Рыночные условия процесса разработки и реализации управленческих решений

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

1. Рыночные условия процесса разработки и реализации управленческих решений

Принятие решения -- это процесс анализа, прогнозирования и оценки ситуации, выбора и согласования наилучшего альтернативного варианта достижения поставленной цели. Следовательно, процесс принятия решения -- это процесс выбора лицом, принимающим решение, наиболее эффективного варианта из множества альтернатив. Данный процесс -- это деятельность, осуществляемая по определенной технологии с использованием различных методов и технических средств, направленная на разрешение определенной управленческой ситуации путем формирования, а затем реализации воздействия на объект управления. В организационном аспекте данный процесс представляет собой совокупность закономерно следующих друг за другом в определенной временной и логической последовательности этапов, между которыми существуют сложные прямые и обратные связи. Каждому этапу соответствуют конкретные трудовые действия, направленные на выработку и реализацию решения. Эту повторяющуюся систему действий принято называть технологией процесса выработки и реализации решений. На любом уровне менеджер должен справляться с целым потоком решений. Некоторые решения похожи на те, которые были приняты ранее, другие -- совершенно новые, при этом столь важны, что требуют тщательного обдумывания. Решения иногда следует принимать самостоятельно, иногда -- взаимодействуя с другими людьми.

Стадии процесса принятия решений

Типовые процессы принятия решений, реализуемые в самых различных областях деятельности, имеют много общего, поэтому необходима некоторая универсальная «типовая» схема процесса принятия решения, устанавливающая наиболее целесообразный набор и последовательность действий. Данную схему следует рассматривать не как жесткий алгоритм выработки и принятия управленческого решения, а как логическую и наиболее приемлемую схему действий менеджера в часто встречающихся проблемных ситуациях.

Типовой процесс принятия решений включает: предварительное формулирование проблемы; определение целей решения и выбор соответствующих критериев оптимальности; выявление и установление ограничений; составление списка альтернатив и их предварительный анализ с целью исключения явно неэффективных; сбор управленческой информации и прогнозирование изменений параметров решения в будущем; точное формулирование поставленной задачи; анализ и выбор метода решения задачи и разработку алгоритма решения; разработку модели решения, позволяющую оценивать эффективность каждой альтернативы; оценку альтернатив и выбор наиболее эффективных; принятие решения; доведение решения до исполнителей; выполнение решения и оценку результата.

Необходимость в разработке управленческого решения возникает при осознании проблемы. Поэтому уделим некоторое внимание проблемам. Наличие проблемы можно представить как критическое рассогласование между желаемым положением и реальным. Существуют два подхода к определению проблемы. Согласно первому проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты. Во втором случае в качестве проблемы рассматривают существующую потенциальную возможность. Осознание проблемы возникает при определенном критическом значении рассогласования между существующим и желаемым значениями эффекта. Это критическое значение определяют для каждой конкретной ситуации, используя типовые представления. Индикатор проблемы --достижение одним или несколькими параметрами эффекта критического значения. При этом выделяют: осознание проблемы -- установление факта ее существования в результате контроля деятельности или исследования рыночных возможностей. Проблема, достигшая определенной остроты, трансформируется в мотив для деятельности организации и ее менеджеров; определение проблемы -- ответ на вопросы: что действительно происходит в организации, каковы причины происходящего и что за всем этим стоит. Определение и последующее формулирование проблемы позволяет менеджеру ранжировать ее в ряду других проблем. Кроме того, весьма важно, чтобы все лица, связанные с разработкой управленческого решения, одинаково (однозначно) понимали суть проблемы. В основу определения приоритета проблемы могут быть положены следующие факторы: последствия возникновения проблемы; воздействие проблемы на организацию; срочность разрешения проблемы и ограничения во времени; мотивированность и наличие соответствующих способностей у участников; возможность решения проблемы без участия менеджмента или в ходе решения других проблем.

Методы, применяемые на этапе оценки альтернатив

Оценка решений включает определение достоинств, недостатков и возможных последствий каждого из них. Для сравнения решений используют методы: многокритериальной оценки; экспертной оценки. Эти методы позволяют провести сравнение альтернатив решений по установленным ранее (на этапе формулировки критериев и ограничений) критериям. Для определения возможных последствий принятия каждой из альтернатив широко используются методы: поискового прогнозирования; нормативного прогнозирования. Область применения методов экспертных оценок весьма широка.

Методы многокритериальной оценки альтернатив

При разработке управленческих решений важно правильно оценить сложившуюся ситуацию и альтернативные варианты решений, чтобы выбрать наиболее эффективное решение, соответствующее целям организации. Организация, лицо, принимающее решение, при принятии решений руководствуются целями, которые они стремятся достигнуть. Каждой цели должен соответствовать критерий, с помощью которого может быть оценена степень достижения цели. Например если цель -- обеспечение высокого качества выпускаемого предприятием изделия, то в роли интегрального критерия может выступать качество изделия, а в роли частных критериев -- показатели, характеризующие функциональные возможности изделия (экономические, экологические, эргономические, а также показатели надежности, безопасности и др.). Естественно, что, оценив предварительно значения частных критериев для объекта, мы с большей достоверностью можем оценить качество объекта в целом. Иногда единственный критерий, используемый для оценки объекта экспертизы, называют скалярным, а совокупность критериев, характеризующих объект экспертизы, -- векторным критерием

Свойства критериев оценки альтернатив

Набор критериев, предназначенный для оценки объекта экспертизы, должен обладать рядом свойств, делающих его использование оправданным: полнота -- критерии, входящие в набор, должны обеспечивать адекватную оценку объекта экспертизы либо оценку степени достижения цели, стоящей перед ЛПР, если набор критериев предназначен для этого. Иными словами, в наборе критериев должны быть представлены критерии, характеризующие все основные аспекты оценки. Получив значения оценок эксперта по каждому из критериев, входящих в состав набора, мы должны иметь возможность дать оценку объекту экспертизы; действенность (операционность) -- критерии должны быть однозначно понимаемы как экспертами, так и лицом, принимающим решение и способствовать выработке и принятию эффективных решений, т.е. характеризовать основные аспекты анализируемой ситуации и быть доступными для получения оценок по ним; разложимость -- эксперту либо ЛПР удобнее работать с небольшим числом критериев (по оценке некоторых авторов, критериев должно быть не более 7), поэтому если анализируемая ситуация такова, что должна оцениваться с помощью слишком большого числа критериев, то целесообразно разбить их (разложить) на более мелкие группы для удобства одновременной работы с ними; неизбыточность -- чтобы избежать дублирования при оценке анализируемой ситуации, критерии должны быть неизбыточны. Бывает, что избыточность возникает за счет одновременного рассмотрения как критериев, характеризующих получаемые результаты, так и средств их достижения либо одновременного рассмотрения как входных характеристик системы, так и выходных; минимальная размерность -- в набор критериев для оценки анализируемой ситуации целесообразно включать лишь те критерии, без которых такая оценка невозможна. Этот принцип также направлен на то, чтобы процедура многокритериального оценивания не была без необходимости слишком громоздкой.

Методы экспертной оценки

Для широкого круга неформализуемых проблем (в политической, идеологической, экономической, социальной, военной и других сферах человеческой деятельности) экспертные процедуры наиболее эффективны, а в ряде случаев могут оказаться единственным средством их решения. Метод экспертной оценки основывается на построении высококвалифицированным специалистом (экспертом) рациональной процедуры интуитивно-логического анализа в сочетании с количественной оценкой и обработкой результатов. Типовые задачи, решаемые методами экспертной оценки, следующие: составление перечня свершения возможных событий в различных областях деятельности организации за определенный промежуток времени; определение целей и задач управления с упорядочением их по степени важности (ранжирование в дереве целей); определение альтернативных вариантов решения задачи с оценкой их предпочтения; альтернативное распределение ресурсов для решения задачи с оценкой их предпочтительности, и т.д. При выполнении своей роли в процессе управления эксперты выполняют две основные функции: формируют объекты экспертизы (альтернативные ситуации, цели, решения и т.д.); производят измерение характеристик сформированных объектов (вероятности свершения события, коэффициентов значимости целей, предпочтений решений и т.п.).

Методы, применяемые на этапе выбора, реализации решения и оценки результата

После получения оценок каждой из альтернатив руководитель должен выбрать одну из альтернатив для последующей реализации. Этот этап может выполняться путем сравнения полученных оценок альтернатив с использованием или без использования вычислительной техники. Как правило, выбирается та альтернатива, которая имеет самые высокие оценки по установленным критериям. После доведения приказа до исполнителей осуществляется реализация решения, т.е. выполнение ответственными исполнителями всех указанных в приказе мероприятий.

2. Особенности принятия управленческих решений в условиях рыночных отношений

Рыночные управленческие решения (РУР) являются важным процессом, связывающим основные функции управления - планирование, организацию, мотивацию и контроль. Решения, принятые руководителем, не только определяют эффективность деятельности организации, но и возможность ее устойчивого развития и выживания в быстроизменяющемся мире. В современных условиях существует большое количество крупных и гигантских организаций, в которых роль управленческого решения возрастает. В современных условиях большое количество руководителей высшего и среднего управленческого звена, профессиональной обязанностью каждого руководителя является принятие решений в соответствии с делегированным им объемом полномочий. В новых организациях возникает понятие компетентности руководителя, которая определяется эффективностью принятых им решений и умением принятые решения реализовывать.

Управленческие решения - результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов для достижения конкретной цели менеджмента. Экономическая сущность УР проявляется в том, что на разработку и реализацию любого УР требуются финансовые, материальные затраты, поэтому каждое УР имеет реальную стоимость. На стадии подготовки УР проводится экономический анализ ситуации на микро- и макроуровне, включающий поиск, сбор и обработку информации, а также выявляются и формулируются проблемы, требующие решения. На стадии принятия решения осуществляется разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, проводимых на основе многовариантных расчетов; отбор критериев выбора оптимального решения; выбор и принятие наилучшего решения. На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения. Каждое УР имеет свой конкретный результат, поэтому цель управленческой деятельности состоит в нахождении таких форм, методов, средств и инструментов, которые могли бы способствовать достижению оптимального результата в конкретных условиях и обстоятельствах.

Двигателем рыночной экономики принято считать предпринимателей как деловых, инициативных, творчески мыслящих, наконец предприимчивых людей, осуществляющих свою деятельность самостоятельно, на свой страх и риск, под собственную имущественную ответственность и направленную на получение прибыли. Предпринимательство предполагает наличие новаторской экономической деятельности, касающейся не только нахождения новых источников сырья и рынков сбыта, реорганизации производства и освоения новых видов продукта, но и внедрения широкого круга инноваций. Можно даже встретить суждения, что именно нововведения служат характерным признаком предпринимательства, без чего говорить о предпринимательской деятельности неправомерно. Целью предпринимательской деятельности является получение прибыли, для достижения которой предприниматель стремится обеспечить оптимальное использование имеющихся в его распоряжении факторов производства (капитала, труда, земли).

Предпринимательство немыслимо без экономической свободы - она необходимое условие для развития предпринимательской деятельности, экономического развития общества в целом. Под экономической свободой в данном случае понимается наличие определенных прав, гарантирующих самостоятельное принятие решений, касающихся выбора вида деятельности, приносящей прибыль, реализации своей хозяйственной активности, а также возможности распоряжения продуктом своей деятельности и приносимого дохода. С очевидностью, командно-административная система такой свободы предоставить не могла и не должна была, ибо в противном случае подрывала бы основу своего существования. Развитие предпринимательства является основой для становления рыночной экономики, и сегодня, так или иначе, оно получает широкое развитие. Наряду с этим разрешенными становятся многие другие виды деятельности, ранее подвергавшиеся запрету и преследованию.

Именно предприниматель представляется главным действующим лицом рыночной экономики, реализующим в процессе своей деятельности присущие ей экономические отношения собственности. И само управление (или менеджмент) понимается как проявление предпринимательской способности направлять используемые ресурсы в ту сферу, где существует возможность получение наилучших результатов. В условиях рыночной экономики пестрая картина успехов бизнеса является прежде всего результатом успешности управленческой деятельности, предприимчивости руководства фирм.

Система управления предполагает наличие субъекта и объекта управления: субъектом управленческой деятельности может считаться аппарат администрации, а объектом - организация, предприятие или, говоря современным языком, - компания. Система управления требует прямого и обратного взаимодействия субъекта и объекта, то есть воздействия администрации на объект управления и осуществления обратной связи - для получения информации о результатах такового воздействия. Иными словами, в основе управления лежит потребность и возможность субъекта управлять, а объекта - выполнять управленческие решения. Наличие у субъекта управления возможности выполнять свои управленческие функции определяется прежде всего существованием необходимых каналов связи и передачи информации, доступностью необходимой техники управления. Но главное в том, располагает ли субъект управления рычагами воздействия на объект управления, с помощью которых можно побуждать последнего выполнять управленческие команды. Прогнозирование, как первая стадия управленческого процесса, предполагает оценку вероятности наступления тех или иных событий, позволяет наметить направление развития компании и определить необходимость соответствующего ресурсного обеспечения. Экономическое прогнозирование при этом должно учитывать тенденции изменений не только в экономической сфере, но и в иных, могущих оказывать на нее влияние.

Планирование осуществляется уже на базе прогнозов, здесь формулируются цели и задачи, а также возможности их достижения. На стадии же регулирования осуществляется корректировка отклонений плана, возможных в процессе его реализации. Даже самое тщательное прогнозирование и разработка плана не освобождают менеджеров от необходимости корректировки и регулирования, что обусловлено самим характером рыночной экономики. В процесс регулирования с необходимостью включается учет, контроль и анализ хозяйственной деятельности. Первый этап управленческой деятельности, реализуемой в условиях рыночной экономики, а равно и развивающейся в этом направлении, - прогнозирование; как отмечалось ранее, он предполагает вероятностную оценку состояния объекта, процесса или явления в определенном будущем и включает в себя альтернативные пути достижения намеченных или желаемых результатов. Прогнозирование предполагает снятие неопределенности относительно будущего состояния объекта анализа. Составление прогнозов, само по себе, - дело довольно сложное, не говоря уже о необходимости сбора довольно обширной информации. Прогноз всегда носит вероятностный характер, степень же его точности определяется не только количеством и достоверностью собираемой информации, компетентностью специалистов, его осуществляющих, но и долгосрочностью самого прогноза. Некоторые исследователи в качестве параметра, определяющего точность прогнозов, указывают “турбулентность” - степень устойчивости развития анализируемых процессов. При плановой экономике прогнозировать нужно было, опираясь преимущественно на плановые показатели народнохозяйственного развития страны. В условиях же развития рыночной экономики, с высокой степенью рисков и непредсказуемости, прогнозирование становится постоянной необходимостью, и делать это можно достаточно эффективно, с большой вероятностью получения достоверной информации только опираясь на логику ее развития. Здесь должны использоваться принципиально иные подходы и специальные методы, нежели в случае плановой экономики. При этом следует учитывать, что в условиях переходной экономики, которая отличается неустойчивостью экономического развития, точность прогнозов существенно снижается.

Экономические прогнозы могут строиться относительно структуры производства, развития внутри- и внешнеэкономических связей, оценки основных показателей хозяйственной деятельности фирмы, таких как: прибыль, цена, объем продаж и др. И уже на базе прогнозов, касающихся отдельных сфер, должен разрабатываться общий прогноз экономической деятельности. При прогнозировании большое значение имеет выбор метода, способного обеспечить функциональную полноту, достоверность, точность прогноза при уменьшении затрат времени и средств на его разработку. Сложность выбора метода прогнозирования связана с тем, что, во-первых, в последнее время в связи с разнообразием задач прогнозирования существенно возросло и количество методов. Видимо, такая тенденция получит дальнейшее развитие. Поэтому немало времени потребует даже простое ознакомление с содержанием известных методов. Во-вторых, возрастает сложность самих задач, которые приходится решать в процессе прогнозирования, и объектов прогнозирования. В-третьих, выбор методов прогнозирования осложняется динамичностью самой рыночной среды, сокращением жизненного цикла товаров и предприятий, их выпускающих.

Среди наиболее распространенных методов прогнозирования можно привести следующие: сравнительный метод, используемый при наличии аналогов и возможности переноса полученных, данных на объект прогноза; методы экспертных оценок, применяемые при отсутствии сходных объектов, либо возникающих сложностях в получении необходимой и достоверной информации.

Сущность экспертных методов прогнозирования заключается в выработке коллективного мнения группы специалистов в области управления. Прогнозные экспертные оценки основаны на использовании профессионального опыта и интуиции. Здесь различают метод “мозговой атаки”, проводимый в форме коллективного обсуждения проблемы, и метод Делфи, предусматривающий вовлечение в процесс прогнозирования группы специалистов, выполняющих роль экспертов. Руководитель путем письменного опроса выясняет их мнение относительно возможностей компании в будущем. Причем каждый эксперт знакомится с мнением своих коллег, в результате чего достигается определенное согласие в решении обсуждаемой проблемы. Экспертные методы прогнозирования целесообразно применять, когда объекты прогнозирования не поддаются предметному описанию или математической формализации, отсутствует достоверная статистика, характеризующая объект, рыночная среда функционирования объекта отличается неопределенностью. Объектом данного метода прогноза, как правило, являются спрос на продукцию компании, перспективы ее технологического развития. Нередко инвесторы или кредиторы с целью определить, насколько привлекательным и перспективным для них будет проект, в который их приглашают вложить деньги, практикуют экспресс-опросы специалистов в данной области. Мнения этих независимых экспертов и становятся подчас основой для принятия решений; методы моделирования - такие как теория игр, метод сценариев, динамическое моделирование и др., при которых осуществляется анализ экономико-математической модели объекта и прогнозируются возможные его состояния; параметрические методы - это методы прогнозирования по удельным показателям и уравнениям регрессии. Они применяются в том случае, когда отсутствуют сведения, необходимые для детальных расчетов затрат на освоение, изготовление, эксплуатацию и ремонт проектируемых объектов. Эти методы основаны на выявлении зависимостей между параметрами объекта и организационно-техническим уровнем производства, с одной стороны, и полезным эффектом или элементом затрат, с другой. Для установления уравнений регрессии необходимо, чтобы количество статистических данных превышало не менее чем в 3 раза массив факторов. По объектам, не отвечающим этим требованиям, полезный эффект или затраты, как правило, определяют исходя из удельных показателям; метод экстраполяции, его сущность состоит в изучении деятельности объекта как в прошлом, так и в настоящем, выявлении определенных закономерностей, факторов ускорения и торможения развития и построении на основе полученных данных прогноза относительно его будущего состояния. Методы прогнозной экстраполяции оперируют количественной информацией. Они используются на ранних стадиях разработки будущего проекта, когда количество его известных параметров ограничено.

Методы экстраполяции основаны на прогнозировании поведения или развития объекта в будущем по тенденциям его поведения в прошлом. Последний из методов имеет более узкое применение, так как предполагает наличие: устойчивости развития фирмы, общественного развития, линейного пути или пути, могущего иметь определенную формализацию. Однако этого сложно ожидать даже в условиях развитого рынка, а уж тем более в переходной экономике. В каждом из методов обычно определяется точность осуществления прогнозов, которая зависит от многих факторов. Вероятность того или иного явления, протекания процесса обуславливается влиянием как случайных факторов, так и закономерных, проявляющихся вследствие действия определенных законов, механизмов, взаимосвязанности процессов и явлений. На основе прогнозов составляются планы. План позволяет фирме достигнуть намеченных целей и требует комплексного анализа различной информации - о прошлом, настоящем и будущем самой компании. Если необходимость прогнозирования практически не вызывает сомнений, ибо обуславливается актуальностью дальнейшего развития, то правомерен возникнуть вопрос: столь уж важно оглядываться на прошлое? Оказывается, что это важно и действительно нужно. Проанализировав пройденный путь, можно не только избежать допущенных ошибок, но и выявить различные тенденции в процессе развития компании. Поэтому анализ ее деятельности фирмы выступает важной составляющей бизнес-плана.

Широко распространено мнение, что в условиях переходной экономики, политической и экономической нестабильности планирование не имеет смысла. Но на самом деле, и практика экономической жизни это подтверждает, чем выше уровень неопределенности, порождаемой нестабильностью, тем значительнее роль планирования. Очевидно, что в процессе планирования обосновываются различные варианты хозяйственно-финансовой деятельности субъектов. Другое дело, сама система планирования должна быть адаптирована к условиям переходной экономики, трансформации экономической системы в стране. Изменившиеся условия хозяйствования в России, в частности, выражаются в том, что для оценки результатов деятельности предприятий используются принципиально иные критерии. Среди них первостепенное значение придается показателю “максимум прибыли на единицу затрат в долгосрочной перспективе”. Он удобен для расчетов, сопоставления затрат и результатов. Величина прибыли зависит от конкурентоспособности продукции предприятия, его доли на рынке, уровня издержек и т.д. Именно исходя из этого критерия оценивается сегодня (или должны оцениваться) эффективность работы, определяются выбор вариантов принимаемых решений, система стимулирования работников, направления деятельности компании. Планирование предусматривает выделение в нем стратегического и оперативного аспектов, где последнее предполагает более широкое развертывание стратегического плана с приложением его к конкретным исполнителям. Стратегическое планирование актуально практически для любого хозяйствующего субъекта.

Существующие различия в процессе стратегического планирования зависят главным образом от размеров организации, организационно-правовой формы. Стратегический план может состоять из нескольких этапов, хотя у разных авторов здесь наблюдаются некоторые отличия. В наиболее общем виде стратегический план включает следующие этапы: анализ окружающей среды, который предполагает исследование внешней среды, тенденций развития рынка с использованием маркетинга на основе обработки информации о внешнем окружении компании и оценки ее стратегических возможностей. Исследование внешней среды компании используется ее руководством для обоснования и оценки выбора стратегии, осуществления стратегического планирования; формирование приоритетов, в рамках которого разрабатываются стратегические цели, ориентированные на решение перспективных масштабных проблем, качественно меняющих жизнь и лицо компании, измеряемые с помощью количественных показателей и описываемые качественно; увязывание целей с ресурсами, когда анализируется достаточность собственных ресурсов, включая резервы, возможность и необходимость привлечения дополнительных средств извне; выработка и оценка альтернативны стратегий и выбор одной из них. В процессе оценки альтернативных стратегий менеджеры внимательно изучают каждую из них, взвешивают все плюсы и минусы предложенных вариантов, анализируют факторы, определяющие успех стратегии, в том числе конкурентные преимущества компании, способствующие эффективной реализации стратегии; внедрение выработанной стратегии и экспертный стратегический контроль. На этом этапе стратегического планирования даются рекомендации для каждого подразделения компании. Успех любой стратегии зависит от постоянного, последовательного контроля за ее реализацией на всех этапах. Важно и систематическое наблюдение за изменениями в ключевых сферах экономики страны, состоянием наиболее значимых ресурсов, положением конкурентов, другими элементами внешней среды; на заключительном этапе на основе стратегического планирования разрабатываются текущие планы, в том числе в подразделениях компании, которые впоследствии потребуют совместного согласования. Необходимым условием эффективности сформулированной стратегии и предпринимаемых действий является тесная взаимосвязь текущих планов и стратегических целей. Регулирование предполагает анализ деятельности в свете его соответствия разработанному плану. Для этого обычно создается система оперативной связи, позволяющая учитывать все отклонения от намеченного плана и осуществлять необходимое корректирование.

Таким образом управление, и его составляющие - прогнозирование, планирование и регулирование - присущи любой экономической деятельности. В условиях же рыночных отношений, в том числе переходной экономики, они находят свое воплощение в разработке бизнес-планов.

принятие управленческий решение прогнозирование

Список литературы

1 Алёхин Э.В. Государственное и муниципальное управление: Учебное пособие. - Пенза: Пенз. гoс. ун-т, 2012

2 Алёхин Э.В. Управление региональной экономикой: Учебное пособие. - Пенза: Изд-во ПГУ 2013,

3 Малин, А.С. Исследование систем управления: учебник / А.С. Малин, В.И. Мухин. - М: ГУ ВШЭ, 2011.

4 Теории местного экономического развития : учебное пособие / Ю.В. Филиппов, Т.Т. Авдеева, Т.Г. Лаврова. -- М. : КНОРУС, 2012

5 Трусь А.А.. Управленческие решения: психологический аспект: учебное пособие для студентов вузов. - Минск: Издательство Гревцова, 2011. - 143 с.

6 Управленческие решения: технология, методы и инструменты: учебное пособие / П.В. Шеремет, В.В. Радионов, Л.Е. Никифорова, С.В. Петухова. - 2-е изд., стер. - М.: Омега-Л, 2011. 398 с.

7 Фатхутдинов Р.А. Управленческие решения: учебник для студентов вуза. - Изд. 6-е, перераб. И доп. М.: Инфра-М, 2013. - 343 с.

Размещено на Allbest.ru