Изд-во ЭКСМО, 2003. - 240 с.

2. Арнаутова Ю.Е. Средневековые истоки современной корпоративной культуры // Менеджмент в России и за рубежом.- 2008.- №1.-С.119-124

3. Багриновский К.А., Бендиков М.А., Исаева М.К., Хрусталев Е.Ю. Корпоративная культура в современной экономике России // Менеджмент в России и за рубежом. - 2004. - №2. - С. 59-64.

4. Садохин А.П. Теория и практика межкультурной коммуникации: Учеб. пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. - 271 с.

5. Силичев Д.А. Культурология. Конспект лекций. - М.: «Приор-издат», 2004. - 208 с.

6. Симонова Л.М., Стровский Л.Е. Кросс-культурные взаимодействия в международном предпринимательстве. Учебное пособие для Вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. - 189 с.

7. Сорокина А.В. Основы делового общения. Конспект лекций. - Ростов на Дону: Феникс, 2004. - 224 с.

8. Сравнительный менеджмент / Под. Ред. С.Э. Пивоварова. - СПб.: Ритер, 2006. - 368 с.

9. Страны мира. Современный справочник / Сост. Ю.А. Сереженко, Н.Ю. Дмитриева, О.А. Иванова, Н.А. Сарафанова. - М.: ООО «ТД «Издательство Мир книги», 2005. - 416 с.

10. Андреева Т.М.Китайская модель менеджмента: можно ли достичь успеха, не глядя на Запад/Т.М.Андреева//Всё о бизнесе. - 2014. - №9. - С.139-145

11. Виногродский Б.Б.Менеджмент в китайской традиции/Б.Б.Виногродский, В.С.Сизов//Вопросы новой экономики. - 2010. - №1. - С.97-110

12. Дудников Г.В. Специфика китайского стиля управления: сравнение с японским и американским менеджментом/Г.В.Дудников//Восток. Афро-Азиатские общества: история и современность. - 2011. - №4. - С.111-120

13. Кайфэн Б. Особенности национального менеджмента на примере Китая/Б. Кайфэн//Проблемы современной экономики. - 2012. - №1. - С.128-131

14. Попович Н.А. Китайский менеджмент как способ управления компаниями/Н.А. Попович //Вестник Омского университета. - 2012. - №3. - С.68-69

Размещено на Allbest.ru